【正文】 際的績效考核結(jié)果確實很好，那么就說明選拔是有效的；反之，就說明要么是選拔不夠有效，要么是績效考核的結(jié)果有問題。通過績效考核，員工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不夠好，這些做得不夠好的地方就是今后培訓(xùn)和發(fā)展的空間。員工在某方面的績效突出，就可以讓其在此方面承擔(dān)更多的責(zé)任。對于從事不同性質(zhì)工作的人，這部分與績效掛鉤的報酬所占的比例不同?？冃Э己说哪康囊彩菫榱烁倪M(jìn)和提高員工的績效。很顯然，這種做法是片面的。這樣既能有的放矢地使員工的績效得到改進(jìn)，又可以使績效管理活動連貫的進(jìn)行。通常來說，員工想要聽到的不只是肯定和表揚(yáng)的話，他們也需要有人中肯地指出其有待改進(jìn)的方面。當(dāng)一個人做出成就時，他需要得到其他人的承認(rèn)和肯定。對同樣的行為表現(xiàn)，往往不同的人會有不同的看法。 績效反饋面談績效管理的過程并不是到績效考核打出一個分?jǐn)?shù)就結(jié)束了。所以在績效實施與管理的過程中就一定要對被考核者的績效表現(xiàn)做一些觀察和記錄，收集必要的信息。在績效期開始時制定的績效計劃很可能隨著環(huán)境因素的變化變得不切實際或無法實現(xiàn)。 績效實施與管理的過程中主要需要做的事情有兩個：一是持續(xù)的績效溝通；二是對工作表現(xiàn)的記錄。 績效實施與管理 制定了績效計劃之后，被考核者就開始按照計劃開展工作。，可以反映本績效期內(nèi)主要的工作內(nèi)容。制定績效計劃的主要依據(jù)是工作目標(biāo)和工作職責(zé)。由于卓越標(biāo)準(zhǔn)不是人人都能達(dá)到的，因此卓越標(biāo)準(zhǔn)主要是為了識別角色榜樣。基本標(biāo)準(zhǔn)的作用主要是用于判斷被考核者的績效是否能夠滿足基本的要求。在設(shè)定績效指標(biāo)時，通常需要考慮兩類標(biāo)準(zhǔn)：基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)。因此如果沒有績效指標(biāo)，就無法得知什么是所期待的目標(biāo)，無法對目前的狀況進(jìn)行評估，也不知道依據(jù)什么對員工反饋績效評估結(jié)果。工作分析是指運(yùn)用系統(tǒng)的方法收集有關(guān)工作的各種信息，明確組織中各個職位的工作目標(biāo)、職責(zé)和任務(wù)、權(quán)限，工作中與組織內(nèi)外的他人的關(guān)聯(lián)關(guān)系，對任職者的基本要求等。 職責(zé)是一個職位比較穩(wěn)定的核心特征，表現(xiàn)的是任職者所要從事的核心活動。處于最外層的職位描述是直接影響行為績效的因素。員工的績效是員工外顯的行為表現(xiàn)，這種行為表現(xiàn)受很多因素的影響。因此管理者必須通過目標(biāo)對下屬進(jìn)行管理。因此，員工特別需要通過績效管理來了解和提高自己的績效，了解自己在哪些方面還有待發(fā)展，以提高自己的勝任能力。這首先是出于對安全和穩(wěn)定的需要，避免由于不了解自己的績效而帶來的焦慮。員工在績效管理中通常是以被管理者和被考核者的角色出現(xiàn)的，考核對他們來說是一件有壓力的事情，是與不愉快的情感聯(lián)系在一起的。這些信息既有關(guān)于工作計劃和項目執(zhí)行情況，也有關(guān)于每個員工的狀況的。管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此：（1）管理者需要有機(jī)會將組織的目標(biāo)傳遞給團(tuán)隊中的員工，并取得他們對目標(biāo)的認(rèn)同，以便團(tuán)隊成員能夠共同朝著目標(biāo)努力。通過對團(tuán)隊和個人的績效目標(biāo)的監(jiān)控過程以及對績效結(jié)果的考核，組織可以有效地了解到目標(biāo)的達(dá)成情況，可以發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)達(dá)成的原因。（3）組織需要得到最有效的人力資源，以便高效地完成目標(biāo)。第三，通過層層目標(biāo)分解，績效管理成為保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的重要手段?；蛘撸?dāng)一套績效管理體系建立時，主要是為了某幾個目的，然后隨著績效管理系統(tǒng)的發(fā)展，再實現(xiàn)其它目的。 績效管理系統(tǒng)的主要目的績效管理系統(tǒng)的主要目的有：?？冃Ч芾韽膹V義上說包括績效管理的基礎(chǔ)性工作（目標(biāo)管理和工作分析）、績效指標(biāo)的設(shè)定、績效計劃、績效實施與管理、績效考核、績效反饋和績效考核結(jié)果利用幾個環(huán)節(jié)；從狹義上說績效管理通常被看作一個循環(huán)，這個循環(huán)的周期通常分為4個步驟，即績效計劃、績效實施與管理、績效考核與績效反饋面談。員工的工作績效，是指員工在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果，它體現(xiàn)了員工對組織的貢獻(xiàn)大小、價值大小。