【正文】 是管理。要仔細(xì)研究每一種技術(shù)活動在不同等級水平上的特征，以及每一個等級必須做出技術(shù)貢獻(xiàn)，并以此作為晉升的標(biāo)準(zhǔn)。必須讓制度在雇員中具有足夠的可信度。（2）管理層要給予足夠的支持和熱情。1．總的指導(dǎo)原則（1）雙／多階梯制度要不斷地進(jìn)行變革。結(jié)構(gòu)確定下來以后，就要對每一個階梯以及其中的每一個職位進(jìn)行描述說明，要講清楚各個階梯之間的差別，這樣員工才能知道自己最接近于哪一個階梯；要明確地指出每一個職位的崗位職責(zé)、績效標(biāo)準(zhǔn)和資格要求等，并要確定對應(yīng)的報酬。在最早開發(fā)出的方案中是沒有技術(shù)服務(wù)階梯的，但在實際運用時，有一個被公認(rèn)為做出了很大貢獻(xiàn)的晉升候選人，應(yīng)該晉升到更高位置，但沒有一個適合他的已有階梯，因為按照這些階梯的要求，他并不符合資格要求。這種做法無疑對留住技術(shù)人員會起到很好的作用，越是優(yōu)秀的技術(shù)人才真工資待遇會越高，其他各種福利也會比較優(yōu)厚，這會減少他們“跳槽”的可能性。為了進(jìn)一步激勵技術(shù)人員，聯(lián)想公司的專業(yè)技術(shù)升遷體系的工資待遇又比相對應(yīng)的行政系列高出一點。這套專業(yè)技術(shù)升遷體系分為三大類人小級。有了這種制度，沒有管理興趣或管理能力的專業(yè)技術(shù)人員就可以在技術(shù)階梯上升遷，既保證了對他們的激勵，又使他們能充分發(fā)揮自己的技術(shù)特長。對企業(yè)來說是一種極大的浪費，可以說是用一個出色的專家換來了一個蹩腳的經(jīng)理。淺談雙/多階梯晉升制度一、 雙／多階梯制度產(chǎn)生的初衷對專業(yè)技術(shù)人員傳統(tǒng)的獎勵方式就是將其提拔到管理層，這種做法有嚴(yán)重的弊病。因此應(yīng)該給專業(yè)技術(shù)人員提供一種不同于管理階梯的升遷機會，出于這樣的需要，雙／多階梯制度應(yīng)運而生。二、具體見表1。初級系列的差別不大，系列越高差別就越明顯。2．英國道康寧公司表2列出了道康寧公司多階梯制度的情況。因此，公司決策層認(rèn)識到已有的階梯還沒有涵蓋公司技術(shù)工作的所有方面，所以又新增了一個技術(shù)服務(wù)階梯。雙／多階梯制度的定義工作做好之后，就可以對員工的資格進(jìn)行評審，以確定每個人在雙/多階梯中的位置，對于技術(shù)階梯來說就是確定職稱。當(dāng)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化發(fā)生改變和取得進(jìn)步的時候，雙／多階梯制度也要隨之加以變革。為了開發(fā)和實施這一制度，管理者必須付出時間和努力，管理者的熱情必須是能夠看得見的。必須讓他們相信這種制度為他們的職業(yè)發(fā)展提供了一種可行的替代方式。（5）要重視企業(yè)文化的建設(shè)。必須改變這種觀點，要讓所有員工都真正認(rèn)識到技術(shù)對于企業(yè)的成功同樣是非常重要的。非物質(zhì)報酬有這樣一些內(nèi)容：企業(yè)外部同行對其技術(shù)成就的認(rèn)可，更好的工作環(huán)境，更感興趣的工作任務(wù)，工作中更大的權(quán)力和靈活性等。（8）需要晉升評審委員會來審查每一個候選人是否符合一套晉升標(biāo)準(zhǔn)。2．技術(shù)階梯的定義雙／多階梯制度中技術(shù)階梯的定義非常重要，因為它決定了專業(yè)技術(shù)人員正式的職業(yè)生涯道路的結(jié)構(gòu)及其職業(yè)生涯發(fā)展的準(zhǔn)則。資歷準(zhǔn)則、職責(zé)范圍等也都已經(jīng)有明確的規(guī)定，所以很容易就可以將管理階梯一級一級確定下來。他們指出，必須明確地找出每一種階梯對應(yīng)工作任務(wù)之間的明確差別。然后還要對技術(shù)人員進(jìn)行調(diào)查以檢驗這些數(shù)據(jù)的適用性。一般由經(jīng)理、專業(yè)技術(shù)人員和人力資源管理人員組成工作委員會，分析部門中存在的工作等級，從而確定專業(yè)階梯中的等級，然后為每一個位置確定稱謂、工作責(zé)任、資歷準(zhǔn)則和責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)等。（4）大多數(shù)制度都允許在管理和專業(yè)技術(shù)階梯之間轉(zhuǎn)換，但在等級制度的最高層一般不鼓勵交叉。