【正文】 果的方式給出答案或調整其行為。 心理測試可能有用，但是只能作為篩選過程中許多項內容中的一個。而有些測試則需要將應聘者送去參加兩天課程，在課程結束之時由授課的專家向你提供一份評估意見。比如，你不能雇傭一個不會打字的秘書。 按照上述各點，列出你的要求。如果你在這個團隊中已經有太多天生的領導者，你可能需要某個甘居人下的人。當然，它可以包括學業(yè)資格，但是，也可以包括職業(yè)資格證書如RSA打字資格證書，City amp。這些是你所尋求的實際能力。 你需要從三個方面描述你理想中的應聘者：如果你有一份人員描述是這樣規(guī)定的，那么，對于沉默寡言的應聘者，即使你對他們沒有特別的好感，你更有可能會客觀地對待他們。你試圖做的是要描述你正在尋找的人員的類型，以便你制作一份人員描述，用以衡量每個應聘者，看看他們是否符合要求。 人員描述現在你已經描述了那項工作，你就有更好的條件來判斷哪類人可以適合那項工作。 如果他們由于誤會而接受這項工作，你將會和他們一樣難受。如果你任用一位合群的、愛交際的人，他主要從與別人交往中獲取靈感和動力，而你隨后將他安排到一個辦公室讓他獨自工作、與外界很少接觸，這樣就會行不通。工作時間是什么？希望他們有時工作得晚些嗎？這項工作包含駕駛任務嗎？這類問題是你現階段應該回答的，不要留到以后。根據他們的各項職責來恰當地列出任務。這些是達成工作目標的主要手段。這些工作任務是達到目的的手段，而目的即工作的目標則更為重要。這樣一份文件將幫助你很好地確定你需要成功的求職者擔任什么角色，而且職務說明書也能向所有求職者解釋這項工作。你想要聘用某個與上次擔任這項工作的人員有所不同的人。同時這項工作所花費的時間也會少些，所以，你也許不需要他們從事全日制工作。 現在你需要一名新的編輯來負責你的通訊。這份通訊一旦創(chuàng)辦并平穩(wěn)運行，編輯就被晉升到一個新近設立的公關經理的崗位。這是一份責任大和需要經驗的工作。 當你要仔細檢查一個職務說明書的時候，有時你會發(fā)現你完全不需要進新人。但是，除非在那個崗位成為空缺的時候——職務說明書很少會被改寫，以便考慮到這些變化。所有工作都應該隨時間而調整。 審查你的需求（當崗位出現空缺的時候，）這就是改變職務說明書而不會造成任何問題或混亂的一個絕好時機。 然而，事情并不是這么簡單。但是，如果現有的一個崗位成為空缺的話，情況又如何？當然，你知道崗位是什么，你希望這個崗位能夠被與剛離職者類似的人來填補——或者如果離職者不稱職，你就想要與他們不同的人。但是如果你不知道這兩個問題的答案，你怎么知道你在招聘什么崗位，或者你的招聘廣告是針對誰的呢？ 作為一名經理，如果你與精通業(yè)務并與團隊關系融洽的人一塊兒工作，你的工作就容易得多。管 理 七 絕 招 本書主要講述經理人有別于其他人的七條核心管理內容：包括選擇的技巧，紀律與評價，主持會議，談判，撰寫報告，做演講，基本的財務技巧。而且，與許多人不同的是，你處在令人羨慕的位子上，可以挑選許多人與你一塊兒工作。 你在廣告招聘什么崗位？哪類人可以適合這個工作？對于任何成功的選擇, 這兩個問題都是工作的起點。有時崗位會正如你想象的那樣，但是，它通常卻不是那樣。在20年前，不存在形式上與你現在所從事的工作完全相同的崗位（回到那時，也許你不需要知道怎樣去打開一臺電腦）。團隊中的其他人可以承擔這些任務，你不用補充人員就可以將工作全部搞定。