【正文】 力需求；而員工則以自己的勞動(dòng)，換取在企業(yè)的工作機(jī)會(huì)及其由此而衍生的薪酬福利、培訓(xùn)發(fā)展等。從哲學(xué)范疇上講，本質(zhì)高于特性。優(yōu)秀的企業(yè)文化，對(duì)于提升企業(yè)的品牌形象將發(fā)揮巨大的作用。輻射功能:企業(yè)文化一旦形成較為固定的模式，它不僅會(huì)在企業(yè)內(nèi)部發(fā)揮作用，對(duì)本企業(yè)員工產(chǎn)生影響，而且也會(huì)通過各種渠道（宣傳、交往等）對(duì)社會(huì)產(chǎn)生影響。企業(yè)文化把尊重人作為中心內(nèi)容，以人的管理為中心。經(jīng)過長達(dá)20多年的時(shí)間，原來被分割的企業(yè)又重新變成一個(gè)公司開始對(duì)外運(yùn)作，并恢復(fù)使用“三井”的商號(hào)。正是由于有著堅(jiān)定的“集體主義”價(jià)值觀，使得日本大財(cái)團(tuán)三井公司在經(jīng)歷二十多年的分崩離析后又重新聚合在了一起。群體意識(shí)、社會(huì)輿論、共同的習(xí)俗和風(fēng)尚等精神文化內(nèi)容，會(huì)造成強(qiáng)大的使個(gè)體行為從眾化的群體心理壓力和動(dòng)力，使企業(yè)成員產(chǎn)生心理共鳴，繼而達(dá)到行為的自我控制。具體表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是對(duì)企業(yè)成員個(gè)體的思想和行為起導(dǎo)向作用；二是對(duì)企業(yè)整體的價(jià)值取向和經(jīng)營管理起導(dǎo)向作用。根據(jù)上述結(jié)構(gòu)理論，我們企業(yè)文化的四層分解如下圖所示：精神層：包括企業(yè)使命、戰(zhàn)略目標(biāo)、服務(wù)理念和核心價(jià)值觀等；n制度層：主要包括基于文化的人力資源管理制度、前臺(tái)營銷和網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維等各項(xiàng)管理制度以及文化的變革和調(diào)整機(jī)制，如正在進(jìn)行的“以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心，以效益為目標(biāo)”的企業(yè)運(yùn)營模式創(chuàng)新、“五項(xiàng)機(jī)制創(chuàng)新”和“五項(xiàng)集中管理”等，都屬于文化制度層的內(nèi)容；行為層：主要包括員工行為規(guī)范、企業(yè)舉辦的各類文化活動(dòng)等；物質(zhì)層的內(nèi)容主要包括企業(yè)視覺識(shí)別系統(tǒng)（VI）、企業(yè)形象口號(hào)、企業(yè)招貼、業(yè)務(wù)品牌等。企業(yè)文化的精神層企業(yè)文化的精神層又叫企業(yè)精神文化，相對(duì)于企業(yè)物質(zhì)文化和行為文化來說，企業(yè)精神文化是一種更深層次的文化現(xiàn)象，在整個(gè)企業(yè)文化系統(tǒng)中，它處于核心的地位。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，包括正式組織結(jié)構(gòu)和非正式組織，是企業(yè)文化的載體。它是企業(yè)經(jīng)營作風(fēng)、精神面貌、人際關(guān)系的動(dòng)態(tài)體現(xiàn)，也是企業(yè)精神、企業(yè)價(jià)值觀的折射。企業(yè)文化的行為層：企業(yè)文化的行為層又稱為企業(yè)行為文化。如下圖所示：第一層是表層的物質(zhì)文化，第二層是幔層的行為文化，第三層是中層的制度文化，第四層是核心層的精神文化。所謂企業(yè)文化，就是一個(gè)企業(yè)的主流理念和主流行為方式的總和。企業(yè)文化是由一些基本假設(shè)所構(gòu)成的模式，這些假設(shè)是企業(yè)在探索解決對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)和內(nèi)部的結(jié)合問題的過程中創(chuàng)造和形成的，它們行之有效，是新成員在認(rèn)識(shí)、思考和感受問題時(shí)必須掌握的正確方法。