【正文】 的做法，就是在建構(gòu)訓(xùn)練體系的課程時，涵蓋一些訓(xùn)練員工正確響應(yīng)客戶的知識及技巧，企業(yè)規(guī)劃訓(xùn)練體系即能確保企業(yè)戰(zhàn)略的一致性。整個生產(chǎn)體系是由諸多流程、子系統(tǒng)構(gòu)成，設(shè)計體系的目的就是確保最終產(chǎn)品的品質(zhì)（quality）、成本（cost）、期限（delivery），能達成企業(yè)期望的生產(chǎn)目標。7.5.3.1.第三個方向要考量組織整體及其所處的大環(huán)境。第一個方向較偏重個人方面的考量。例如經(jīng)營者期望透過業(yè)務(wù)代表的推銷訓(xùn)練以提升業(yè)績，但該公司影響業(yè)績的真正關(guān)鍵點也許是產(chǎn)品品質(zhì)不穩(wěn)定的聲名已流傳在外；或者經(jīng)營者希望透過教育訓(xùn)練以提高共識、激勵士氣，但影響士氣的最大原因也許是該公司的獎金制度有極大的問題。 企業(yè)核心競爭能力的增進教育訓(xùn)練也能成為企業(yè)增進核心能力的一個手段。 合理化活動配合企業(yè)推展各項改革活動。 業(yè)務(wù)遂行能力維持員工履行目前職務(wù)所需具備的能力。圖 (51)具體而言，訓(xùn)練的需求來自：1.態(tài)度：積極、消極、主動、被動、和善、粗野、親切、傲慢、有意愿、無意愿……。 改變?nèi)诵袨槿椒较蛴?xùn)練的目的就是讓員工的行為更接近我們期望的目標。訓(xùn)練經(jīng)理必須在有限的訓(xùn)練預(yù)算內(nèi)，明確地指出那些職位需要訓(xùn)練、那些人需要訓(xùn)練，認清訓(xùn)練與教育的不同，找出能產(chǎn)生最大績效的平衡點。 訓(xùn)練透過反復(fù)的練習(xí)，以提升業(yè)務(wù)遂行力。 創(chuàng)造力、判斷力、戰(zhàn)略思考力要透過能力開發(fā)提升企業(yè)內(nèi)專業(yè)性的領(lǐng)域，經(jīng)由訓(xùn)練提升能力是很容易理解的，但企業(yè)經(jīng)營上有許多重要的能力，是無法經(jīng)由反復(fù)的訓(xùn)練提升，例如創(chuàng)造力、判斷力、先見力、戰(zhàn)略思考力……等。因此，我們可說「企業(yè)的訓(xùn)練」是短期的、針對某種特定的業(yè)務(wù)遂行力所做的教導(dǎo)工作，多半能經(jīng)過反復(fù)的練習(xí)增進執(zhí)行的能力，例如打字的速度訓(xùn)練、角色扮演的推銷技巧訓(xùn)練等。訓(xùn)練經(jīng)理的七個基盤工作基盤１ 找出達成訓(xùn)練績效的平衡點教育與訓(xùn)練是不同的，您必須了解二者的差別點，因為它和訓(xùn)練部門的工作績效有最直接的關(guān)連。 第八條（考核表）1. 業(yè)務(wù)代表考核表 1. 業(yè)務(wù)經(jīng)理考核表 第九條（考評等級）依職稱分類，將考評點數(shù)按高低順序排列，考評等級以下表評定。第七條（考核者與被考核者）　自我考核一次考核二次考核考核者業(yè)務(wù)代表業(yè)務(wù)經(jīng)理業(yè)務(wù)副總業(yè)務(wù)經(jīng)理業(yè)務(wù)副總總經(jīng)理1. 經(jīng)理參考業(yè)務(wù)代表自我考核的結(jié)果進行一次考核，須將考核結(jié)果告予業(yè)務(wù)代表，并將考核結(jié)果交由業(yè)務(wù)副總。第四條（考績與升遷）升遷考核原則上以過去二年考績加總評定，最近半年考績占35％，其余以30％、20％、15％依次類推。企 業(yè) 內(nèi) 訓(xùn) 綱 要業(yè)務(wù)經(jīng)理專業(yè) KnowHow Plus 業(yè)務(wù)管理規(guī)程第一條（目的）本辦法針對業(yè)務(wù)人員的業(yè)績及能力，做定期的考核，做為業(yè)務(wù)人員升遷、調(diào)薪、工作調(diào)整及教育訓(xùn)練的評定基準，以提升業(yè)務(wù)人員的工作意愿及能力，促進公司經(jīng)營效率的提升。第五條（考核者責任）1. 考核者須公正無私。業(yè)務(wù)副總可調(diào)整整體不均衡的部分，進行二次考核。