它同時也很費時間，需要在尺寸、顏色、內容方面斟酌選擇，要組織人來提供信息、要找到印刷商等等。但是這項工作現在已經有所不同。或者，你可能想雇傭他們從事全日制工作，但是將給他們一些額外的任務來占用剩余的時間。你的上一位編輯是一位有抱負的人，他已經被提升到公關經理的崗位。職務說明書應該在面試前寄達所有的被面試者，這樣他們就可以知道他們申請的是什么工作。所以，要描述工作的目標和職責。 工作目標。例如，每月準時發(fā)行一份有效的客戶通訊(你必須決定怎樣去衡量它的效率），準時發(fā)行內部通訊季刊，協(xié)助公關經理完成他們的目標。所以，在“每月準時發(fā)行一份有效的顧客通訊”的職責下，你會列出這樣一些任務：將采用的材料收集在一起，編輯材料，安排照片和插圖，與設計師和印刷商聯系等等。 社會環(huán)境。他們不會賣力工作，他們會悶悶不樂，從而會降低他們的生產率，而你也會和他們一樣懊悔，后悔給他們提供了這份工作。你將提供什么培訓？該機構對職業(yè)發(fā)展和晉升的態(tài)度是什么？你是否鼓勵人們拓展他們的技能，當他們這樣做的時候，你是否給予獎勵？你喜歡內部晉升嗎？這可以使你避免任用缺乏某種關鍵技能或品質的人，它也能使你保持客觀。 比如，如果你是非常合群的人，你可能不會特別喜歡身邊凈是些甘愿獨處的人。你想知道這個人會打字、以前編輯出版過的稿件，知道如何有效地與別人打交道，可以根據截稿時間安排工作，說法語等等。 Guilds證書等等。如果團隊中其他人非常樂于以一種靈活的風格工作，在需要的時候會互相補臺，會調整工作時間以適應工作的需要，如果你任用一個墨守成規(guī)的人加入他們之中，這就未必行得通。 將它們按兩個標題分別列出：必不可少的要求與稱心如意的要求。這種要求應該列為必不可少的要求。不要過分地依賴心理測試。許多求職者厭惡心理測試。在這種情況下，你的人員描述可以規(guī)定，你需要一個有想法的人來填補出現的空缺崗位。這樣做能更好地防止測試結果過多地影響他們對應聘者的看法。 讓整個團隊參與選擇如果他們覺得他們出了力，他們將更有可能接受應聘成功者并與他們良好工作。請他們想一想他們不喜歡哪些品質（請不要再來一位杰出的組織者）。不管你怎么做，都要讓團隊參與進來。把人員描述與職務說明書進行對照。你不必選擇他們的第一人選，但是你應該能夠向他們說明你的選擇。 現在你已經準確地確定什么是空缺崗位，誰可以勝任這個位子，這就是廣告招聘的時候了。但是，如果你想尋找一名專門領域的研究生，或一名高級的資深經理人，你可能發(fā)現，人們將從全國各地前來應聘，為了獲得這份工作他們隨時準備遷移過來，所以，要在全國性報刊上招聘。 就業(yè)中心和職業(yè)介紹所； 學校、學院、理工學院和大學； 地方、行業(yè)或全國性報刊； 地方電臺； 職業(yè)和工會組織出版物； 寫信給以前面試中被你拒絕的人。 當你在尋找一名技術精湛的技術員或經理的時候，如果你試圖要節(jié)省在全國性報刊上刊登廣告的費用而在地方報刊上做廣告，你就會有可能收不到合適的求職申請。一項新的任用是雙向的：你審查應聘者，他們也同樣審查你。如果可能，給出一個工資范圍，不要只說有誘人的工資。索要申請表的電話號碼，或通信地址，或你想讓他們做的任何事情。 要保證你的廣告措辭謹慎，以避免暗示有性別、種族、婚姻狀況及其他方面的偏好。 招聘一個空缺還有另一種方法，那就是讓別人替你做。