什么是企業(yè)文化“一千個(gè)人心中，有一千個(gè)哈姆雷特”。作為組織成員，應(yīng)清楚的了解自身職責(zé)的內(nèi)涵，而不僅僅是表象上的工作任務(wù)。作為這類人員，必須具務(wù)前面幾項(xiàng)能力，然后再通過不斷的項(xiàng)目實(shí)施過程，由主管加以引導(dǎo)，慢慢形成其團(tuán)隊(duì)指揮能力，培養(yǎng)其在員工中的權(quán)威?！　☆I(lǐng)導(dǎo)與組織團(tuán)隊(duì)的工作能力　　員工的最初成長需要有人不斷的指導(dǎo)，直到當(dāng)員工具有了自我總結(jié)與提高的能力時(shí)，才能實(shí)現(xiàn)員的自我提升。學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)合作，需要引導(dǎo)，并反復(fù)通過每次團(tuán)隊(duì)合作的實(shí)例分析，找出員在合作中存的問題，及時(shí)的加以改進(jìn)。　　盡管我們說管理人員的工作，是各負(fù)其職，但管理工作只通過自己是很難實(shí)現(xiàn)其管理目的的。尤其是工作多年的老員工，更應(yīng)如此，如果部門員工還不具有這樣的能力，主管就有責(zé)任加強(qiáng)這方面的培訓(xùn)。主管也要注意布置任務(wù)的表達(dá)方式，盡可能簡潔明確，如果感覺自己表述不清，應(yīng)放下面子，重復(fù)說明，直到員工明確理解為止。 　　一般情況下，我們把部門級(jí)培訓(xùn)看作是業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，這在某種程度上并不錯(cuò)，因?yàn)槲覀兛梢园阉袨橥瓿蓸I(yè)務(wù)工作進(jìn)行曲的任何技能都?xì)w結(jié)為業(yè)務(wù)技能?！　〗邮芘c理解任務(wù)的能力一方面，要鼓勵(lì)員工通過自學(xué)提升工作能力，另一方面，要指派一名熟練人員引領(lǐng)其學(xué)習(xí)，幫助其在實(shí)際工作中遇到具體問題時(shí)，加以及進(jìn)解答。只有通過與其他員工、其他部門的交流溝通合作，才能實(shí)現(xiàn)其最終管理目標(biāo)。這個(gè)過程并不需要通過所謂的拓展訓(xùn)練，只是主管應(yīng)注意在員工成長的過程中，細(xì)心觀察其行為，耐心指導(dǎo)，直到其成長起來為止。因此通過前面的訓(xùn)練過程，主管就應(yīng)引導(dǎo)員工自我總結(jié)，通過發(fā)現(xiàn)自己存在的問題，找出根源，提出解決措施，從而實(shí)現(xiàn)其自我能力的提升?！　∽鳛橹鞴?，還需做最后一項(xiàng)培訓(xùn)工作，從部門員工中發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)接班人。通過對(duì)自身職責(zé)的分析與理解，學(xué)習(xí)與掌握實(shí)施自身職責(zé)的方式方法，明確其中領(lǐng)導(dǎo)、督查、布置、落實(shí)、實(shí)施、分析等不同內(nèi)容的區(qū)別。　　在組織的總體上，也存在相應(yīng)的問題，過多的將組織的注意力集中于具體的形式化的物象，而忽視了組織成員成長的培訓(xùn)。關(guān)于企業(yè)文化的概念，由很多不同的認(rèn)識(shí)和表達(dá)。企業(yè)文化是企業(yè)員工，至少是企業(yè)高層管理者們所共同擁有的價(jià)值觀和行為方式。理念是關(guān)于如何創(chuàng)造利益和分配利益的價(jià)值主張，是企業(yè)希望員工接受的（有時(shí)是強(qiáng)制其接受的）最基本的觀念，它們反映企業(yè)高層對(duì)企業(yè)有效經(jīng)營的基本看法。企業(yè)文化的物質(zhì)層：企業(yè)文化的物質(zhì)層也叫企業(yè)的物質(zhì)文化，它是由企業(yè)員工創(chuàng)造的產(chǎn)品和各種物質(zhì)設(shè)施等構(gòu)成的器物文化，是一種以物質(zhì)形態(tài)為主要研究對(duì)象的表層企業(yè)文化。