【正文】 力需求；而員工則以自己的勞動，換取在企業(yè)的工作機會及其由此而衍生的薪酬福利、培訓發(fā)展等。從哲學范疇上講，本質高于特性。優(yōu)秀的企業(yè)文化，對于提升企業(yè)的品牌形象將發(fā)揮巨大的作用。輻射功能:企業(yè)文化一旦形成較為固定的模式，它不僅會在企業(yè)內(nèi)部發(fā)揮作用，對本企業(yè)員工產(chǎn)生影響，而且也會通過各種渠道（宣傳、交往等）對社會產(chǎn)生影響。企業(yè)文化把尊重人作為中心內(nèi)容，以人的管理為中心。經(jīng)過長達20多年的時間，原來被分割的企業(yè)又重新變成一個公司開始對外運作，并恢復使用“三井”的商號。正是由于有著堅定的“集體主義”價值觀，使得日本大財團三井公司在經(jīng)歷二十多年的分崩離析后又重新聚合在了一起。群體意識、社會輿論、共同的習俗和風尚等精神文化內(nèi)容，會造成強大的使個體行為從眾化的群體心理壓力和動力，使企業(yè)成員產(chǎn)生心理共鳴，繼而達到行為的自我控制。具體表現(xiàn)在兩個方面：一是對企業(yè)成員個體的思想和行為起導向作用；二是對企業(yè)整體的價值取向和經(jīng)營管理起導向作用。根據(jù)上述結構理論，我們企業(yè)文化的四層分解如下圖所示：精神層：包括企業(yè)使命、戰(zhàn)略目標、服務理念和核心價值觀等；n制度層：主要包括基于文化的人力資源管理制度、前臺營銷和網(wǎng)絡運維等各項管理制度以及文化的變革和調(diào)整機制，如正在進行的“以市場為導向，以客戶為中心，以效益為目標”的企業(yè)運營模式創(chuàng)新、“五項機制創(chuàng)新”和“五項集中管理”等，都屬于文化制度層的內(nèi)容；行為層：主要包括員工行為規(guī)范、企業(yè)舉辦的各類文化活動等；物質層的內(nèi)容主要包括企業(yè)視覺識別系統(tǒng)（VI）、企業(yè)形象口號、企業(yè)招貼、業(yè)務品牌等。企業(yè)文化的精神層企業(yè)文化的精神層又叫企業(yè)精神文化，相對于企業(yè)物質文化和行為文化來說，企業(yè)精神文化是一種更深層次的文化現(xiàn)象，在整個企業(yè)文化系統(tǒng)中，它處于核心的地位。企業(yè)組織結構，包括正式組織結構和非正式組織，是企業(yè)文化的載體。它是企業(yè)經(jīng)營作風、精神面貌、人際關系的動態(tài)體現(xiàn)，也是企業(yè)精神、企業(yè)價值觀的折射。企業(yè)文化的行為層：企業(yè)文化的行為層又稱為企業(yè)行為文化。如下圖所示：第一層是表層的物質文化，第二層是幔層的行為文化，第三層是中層的制度文化，第四層是核心層的精神文化。所謂企業(yè)文化，就是一個企業(yè)的主流理念和主流行為方式的總和。企業(yè)文化是由一些基本假設所構成的模式，這些假設是企業(yè)在探索解決對外部環(huán)境的適應和內(nèi)部的結合問題的過程中創(chuàng)造和形成的，它們行之有效，是新成員在認識、思考和感受問題時必須掌握的正確方法。什么是企業(yè)文化“一千個人心中，有一千個哈姆雷特”。作為組織成員，應清楚的了解自身職責的內(nèi)涵，而不僅僅是表象上的工作任務。作為這類人員，必須具務前面幾項能力，然后再通過不斷的項目實施過程，由主管加以引導，慢慢形成其團隊指揮能力，培養(yǎng)其在員工中的權威。　　領導與組織團隊的工作能力　　員工的最初成長需要有人不斷的指導，直到當員工具有了自我總結與提高的能力時，才能實現(xiàn)員的自我提升。學習團隊合作，需要引導，并反復通過每次團隊合作的實例分析，找出員在合作中存的問題，及時的加以改進?！　”M管我們說管理人員的工作，是各負其職，但管理工作只通過自己是很難實現(xiàn)其管理目的的。尤其是工作多年的老員工，更應如此，如果部門員工還不具有這樣的能力，主管就有責任加強這方面的培訓。主管也要注意布置任務的表達方式，盡可能簡潔明確，如果感覺自己表述不清，應放下面子，重復說明，直到員工明確理解為止。 　　一般情況下，我們把部門級培訓看作是業(yè)務技能培訓，這在某種程度上并不錯，因為我們可以把所有為完成業(yè)務工作進行曲的任何技能都歸結為業(yè)務技能?！　