名次順序前20%21% 50%51% 90%91% 100%等級優(yōu)甲乙丙第十條　業(yè)務(wù)人員考勤獎金比照公司人事規(guī)章。我們從小就接受教育，跨入社會，進入企業(yè)，學(xué)校學(xué)的知識能夠立刻用得上的可說是很有限，例如一位學(xué)生產(chǎn)管理的學(xué)生，他學(xué)了許多工廠生產(chǎn)管理方面的知識，但進入工廠工作時，他立刻面對的是許多生產(chǎn)管理方面的計算機軟件、從未接觸過的生產(chǎn)流程及自動化設(shè)備，這時他的第一項工作就是接受這些生產(chǎn)軟件、流程的訓(xùn)練，學(xué)會后才有能力進行他職務(wù)上的工作。訓(xùn)練經(jīng)理就必須透過特殊的課設(shè)計以開發(fā)人們的能力，我們稱為能力開發(fā)（development），例如管理者能力開發(fā)或經(jīng)營者能力開發(fā)。2.基盤３ 認清訓(xùn)練需求及改變行為的三個方向訓(xùn)練最大的目的是在行動，而非知識。例如讓員工的打字技巧從每分鐘30字提升到每分鐘50字；讓員工從工作時先考慮自己的方便提升到先考慮客戶（后手）的滿意；讓員工從消極地應(yīng)付工作到積極地把工作做得盡善盡美，這些改變就是訓(xùn)練的目的。您要透過訓(xùn)練改變您的員工，必須從知識、技巧、態(tài)度三個方向著手，同時您要能分辨的出每次訓(xùn)練的重點是知識呢？還是態(tài)度？或是技巧？抑或三者都是。 培養(yǎng)對應(yīng)未來環(huán)境變化所需具備的能力，以達成組織未來的策略目標。3.5.您對什么是「訓(xùn)練的需求」有了正確的認識，才能著手規(guī)劃及整理企業(yè)的訓(xùn)練需求；您對「改變行為的三個方向」有了正確的認識，才會重視課程的設(shè)計，以達到最大的課程訓(xùn)練效果。這些例子都足以告訴我們，當企業(yè)發(fā)生問題時，您不能只說：「開個課提升他們的士氣」、「開個課讓他們有正確的觀念」、「開個課讓他們知道怎么去做」……。例如您工作的內(nèi)容如何？是否有好的設(shè)備或工具配合完成工作？個人對目前的工作是否意愿很高？是否態(tài)度積極？是否具備充分的知識、情報、能力完成工作？……等，這些原因都可能會影響到工作績效。例如組織的架構(gòu)是否妥當？企業(yè)的策略是否有效？企業(yè)是否擁有優(yōu)勢的核心競爭能力？是否有好的企業(yè)文化？企業(yè)所處的大環(huán)境是否充滿機會……等，這些整體的內(nèi)在、外在環(huán)境都會直接或間接的影響到個人的工作績效。 檢討公司的薪資及報酬系統(tǒng)如薪資、津貼、獎金、紅利……等會影響個人的工作績效。 建立回饋系統(tǒng)（feedback system）如客戶問卷調(diào)查、建立壁管理、指導(dǎo)（coaching）……等回饋方式，提升績效。 組織再造（organization redesign）透過組織再造，如改變工作內(nèi)容、改變報告系統(tǒng)、重新定義工作職責、改變工作流程、改善信息分享……等，以提升個人績效。 績效考核績效考核的方式也會影響員工的工作績效。同樣地，教育訓(xùn)練的體系也是要協(xié)助企業(yè)達成期望的訓(xùn)練目標，透過教育訓(xùn)練體系的規(guī)劃與執(zhí)行，能從三個方向協(xié)助達成企業(yè)的人力素質(zhì)提升目標。 能發(fā)展企業(yè)的核心能力（core petence） 方向３ : 持續(xù)性體系建立后，企業(yè)每年只要進行修正與調(diào)整；教育訓(xùn)練就能依循體系持續(xù)地進行，員工也明確地知道他到那個階段需要接受什么類別的訓(xùn)練，唯有持續(xù)性才能塑造出「企業(yè)文化」、「價值觀」、「全面共識」及達成全員level up的目標。當然以您的睿智，必定能警惕到，過去成功的信條，并不能保證您贏得明日的卓越；一個好的管理者，并不一定能成為一個成功的經(jīng)營者。簡單地說經(jīng)營者是負責公司的全盤管理，一般公司的經(jīng)營層包括董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、事業(yè)部負責主管等職稱的人；管理者是構(gòu)成事業(yè)活動中各部門、各階層的擔當者，例如產(chǎn)、銷、人、發(fā)、財?shù)炔块T業(yè)務(wù)的各級擔當者。 