如果說企業(yè)物質(zhì)文化是企業(yè)文化的最外層，那么企業(yè)行為文化可稱為企業(yè)文化的幔層，或稱第二層，即淺層的行為文化。從人員結(jié)構(gòu)上分，企業(yè)行為中又包括企業(yè)家的行為，企業(yè)模范人物的行為，企業(yè)員工的行為等。在阿爾弗雷德?錢德勒看來，戰(zhàn)略是第一位的，它決定了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，而文化在很大程度上是組織構(gòu)建的結(jié)果。企業(yè)精神文化，是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，受一定的社會(huì)文化背景、意識(shí)形態(tài)影響而長期形成的一種精神成果和文化觀念。企業(yè)文化是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。這是因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)的企業(yè)文化一旦形成，它就建立起了自身系統(tǒng)的價(jià)值和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，如果企業(yè)成員在價(jià)值和行為的取向與企業(yè)文化的系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生悖逆現(xiàn)象，企業(yè)文化會(huì)進(jìn)行糾正并將其引導(dǎo)到企業(yè)的價(jià)值觀和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)上來。凝聚功能:企業(yè)文化的凝聚功能是指當(dāng)一種價(jià)值觀被企業(yè)員工共同認(rèn)可后，它就會(huì)成為一種黏合力，從各個(gè)方面把其成員聚合起來，從而產(chǎn)生一種巨大的向心力和凝聚力。資料：，美國總統(tǒng)杜魯門下令解散日本的大財(cái)團(tuán)。為什么過了二十多年，三井仍能重聚？阿里?德赫斯（“學(xué)習(xí)型組織”概念的提出者），在他的《長壽公司》一書中，對(duì)此做了解釋。企業(yè)文化給員工多重需要的滿足，并能用它的“軟約束”來調(diào)節(jié)各種不合理的需要。企業(yè)文化的傳播將幫助樹立企業(yè)的良好公眾形象，提升企業(yè)的社會(huì)知名度和美譽(yù)度。獨(dú)具特色的優(yōu)秀企業(yè)文化能產(chǎn)生巨大的品牌效應(yīng)。本質(zhì)一般隱藏于事物表象之下，具有很強(qiáng)的穩(wěn)定性，它與事物同在并貫穿事物發(fā)展的始終；而特性則不一樣，它會(huì)隨著事物發(fā)展的階段、事物所處的外部環(huán)境等變化而變化。在不同的歷史時(shí)期，企業(yè)和員工之間的交易內(nèi)容及其由此決定的交易重點(diǎn)是不相同的：時(shí)期 交易內(nèi)容 強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)和工業(yè)經(jīng)濟(jì)前期 金錢——?jiǎng)趧?dòng)，服從工業(yè)經(jīng)濟(jì)中后期 保障——績效,忠誠知識(shí)經(jīng)濟(jì)——機(jī)會(huì)——知識(shí)，承諾、合作推而廣之，即使在同一歷史時(shí)期的不同企業(yè)及同一企業(yè)所處的不同發(fā)展階段，企業(yè)和員工之間的交易內(nèi)容和交易重點(diǎn)都是不相同的。交易費(fèi)用包括的范疇極廣，不僅包括薪酬，而且還包括談判成本、簽約成本、監(jiān)督執(zhí)行等等。而基于心理契約的文化則不同（比如說，你好好干，我一定不會(huì)虧待你。