把專家推上管理崗位，其結(jié)果可能是一個出色的專家換來一個蹩腳的管理者?？v向是技術(shù)路徑，在本專業(yè)領(lǐng)域繼續(xù)發(fā)展。他們在責(zé)任、報酬及影響方面都具有可比性（如圖所示）技術(shù)人員有三條晉升階梯，一條技術(shù)路徑，兩條管理路徑。它使專業(yè)人員有一個持續(xù)的積累和良好的發(fā)展空間?，F(xiàn)在，國內(nèi)很多知名企業(yè)開始采用這種做法。每一序列劃分為初中高三個級別，七個等級依次是助理工程師、工程師、主管工程師、資深工程師、副主任工程師、主任工程師、副總工程師。在實施過程中，需要建立一個臨時職位評估委員會，其成員包括公司主要管理人員、人力資源專家、技術(shù)人員和外聘顧問等，以保證客觀、公正性，由其審核職位標(biāo)準(zhǔn)和評估方案。 　　配套齊全：雙階梯職業(yè)規(guī)劃需要其他措施配套才能完善，如公司提供相關(guān)的測評手段，讓職員了解其職業(yè)興趣、工作價值觀和強項技能，是與技術(shù)還是與管理職位相適應(yīng)。在物質(zhì)激勵上，根據(jù)產(chǎn)品銷售提成或發(fā)放項目獎金。為防止人員轉(zhuǎn)換后帶來的不稱職，可采用折衷措施，讓人員采用非正式調(diào)離，掛職鍛煉等形式，先讓技術(shù)（管理）人員從事管理（技術(shù)）半年、一年后，觀察其能力和適應(yīng)力，然后再正式任職?！　?　　三、回旋發(fā)展路徑方法 　　象開始案例所述，當(dāng)技術(shù)人員在管理崗位上不稱職時，企業(yè)要審慎對待，處理不當(dāng)，會直接打擊其積極性，嚴(yán)重者人員流失，這時采用回旋發(fā)展路徑的方式可有效平滑的解決（如圖所示）。如本案例中的小張，讓其脫離管理崗位，提拔他為負(fù)責(zé)技術(shù)的副總經(jīng)理，這樣雙方皆大歡喜。對技術(shù)水平相對落后，缺乏有效創(chuàng)新的中國企業(yè)來說，這種技術(shù)人員的激勵措施有非?，F(xiàn)實的指導(dǎo)意義。硬是將他們推上管理崗位，一方面會因無興趣干不好管理工作，另一方面又脫離了技術(shù)工作，使他們經(jīng)過很多年積累的技術(shù)知識、經(jīng)驗和能力都不能發(fā)揮作用。雙階梯晉升路線最早是由美國開發(fā)，在西方廣為流行的一種職業(yè)生涯路徑機制。管理人員沿管理梯階的提升意味著員工享有更多的制定決策的權(quán)力，同時要承擔(dān)更多的責(zé)任。同時，這種雙梯階機制允許技術(shù)人員自行決定其職業(yè)發(fā)展方向，他們可以繼續(xù)沿著技術(shù)梯階發(fā)展，也可以轉(zhuǎn)入管理梯階發(fā)展。其原理和“雙階梯晉升路線”是一樣的。到上個世紀(jì)90年代中期，已有超過半數(shù)的美國企業(yè)（主要是高技術(shù)企業(yè)）采用了雙梯階機制。除了企業(yè)以外，西方國家的一些政府機構(gòu)和非營利性組織也普遍應(yīng)用了雙梯階機制。2．提高雇用成功率。在雙梯階機制下，人才培訓(xùn)和開發(fā)的重點是提高專業(yè)人才的專業(yè)技能和能力，而無需將90%的時間浪費在提高管理能力上。專業(yè)技術(shù)人員擁有和管理人員對等的地位、報酬和獎勵，這將對他們產(chǎn)生極大的激勵作用，從而大大提高生產(chǎn)率。雙/多階梯制度的定義工作做好之后，就可以對員工的資格進(jìn)行評審，以確定每個人在雙/多階梯中的位置，對于技術(shù)階梯來說就是確定職稱。即對于技術(shù)人員在資質(zhì)、技能、責(zé)權(quán)、績效、利益等方面構(gòu)建起梯度結(jié)構(gòu)，為技術(shù)人員提供與管理人員平行平等的技術(shù)發(fā)展之路和晉升之梯。如何實現(xiàn)在組織中的晉升：為技術(shù)人員搭建雙階梯在很多組織中，專業(yè)技術(shù)人員往往面臨著一種事業(yè)困境，即如何實現(xiàn)在組織中的晉升。小張是某化工集團(tuán)下屬工廠的技術(shù)骨干，由于其出色的技術(shù)能力，成了總經(jīng)理心中接替已卸任廠長的最佳人選。 　　“雙階梯”方式 　　所謂雙階梯職業(yè)生涯規(guī)劃，就是組織為技術(shù)人員設(shè)計縱橫兩條平等的晉升路徑。他們在責(zé)任、報酬及影響方面都具有可比性，技術(shù)人員有三條晉升階梯：一條技術(shù)路徑，兩條管理路徑。它使專業(yè)人員有一個持續(xù)的積累