管理業(yè)務(wù)管理業(yè)務(wù)是管理者最主要的工作，能發(fā)揮１＋１＞２的貢獻，使擔負的業(yè)務(wù)內(nèi)容能有效率地完成。 經(jīng)營者的任務(wù)「描繪企業(yè)的愿景（vision）、揭橥經(jīng)營理念，并以極大的勇氣及熱誠，將機會轉(zhuǎn)換成事業(yè)化構(gòu)想，帶動全員實現(xiàn)，確保企業(yè)永續(xù)生存。 2. 揭橥全員深信的共同價值、經(jīng)營理念。 愿景、經(jīng)營理念與確保企業(yè)永續(xù)生存是經(jīng)營者責無旁貸的工作，我們將詳細說明。直至1974年，日本電氣終于能突破困難，回到原點，利用其在通訊上的優(yōu)勢，并從Honeywell取得大型計算機的技術(shù)，朝利用網(wǎng)絡(luò)分散處理的方向發(fā)展，而在當年發(fā)表了Computer Network Architecture 的 DINA，比ＩＢＭ發(fā)表的 SNA（ System Network Architecture ）的分散處理系統(tǒng)僅慢了一個星期，并且實際供應(yīng)客戶使用，要比ＩＢＭ快一年。Camp。 沒有愿景則無戰(zhàn)略可言 （ 如圖13），不管是既存事業(yè)或新事業(yè)都是為了達成企業(yè)愿景，反過來說企業(yè)有了愿景，才有新事業(yè)誕生。 沒有了信念，絕不會有所計畫； 經(jīng)營理念經(jīng)營理念是怎么產(chǎn)生的呢？前面我們提過企業(yè)要確保永續(xù)經(jīng)營，就要能滿足客戶、員工、股東、供貨商、代理商的需求，如圖（14）所示。又如ＩＢＭ的經(jīng)營上最重視服務(wù)（IBM means service），強調(diào)ＩＢＭ銷售并不是機器，而是機器的功能。 永續(xù)經(jīng)營公司有法人的資格，理論上具有永續(xù)經(jīng)營的條件，但是1970年代財星雜志上500大的企業(yè)，10年后卻有三分之一的企業(yè)不知去向，國內(nèi)新登記的公司，五年內(nèi)的存活率不到半數(shù)，企業(yè)的經(jīng)營在今日變動的經(jīng)營環(huán)境下，己逐漸走向二個極端，不是經(jīng)營的愈好，就是走向滅亡。效用的具體化可能是企業(yè)提供的商品，可能是企業(yè)提供的服務(wù)，或可能是企業(yè)替客戶解決了某個問題，因此，經(jīng)營者確保企業(yè)能永續(xù)生存，他必需持續(xù)地提供能滿足客戶的效用。 3. 創(chuàng)造客戶新的需求，并滿足客戶這項需求。2.例如公司是否要并購（merger）一家其它的公司，決定這件事情時，我們必須收集整理出各種有用的信息，指出機會及風(fēng)險，判斷利點及劣點，在這個決策過程中必須發(fā)揮充分的概念思考能力，以做出對組織最有利的決定。對您而言，是一個大好機會，也是項挑戰(zhàn)，重新確認身為經(jīng)營者該做什么？是您步向成功經(jīng)營者的起點。什么是最大的價值呢？在大量生產(chǎn)的時代，投入產(chǎn)出的極大化，提升效率是管理者追求的最大價值。11 New Management須響應(yīng)工作本質(zhì)的變化企業(yè)內(nèi)的工作性質(zhì)可分為三類：(1)(2)這三類工作已隨著時代的轉(zhuǎn)變，在比率上已有了重大的改變，如圖 (11) 所示。 經(jīng)營環(huán)境的改變企業(yè)所處的市場更加成熟，新產(chǎn)品不斷推出市場，消費者更多樣化的需求，競爭更加的激烈，均導(dǎo)致策略性的工作不再能僅憑企業(yè)內(nèi)的經(jīng)營者獨自決定，各部門的管理者都賦有提供信息、策略建議或參與策略的決定任務(wù)。管理者面對的是一群受過更好教育、擁有更多技能及信息的部屬，他們對工作具有更高的期望，“工作”不僅只是聽令而行，部屬們企圖經(jīng)由工作滿足個人能力成長，人際成長，自我實現(xiàn)的欲望?！竷r值」又是什么呢？價值是對他人產(chǎn)生的一種貢獻。「客戶」不限于是最終消費者，還代表著是您工作的后手，每個人都有他的客戶存在，「競爭優(yōu)勢」指您做得比競爭者好，比競爭者快。企業(yè)長、短期目標設(shè)定的思考方式，可參考下圖（22）。銀行業(yè)界則從傳統(tǒng)金融中