團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)有兩大特點(diǎn)：一是團(tuán)隊(duì)總產(chǎn)出并非個(gè)人產(chǎn)出的簡單總和，二是很難準(zhǔn)確地衡量團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出的具體貢獻(xiàn)。最容易想到的方法就是加強(qiáng)監(jiān)督，一旦發(fā)現(xiàn)有人偷懶就予以懲罰。強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化這一無形的交易工具，并不是說我們可以因此而忽略或貶低有形的交易工具，如薪酬福利、發(fā)展機(jī)會(huì)等。企業(yè)薪酬管理的六大病癥幾年以來，筆者對(duì)一些企業(yè)的薪酬?duì)顩r進(jìn)行了對(duì)比研究，現(xiàn)提出一些企業(yè)薪酬存在的典型“病癥”及其影響，以期為企業(yè)管理者提供借鑒?！　」镜墓べY水平合理，相比整個(gè)市場和同行業(yè)的薪酬?duì)顩r具有吸引力，公司才具備競爭力，才能吸引優(yōu)秀的人才。其結(jié)果形成公司不斷招聘新雇員以滿足運(yùn)作需求的同時(shí)，老雇員又不斷離職的惡性循環(huán)，這對(duì)人力資源是一種很大的浪費(fèi)?！?duì)比現(xiàn)實(shí)中企業(yè)內(nèi)部薪酬，常出現(xiàn)以下問題：　　表現(xiàn)出內(nèi)部分配的不公平以及與市場較大的收入差異。從固定工作時(shí)間的角度來看，公司工作時(shí)間偏長；而實(shí)行責(zé)任制的公司，平時(shí)工作每天8小時(shí)，任務(wù)緊急的情況下無償加班。　　病癥四崗位不明確導(dǎo)致每個(gè)人責(zé)權(quán)利的不對(duì)等，從而也使內(nèi)部的薪酬嚴(yán)重失去平衡，使薪酬矛盾加劇?！∵@種情況使個(gè)別高薪與低薪同時(shí)存在，造成工資分布兩極分化。但這部分雇員經(jīng)驗(yàn)較好而且相對(duì)較穩(wěn)定，流失少。但流動(dòng)性大，積累的工作經(jīng)驗(yàn)不多，形成公司中年資長而又具有較高教育水平的雇員不足。教育水平符合要求的雇員年資淺經(jīng)驗(yàn)不足，從而造成公司人員素質(zhì)水平嚴(yán)重失衡，后繼乏人，對(duì)公司長遠(yuǎn)的發(fā)展存在著負(fù)面的影響，難以提高公司的整體管理水平。因此，一個(gè)追求高效率的公司會(huì)鼓勵(lì)員工的持續(xù)貢獻(xiàn)，但絕不應(yīng)讓年資左右一個(gè)人的工資水平?！∑髽I(yè)中常出現(xiàn)的問題包括以下兩方面：部分職位基本薪酬大大低于市場水平，解決個(gè)人收入差異主要靠加班；某些年資長者本薪過高，對(duì)這部分人薪酬失去了彈性。薪酬反映員工工作業(yè)績的部分為績效獎(jiǎng)金，薪酬反映公司經(jīng)濟(jì)效益的部分為效益獎(jiǎng)金。有的公司把社會(huì)保險(xiǎn)作為一種額外負(fù)擔(dān)，使員工感覺缺少安全感，長期利益沒有保障。薪酬體系是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分。 　　“團(tuán)隊(duì)績效”管理體系以團(tuán)隊(duì)建設(shè)為核心，融合了組織績效管理與崗位績效管理，有效結(jié)合組織績效管理與崗位績效管理，同時(shí)提高了可操作性和績效管理的深度，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部形成自我激勵(lì)與約束機(jī)制，有效化解各種矛盾。對(duì)不同層次的團(tuán)隊(duì)，可確定不同的績效管理關(guān)系。對(duì)于不同層次及不同工作性質(zhì)的團(tuán)隊(duì)，工作計(jì)劃與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的考評(píng)權(quán)重及考評(píng)者是不一樣的，需要根據(jù)具體情況確定。KPI主要指標(biāo)：是完成團(tuán)隊(duì)職責(zé)比較重要的指標(biāo)，設(shè)置不同的百分比權(quán)重。