〗邮芘c理解任務的能力一方面，要鼓勵員工通過自學提升工作能力，另一方面，要指派一名熟練人員引領其學習，幫助其在實際工作中遇到具體問題時，加以及進解答。只有通過與其他員工、其他部門的交流溝通合作，才能實現(xiàn)其最終管理目標。這個過程并不需要通過所謂的拓展訓練，只是主管應注意在員工成長的過程中，細心觀察其行為，耐心指導，直到其成長起來為止。因此通過前面的訓練過程，主管就應引導員工自我總結，通過發(fā)現(xiàn)自己存在的問題，找出根源，提出解決措施，從而實現(xiàn)其自我能力的提升?！　∽鳛橹鞴埽€需做最后一項培訓工作，從部門員工中發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)接班人。通過對自身職責的分析與理解，學習與掌握實施自身職責的方式方法，明確其中領導、督查、布置、落實、實施、分析等不同內(nèi)容的區(qū)別?！　≡诮M織的總體上，也存在相應的問題，過多的將組織的注意力集中于具體的形式化的物象，而忽視了組織成員成長的培訓。關于企業(yè)文化的概念，由很多不同的認識和表達。企業(yè)文化是企業(yè)員工，至少是企業(yè)高層管理者們所共同擁有的價值觀和行為方式。理念是關于如何創(chuàng)造利益和分配利益的價值主張，是企業(yè)希望員工接受的（有時是強制其接受的）最基本的觀念，它們反映企業(yè)高層對企業(yè)有效經(jīng)營的基本看法。企業(yè)文化的物質層：企業(yè)文化的物質層也叫企業(yè)的物質文化，它是由企業(yè)員工創(chuàng)造的產(chǎn)品和各種物質設施等構成的器物文化，是一種以物質形態(tài)為主要研究對象的表層企業(yè)文化。如果說企業(yè)物質文化是企業(yè)文化的最外層，那么企業(yè)行為文化可稱為企業(yè)文化的幔層，或稱第二層，即淺層的行為文化。從人員結構上分，企業(yè)行為中又包括企業(yè)家的行為，企業(yè)模范人物的行為，企業(yè)員工的行為等。在阿爾弗雷德?錢德勒看來，戰(zhàn)略是第一位的，它決定了企業(yè)的組織結構，而文化在很大程度上是組織構建的結果。企業(yè)精神文化，是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，受一定的社會文化背景、意識形態(tài)影響而長期形成的一種精神成果和文化觀念。企業(yè)文化是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。這是因為一個企業(yè)的企業(yè)文化一旦形成，它就建立起了自身系統(tǒng)的價值和規(guī)范標準，如果企業(yè)成員在價值和行為的取向與企業(yè)文化的系統(tǒng)標準產(chǎn)生悖逆現(xiàn)象，企業(yè)文化會進行糾正并將其引導到企業(yè)的價值觀和規(guī)范標準上來。凝聚功能:企業(yè)文化的凝聚功能是指當一種價值觀被企業(yè)員工共同認可后，它就會成為一種黏合力，從各個方面把其成員聚合起來，從而產(chǎn)生一種巨大的向心力和凝聚力。資料：，美國總統(tǒng)杜魯門下令解散日本的大財團。為什么過了二十多年，三井仍能重聚？阿里?德赫斯（“學習型組織”概念的提出者），在他的《長壽公司》一書中，對此做了解釋。企業(yè)文化給員工多重需要的滿足，并能用它的“軟約束”來調(diào)節(jié)各種不合理的需要。企業(yè)文化的傳播將幫助樹立企業(yè)的良好公眾形象，提升企業(yè)的社會知名度和美譽度。獨具特色的優(yōu)秀企業(yè)文化能產(chǎn)生巨大的品牌效應。本質一般隱藏于事物表象之下，具有很強的穩(wěn)定性，它與事物同在并貫穿事物發(fā)展的始終；而特性則不一樣，它會隨著事物發(fā)展的階段、事物所處的外部環(huán)境等變化而變化。在不同的歷史時期，企業(yè)和員工之間的交易內(nèi)容及其由此決定的交易重點是不相同的：時期 交易內(nèi)容 強調(diào)重點農(nóng)業(yè)經(jīng)濟和工業(yè)經(jīng)濟前期 金錢——勞動，服從工業(yè)經(jīng)濟中后期 保障——績效,忠誠知識經(jīng)濟——機會——知識，承諾、合作推而廣之，即使在同一歷史時期的不同企業(yè)及同一企業(yè)所處的不同發(fā)展階段，企業(yè)和員工之間的交易內(nèi)容和交易重點都是不相同的。