所以，需要仔細填寫申請表。一旦收到所有的申請，你將有必要列出一份初步名單（除非求職者不夠多，你可以讓他們全部參加面試）。 確定初選名單的最好方法是要絕對客觀。例如，你可能決定要回絕從事公關工作至少不夠兩年的求職者。如果申請的質量都足夠高，在你審查“必不可少的”條件之后，你可以開始使用你的“稱心如意的”標準。所以，如果前七位、前八位——或前十位、前十二位求職者看上去都非常優(yōu)秀，要想個辦法讓他們都能參加面試。 一旦你選出了初選名單，要與每個求職者聯系。在面試間歇，你還需留出時間作些記錄。 給所有未成功的應聘者寫信。 練就你的絕招：廣告招聘可能很費錢，所以，要仔細檢查你的所有選擇方案。要與所有的求職者聯系，甚至是那些落選的人——誰知道，他們也許是你下一個空缺崗位的完美人選。 準備面試你必須認真地進行計劃和準備。所以，要考慮這些實用的做法：通知接待處誰要來、何時來，安排人迎接他們，決定他們在何處等并準備好地方（確保那個地方是舒適的，放一些年度報告和客戶通訊在那里），保證應聘者如果需要可以去休息室，并給他們提供咖啡或茶。 安排房間。如果你的辦公室不合適，你是否能另找一間合適的？至少，將椅子從桌子那里挪開。 選擇的技巧(3)一旦你整理出這些實用的做法，你就可以準備面試了。然而，在這個階段，不要提供太多的信息，特別是不要泄露你的人員描述上的信息。這些問題應該屬于下面兩類問題中的一類：這些是確定應聘者在工作方面是否達到要求的問題。這些問題可能因應聘者的不同而不同，將由申請表的提示而來。提供信息要保證你會準備這方面信息，因為在面試之前你可能必須做這方面的決定。你將如何與應聘者聯系？什么時候？是否會有第二次面試？這會使他們對工作場所有一個感性的認識，并可以發(fā)現任何潛在的問題，比如它正好靠窗、通向一個花壇，天氣暖和的時候，這個窗總是開著，他們會得花粉熱。 如果你已經做了恰當的準備，你應該發(fā)現面試是非常簡單的。 要站起來向應聘者致意，并請他們就坐，然后，介紹一下你擬定的面試程序：“我將簡短地作自我介紹，并介紹部門、機構情況，然后，我要問你們一些有關你自己、你的技能和經歷方面的問題。如果你確實對面試緊張——有些經理也會緊張——那么，這也將有助于你放松。 特別是如果你感到應聘者非常緊張——好的想法是要從申請表上找一些你能夠聊上一兩分鐘的話題（姑且不說別的，它至少表明你已經看過申請表）?，F在記些簡單的筆記就可以，在面試結束以后，你可以對筆記再作添補。如果他們好像在回避這個題目，要控制局面，向他們問一些封閉型問題——即他們可以只答是或不是這樣的問題。 如果應聘者是通情達理的，他們會希望你問這些問題，所以，不要對刨根問底的提問覺得不自在。這樣對應聘者才公平。”假設你給他們提供這份工作，你必須鼓勵他們有接受這份工作的想法。既然你已完成對他們的面試，安排人在外面帶路比讓應聘者在走廊獨自閑逛會顯得更加友好。 在面試當中，我前面已經提到過，你將做些記錄，但是你會太注意傾聽應聘者而不能做完整的筆記。在每項內容下面你也可以按10分制或20分制來給每個應聘者打分，以便你可以在那輪面試結束時客觀地將每位應聘者的分數相加，看看誰總體上得分最高。如果你有任何疑問，請他們作解釋——繼續(xù)深入直至你滿意為止。 做最終的選擇重要的是，不要拿應聘者來相互比較，而是要拿應聘者與你開始時設定的標準——人員描述——去比較。 你已經給自己設定了一套崗位衡量目標，所以你應該能夠做出一個合理的決定。