KPI否決指標(biāo)：指各生產(chǎn)單位或有潛在安全風(fēng)險(xiǎn)的職能團(tuán)隊(duì)的設(shè)立的“否決”指標(biāo)，該指標(biāo)不占權(quán)重，但該項(xiàng)指標(biāo)如果未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)績要乘以一定比例的系數(shù)（數(shù)值在0—）。遵循一個(gè)相對(duì)科學(xué)的團(tuán)隊(duì)績效考核指標(biāo)提取的流程，將會(huì)事半功倍?？冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)是考評(píng)者通過測量或通過與被考評(píng)團(tuán)隊(duì)約定所得到的衡量各項(xiàng)考評(píng)指標(biāo)得分的基準(zhǔn)。　　第二步：由專家組成員分別與各個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人（或者團(tuán)隊(duì)全體成員）就初步提出的KPI進(jìn)行溝通，征求團(tuán)隊(duì)的意見，并將溝通成果整理匯總。例如用戶滿意度指標(biāo)，非常符合用戶至上理念，是公司需要考評(píng)的重點(diǎn)，但事實(shí)上公司很難經(jīng)常性進(jìn)行用戶滿意度調(diào)查或得到的數(shù)據(jù)并不真實(shí)，這時(shí)我們可以考慮放棄這個(gè)指標(biāo)，用其他容易衡量的指標(biāo)代替，如客戶投訴率，合同糾紛率等。由經(jīng)常性發(fā)生工作聯(lián)系的相關(guān)團(tuán)隊(duì)共同討論各個(gè)團(tuán)隊(duì)的KPI。專家組根據(jù)團(tuán)隊(duì)討論結(jié)果，選取相對(duì)合理、比較完善的一兩個(gè)團(tuán)隊(duì)作為標(biāo)桿。同時(shí)在溝通協(xié)商過程中，增進(jìn)上下級(jí)的了解，達(dá)成對(duì)團(tuán)隊(duì)績效考核的共識(shí)，為下一步團(tuán)隊(duì)績效管理奠定良好的基礎(chǔ)?！　〗?jīng)過上述六個(gè)步驟提取出來的團(tuán)隊(duì)績效KPI既考慮了公司整體業(yè)績的要求，也關(guān)注了各個(gè)職系的特性，同時(shí)取得了各個(gè)團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可，為下一步團(tuán)隊(duì)績效管理打下了良好的基礎(chǔ)。在完成前期的準(zhǔn)備工作后，你就可以著手設(shè)計(jì)平衡記分卡與績效計(jì)劃了。平衡記分卡與績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容：平衡記分卡與績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的要點(diǎn)是：將平衡記分卡融入績效管理流程的四個(gè)環(huán)節(jié)之中，以落實(shí)戰(zhàn)略并持續(xù)的跟蹤監(jiān)控，確保你公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；它主要包含了兩個(gè)方面的設(shè)計(jì)內(nèi)容：一是設(shè)計(jì)出能夠真正體現(xiàn)你公司戰(zhàn)略的績效計(jì)劃體系；二是設(shè)計(jì)出平衡記分卡與績效管理的日常運(yùn)作系統(tǒng)。 如前所述，績效計(jì)劃一般是由公司、部門及員工個(gè)人三個(gè)層級(jí)（計(jì)劃的層級(jí)和你公司組織特點(diǎn)有直接的關(guān)系）構(gòu)成。它與績效管理的互動(dòng)性體現(xiàn)在績效管理流程四個(gè)相互聯(lián)系、不斷循環(huán)的四個(gè)環(huán)節(jié)上：平衡記分卡與績效計(jì)劃編制績效管理流程的第一步是編制績效計(jì)劃。