交易費用包括的范疇極廣，不僅包括薪酬，而且還包括談判成本、簽約成本、監(jiān)督執(zhí)行等等。而基于心理契約的文化則不同（比如說，你好好干，我一定不會虧待你。團隊生產(chǎn)有兩大特點：一是團隊總產(chǎn)出并非個人產(chǎn)出的簡單總和，二是很難準確地衡量團隊成員對團隊產(chǎn)出的具體貢獻。最容易想到的方法就是加強監(jiān)督，一旦發(fā)現(xiàn)有人偷懶就予以懲罰。強調(diào)企業(yè)文化這一無形的交易工具，并不是說我們可以因此而忽略或貶低有形的交易工具，如薪酬福利、發(fā)展機會等。企業(yè)薪酬管理的六大病癥幾年以來，筆者對一些企業(yè)的薪酬狀況進行了對比研究，現(xiàn)提出一些企業(yè)薪酬存在的典型“病癥”及其影響，以期為企業(yè)管理者提供借鑒。　　公司的工資水平合理，相比整個市場和同行業(yè)的薪酬狀況具有吸引力，公司才具備競爭力，才能吸引優(yōu)秀的人才。其結果形成公司不斷招聘新雇員以滿足運作需求的同時，老雇員又不斷離職的惡性循環(huán)，這對人力資源是一種很大的浪費?！Ρ痊F(xiàn)實中企業(yè)內(nèi)部薪酬，常出現(xiàn)以下問題：　　表現(xiàn)出內(nèi)部分配的不公平以及與市場較大的收入差異。從固定工作時間的角度來看，公司工作時間偏長；而實行責任制的公司，平時工作每天8小時，任務緊急的情況下無償加班?！　〔“Y四崗位不明確導致每個人責權利的不對等，從而也使內(nèi)部的薪酬嚴重失去平衡，使薪酬矛盾加劇?！∵@種情況使個別高薪與低薪同時存在，造成工資分布兩極分化。但這部分雇員經(jīng)驗較好而且相對較穩(wěn)定，流失少。但流動性大，積累的工作經(jīng)驗不多，形成公司中年資長而又具有較高教育水平的雇員不足。教育水平符合要求的雇員年資淺經(jīng)驗不足，從而造成公司人員素質水平嚴重失衡，后繼乏人，對公司長遠的發(fā)展存在著負面的影響，難以提高公司的整體管理水平。因此，一個追求高效率的公司會鼓勵員工的持續(xù)貢獻，但絕不應讓年資左右一個人的工資水平?！∑髽I(yè)中常出現(xiàn)的問題包括以下兩方面：部分職位基本薪酬大大低于市場水平，解決個人收入差異主要靠加班；某些年資長者本薪過高，對這部分人薪酬失去了彈性。薪酬反映員工工作業(yè)績的部分為績效獎金，薪酬反映公司經(jīng)濟效益的部分為效益獎金。有的公司把社會保險作為一種額外負擔，使員工感覺缺少安全感，長期利益沒有保障。薪酬體系是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分。 　　“團隊績效”管理體系以團隊建設為核心，融合了組織績效管理與崗位績效管理，有效結合組織績效管理與崗位績效管理，同時提高了可操作性和績效管理的深度，在團隊內(nèi)部形成自我激勵與約束機制，有效化解各種矛盾。對不同層次的團隊，可確定不同的績效管理關系。對于不同層次及不同工作性質的團隊，工作計劃與關鍵業(yè)績指標的考評權重及考評者是不一樣的，需要根據(jù)具體情況確定。KPI主要指標：是完成團隊職責比較重要的指標，設置不同的百分比權重。KPI否決指標：指各生產(chǎn)單位或有潛在安全風險的職能團隊的設立的“否決”指標，該指標不占權重，但該項指標如果未達到標準，團隊的整體業(yè)績要乘以一定比例的系數(shù)（數(shù)值在0—）。遵循一個相對科學的團隊績效考核指標提取的流程，將會事半功倍。績效考核標準是考評者通過測量或通過與被考評團隊約定所得到的衡量各項考評指標得分的基準?！　〉诙剑河蓪＜医M成員分別與各個團隊負責人（或者團隊全體成員）就初步提出的KPI進行溝通，征求團隊的意見，并將溝通成果整理匯總。例如用戶滿意度指標，非常符合用戶至上理念，是公司需要考評的重點，但事實上公司很難經(jīng)常性進行用戶滿意度調(diào)查或得到的數(shù)據(jù)并不真實，這時我們可以考慮放棄這個指標，用其他容易衡量的指標代替，如客戶投訴率，合同糾紛率等。由經(jīng)常性發(fā)生工作聯(lián)系的相關團隊共同討論各個團隊的KPI。