要想一想誰被他們選作了證明人——如果有什么人明顯地不在名單上，你應該問一問為什么。或者沒有一個圓滿的解釋，在這種情況下，你提出問題也是有益的。 當你要聽取證明人意見的時候，請打電話而不要寫信。另一方面，如果你完全不去注意它，聽取證明人的意見從開始就會毫無意義。然而，不要忘記你自己對有關崗位的要求。 很少有經理會審查一個應聘者的資格。如果應聘者是會對他們資格做假的那類人，即便這個資格對完成工作并非必不可少，那么，資格審查可以消除你對他們適合與否的疑慮。 你一旦做出決定，要以電話或書信方式告訴他們已經入選，但是要等到應聘者接受工作之后，才能回絕你后面的兩個或三個選擇。如果你想要一名公關助理，你在尋找有幾年經驗、在職業(yè)上有抱負有高志向的求職者，你未必能找到一人。但是，要想一想如果你任用不合適的人，只要他待在這個崗位上，這項工作就不能有效地得到完成，你可能會有一個悶悶不樂的職員。以短期合同雇傭某人；推遲對當前編輯的提拔；或者在調任公關經理之后請他們保留編輯工作1～2個月；停止出版一期通訊；讓團隊中其他人來承擔這份工作，使用公關代理來出版下一期或下兩期通訊……你將思考一些辦法。重新考慮比后悔要好。 3廣告招聘空缺崗位 考慮在哪里做廣告； 提供盡可能多的重要信息； 給求職者一個對機構盡可能好的印象。 如果沒有人適合這個工作，重新做廣告并重新開始——決不要任用不適合的人。 但是，除非你知道如何去評價員工，否則這種談話就不會取得這些效果。 充分準備談話，鼓勵被評價者說話，發(fā)現和處理任何有問題的領域，商定一個行動計劃。 談話要在一種正式的場合——你不應該在午餐時間到樓下小酒館里進行，或者在員工的工作臺旁邊即興地進行——但是談話也應該是放松的，要不然，被談話人就會放不開，也不會像你需要的那樣去說。 和你一樣，你的員工也需要準備談話。如果你要你的員工覺得自身不可或缺的，就要讓他們知道，他們的評價談話是重要的。 對于紀律談話，需要注意的就少些，只是告訴雇員你想與他們談話，或許確定在第二天一個雙方認為合適的時間進行。為了嚇唬員工、保證他們不開口，或者如果在紀律談話中，員工是愛尋釁的，要激怒他們跨過桌子來揍你，這樣做才是一個絕好的安排。當然，有些辦公室會恰好沒有舒適的椅子。你可能覺得，按照針對同一主題的其他紀律談話的做法，對于一次嚴肅的紀律談話來說，這樣做是不恰當的。你將要向他們表明,你可能不滿意他們業(yè)績的某個方面，而你沒有對他們個人存有偏見。這會使人浮現出這樣的情景，即一個權威人物漲紅著臉并以高高的嗓門和憤怒的聲調說話，直至你放聲大哭、感覺非常丟臉。 如果這種談話確實是那樣的話，它們就不會很有效。這種態(tài)度，當它被移植到工作場所的時候，幾乎不會將部門或團隊團結在你身邊，成為一個強大的、緊密的集體。但是，事情不總是這樣——你可能任用了一名難相處的、不適合工作的雇員——但是如果你一直在管理你的團隊或部門，你也必須承擔責任。 那么，你應該什么時候提出這個問題？首先，你需要考慮你是否真的有紀律問題。但是，不要對他們進行紀律談話。 早發(fā)現問題只要你意識到有可能出問題，你就應該這樣做。如果負責計劃和監(jiān)督向客戶發(fā)貨的人上周聽任發(fā)貨延誤了三四次，而通常你每月只有一兩次的延誤，現在就把他們叫來討論這個問題。然而，到此時有關人員可能已經自然而然形成這樣的看法，即你覺得這是錯誤的一個合理水平。