在績效管理的流程中設(shè)置績效指導(dǎo)與反饋這一步驟的原因是：作為上級(jí)單位或主管的績效是所有的下級(jí)部門及員工績效的有機(jī)結(jié)合與驅(qū)動(dòng)。考核結(jié)果是你公司實(shí)施獎(jiǎng)懲的依據(jù)，是你公司進(jìn)行績效后續(xù)管理的基礎(chǔ)，它是績效管理流程中承前啟后的重要環(huán)節(jié)。 在進(jìn)行績效計(jì)劃期末的考核中，你公司的各級(jí)主管可以根據(jù)平衡記分卡記錄的信息來實(shí)施考核：你公司的各級(jí)主管可以將其下屬部門或員工，在績效計(jì)劃期初所確認(rèn)的指標(biāo)值逐項(xiàng)與期末實(shí)際完成的值進(jìn)行比較；再根據(jù)事先確定好的計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)與方法來逐項(xiàng)給予相應(yīng)的分?jǐn)?shù)，將每項(xiàng)所獲得的分?jǐn)?shù)級(jí)別乘以各自的權(quán)重并加總；上下級(jí)人員對(duì)每項(xiàng)獲分和總體分?jǐn)?shù)達(dá)成共識(shí)后簽字存檔。 平衡記分卡與績效回報(bào)這一步驟設(shè)置的真正目的就是實(shí)現(xiàn)對(duì)你公司全體員工有效的激勵(lì)。 平衡計(jì)分卡業(yè)績管理的神話“忽如一夜春風(fēng)來，千樹萬樹梨花開”。而現(xiàn)在的“業(yè)績管理”倒頗有幾分當(dāng)年“業(yè)績?cè)u(píng)估”黯然神傷的沒落情形。而且，大多數(shù)的討論，都是在人力資源管理工作者中進(jìn)行。雖說用以獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的衡量仍不免成為BSC的實(shí)用功能之一，但其原創(chuàng)思路則更注重通過觀察指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，及指標(biāo)間的聯(lián)動(dòng)性來檢測：組織戰(zhàn)略制定是否合理？組織戰(zhàn)略是否被有效實(shí)施？而現(xiàn)在不少企業(yè)中由人力資源發(fā)起的BSC運(yùn)動(dòng)，最多討論的問題卻是業(yè)績衡量指標(biāo)本身，這就很令人懷疑這些未經(jīng)戰(zhàn)略引導(dǎo)的指標(biāo)，在實(shí)踐中會(huì)與從前的業(yè)績管理模式有多大的區(qū)別。而不少企業(yè)實(shí)踐中對(duì)“四大”更是到了癡迷的地步，似乎“平衡”的要義就在于“四大方面”四平八穩(wěn)，組織內(nèi)的任何部分都必須“平衡才健康”。所以，BSC檢測戰(zhàn)略，衡量業(yè)績的功能必然要基于因果關(guān)系明確構(gòu)建的指標(biāo)系統(tǒng)。BSC是新籃子里裝舊菜嗎？BSC突破了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)和過程指標(biāo)的一些局限，為戰(zhàn)略管理以及業(yè)績管理都提供了一個(gè)全新的實(shí)踐性框架。殊不知BSC并非簡單地把從前用過的衡量指標(biāo)分進(jìn)四個(gè)“籃子”里；它更要求組織能夠根據(jù)戰(zhàn)略需要，創(chuàng)新性地設(shè)計(jì)各類衡量指標(biāo)，甚至是衡量方面。同建立各指標(biāo)間的因果關(guān)聯(lián)一樣，“指標(biāo)創(chuàng)新”以及“衡量方面的創(chuàng)新”是一個(gè)需要消耗高層管理者大量腦力和體力的工作。缺乏戰(zhàn)略思考的業(yè)績咨詢，結(jié)果一定不會(huì)是BSC。不過再一轉(zhuǎn)念，這個(gè)結(jié)論不過是個(gè)常理罷了。盡管由于企業(yè)戰(zhàn)略的不同，在長期或短期對(duì)于利潤的要求會(huì)有所差異，但毫無疑問，從長遠(yuǎn)角度來看，利潤始終是企業(yè)所追求的最終目標(biāo)?！　W(xué)習(xí)與創(chuàng)新角