專家組根據(jù)團隊討論結果，選取相對合理、比較完善的一兩個團隊作為標桿。同時在溝通協(xié)商過程中，增進上下級的了解，達成對團隊績效考核的共識，為下一步團隊績效管理奠定良好的基礎?！　〗?jīng)過上述六個步驟提取出來的團隊績效KPI既考慮了公司整體業(yè)績的要求，也關注了各個職系的特性，同時取得了各個團隊的認可，為下一步團隊績效管理打下了良好的基礎。在完成前期的準備工作后，你就可以著手設計平衡記分卡與績效計劃了。平衡記分卡與績效管理系統(tǒng)設計的主要內(nèi)容：平衡記分卡與績效管理系統(tǒng)設計的要點是：將平衡記分卡融入績效管理流程的四個環(huán)節(jié)之中，以落實戰(zhàn)略并持續(xù)的跟蹤監(jiān)控，確保你公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；它主要包含了兩個方面的設計內(nèi)容：一是設計出能夠真正體現(xiàn)你公司戰(zhàn)略的績效計劃體系；二是設計出平衡記分卡與績效管理的日常運作系統(tǒng)。 如前所述，績效計劃一般是由公司、部門及員工個人三個層級（計劃的層級和你公司組織特點有直接的關系）構成。它與績效管理的互動性體現(xiàn)在績效管理流程四個相互聯(lián)系、不斷循環(huán)的四個環(huán)節(jié)上：平衡記分卡與績效計劃編制績效管理流程的第一步是編制績效計劃。在績效管理的流程中設置績效指導與反饋這一步驟的原因是：作為上級單位或主管的績效是所有的下級部門及員工績效的有機結合與驅動?？己私Y果是你公司實施獎懲的依據(jù)，是你公司進行績效后續(xù)管理的基礎，它是績效管理流程中承前啟后的重要環(huán)節(jié)。 在進行績效計劃期末的考核中，你公司的各級主管可以根據(jù)平衡記分卡記錄的信息來實施考核：你公司的各級主管可以將其下屬部門或員工，在績效計劃期初所確認的指標值逐項與期末實際完成的值進行比較；再根據(jù)事先確定好的計算標準與方法來逐項給予相應的分數(shù)，將每項所獲得的分數(shù)級別乘以各自的權重并加總；上下級人員對每項獲分和總體分數(shù)達成共識后簽字存檔。 平衡記分卡與績效回報這一步驟設置的真正目的就是實現(xiàn)對你公司全體員工有效的激勵。 平衡計分卡業(yè)績管理的神話“忽如一夜春風來，千樹萬樹梨花開”。而現(xiàn)在的“業(yè)績管理”倒頗有幾分當年“業(yè)績評估”黯然神傷的沒落情形。而且，大多數(shù)的討論，都是在人力資源管理工作者中進行。雖說用以獎優(yōu)罰劣的衡量仍不免成為BSC的實用功能之一，但其原創(chuàng)思路則更注重通過觀察指標的實現(xiàn)程度，及指標間的聯(lián)動性來檢測：組織戰(zhàn)略制定是否合理？組織戰(zhàn)略是否被有效實施？而現(xiàn)在不少企業(yè)中由人力資源發(fā)起的BSC運動，最多討論的問題卻是業(yè)績衡量指標本身，這就很令人懷疑這些未經(jīng)戰(zhàn)略引導的指標，在實踐中會與從前的業(yè)績管理模式有多大的區(qū)別。而不少企業(yè)實踐中對“四大”更是到了癡迷的地步，似乎“平衡”的要義就在于“四大方面”四平八穩(wěn)，組織內(nèi)的任何部分都必須“平衡才健康”。所以，BSC檢測戰(zhàn)略，衡量業(yè)績的功能必然要基于因果關系明確構建的指標系統(tǒng)。BSC是新籃子里裝舊菜嗎？BSC突破了傳統(tǒng)財務指標和過程指標的一些局限，為戰(zhàn)略管理以及業(yè)績管理都提供了一個全新的實踐性框架。殊不知BSC并非簡單地把從前用過的衡量指標分進四個“籃子”里；它更要求組織能夠根據(jù)戰(zhàn)略需要，創(chuàng)新性地設計各類衡量指標，甚至是衡量方面。同建立各指標間的因果關聯(lián)一樣，“指標創(chuàng)新”以及“衡量方面的創(chuàng)新”是一個需要消耗高層管理者大量腦力和體力的工作。缺乏戰(zhàn)略思考的業(yè)績咨詢，結果一定不會是BSC。不過再一轉念，這個結論不過是個常理罷了。盡管由于企業(yè)戰(zhàn)略的不同，在長期或短期對于利潤的要求會有所差異，但毫無疑問，從長遠角度來看，利潤始終是企業(yè)所追求的最終目標。　　學習與創(chuàng)新角