組織的人力資源對生產(chǎn)力的貢獻(xiàn)難以精確衡量，可恰恰它又是生產(chǎn)力三要素中最核心的因素② 鄭曉明：《 現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理導(dǎo)論》，機(jī)械工業(yè)出版社，2002年?？冃Ч芾韺⑹侵袊髽I(yè)培育世界級競爭力最為重要的管理制度體系。在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的初期，大部分企業(yè)的成長是源自于國內(nèi)的消費(fèi)市場的快速增長。國際上許多企業(yè)都通過建立和健全績效管理體系來解決這一難題。我們無論在理論上還是在實踐上都欠缺太多，然而我們又必須面對撲面而來的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。高新技術(shù)的發(fā)展改變了工業(yè)革命的傳統(tǒng)格局，勞動者在生產(chǎn)中的地位迅速上升。企業(yè)管理從根本上來講就是對人的管理。人力資本成了人類財富和經(jīng)濟(jì)進(jìn)步的源泉。目 錄前 言 2第一部分 績效管理的理論研究 5 績效管理概述 5 績效的意義 5 績效管理的含義 5 績效管理系統(tǒng)的主要目的 6 績效管理的重要性 8 績效管理的內(nèi)容 11 績效管理的基礎(chǔ)工作 11 績效指標(biāo)的設(shè)定 12 績效計劃 13 績效實施與管理 13 績效考核 14 績效反饋面談 14 績效考核結(jié)果利用 15 績效管理與組織戰(zhàn)略的關(guān)系 16 績效管理在人力資源管理中的定位 18 績效管理在人力資源管理中的定位 18 績效管理與人力資源中其它環(huán)節(jié)的關(guān)系 19 績效管理的關(guān)鍵要素及普遍存在的問題 20 績效管理的關(guān)鍵要素 20 績效管理中普遍存在的問題 21第二部分 BZ公司績效考核體系現(xiàn)狀評價 23 公司現(xiàn)狀 23 BZ公司績效考核體系現(xiàn)狀評價 23 BZ公司績效考核體系現(xiàn)狀 23 BZ公司績效考核體系現(xiàn)狀評價 24第三部分 BZ公司績效管理體系設(shè)計 27 項目流程 27 企業(yè)基本情況診斷 28 “PM組織測評系統(tǒng)”分析 28 BZ公司基本情況調(diào)查結(jié)果 29 組織機(jī)構(gòu)調(diào)整 36 工作分析 37 績效管理體系的設(shè)計 39 績效管理體系設(shè)計的思路和原則 39 BZ公司績效管理體系設(shè)計方案 41第四部分 BZ公司績效管理體系運(yùn)行評估和總結(jié) 57 BZ公司原有績效考核體系和新績效管理體系對比 57 對績效管理進(jìn)行明確的定位 57 績效指標(biāo)體系更具科學(xué)性 57 明確考核關(guān)系 57 加強(qiáng)績效考核與其前后工作的銜接 58 BZ公司現(xiàn)行績效管理體系評價 58 BZ公司績效管理體系實施中的啟示 59結(jié)束語 61參考文獻(xiàn) 62附錄 63前 言隨著又一個千年的到來，新世紀(jì)曙光初露，以知識、科技和信息的產(chǎn)生、創(chuàng)新、流通、分配及應(yīng)用為基礎(chǔ)的知識經(jīng)濟(jì)正向我們走來，顧客需求瞬息萬變、技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、市場競爭日趨劇烈，企業(yè)管理面臨著越來越多的挑戰(zhàn)和沖擊。人是生產(chǎn)力諸要素中最重要的要素，一切知識、科技、信息無不以人為載體，在企業(yè)管理領(lǐng)域，人已成為實現(xiàn)企業(yè)自身戰(zhàn)略目標(biāo)的一個非常關(guān)鍵的因素。從國際上看，20世紀(jì)末高新技術(shù)的發(fā)展使勞動者在社會生產(chǎn)中的地位發(fā)生了質(zhì)的變化。無論是知識的創(chuàng)新，還是高科技成果的應(yīng)用，勞動再次超越資本成為價值增值的主要源泉。當(dāng)前，中國企業(yè)面臨的環(huán)境越來越復(fù)雜：市場的不確定性，技術(shù)的創(chuàng)新性，組織的變革性，人員的流動性。傳統(tǒng)的績效考核體系只重視員工績效考核本身，是一種事后評估，績效管理是一個系統(tǒng)的控制過程，它是企業(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的過程，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個子系統(tǒng)，其深層目標(biāo)是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過員工與管理者持續(xù)、動態(tài)的溝通，明確員工的工作任務(wù)及績效目標(biāo)，并確定對員工工作結(jié)果的衡量辦法，在過程中影響員工的行為，從而實現(xiàn)公司的目標(biāo)，并使員工得到發(fā)展。隨著競爭的加劇，企業(yè)的成長將主要依靠高效的管理體系和制度所培育的獨特的競爭力。 績效管理概述 績效的意義一個組織的績效至少取決于對三個因素相互作用的控制，這三個因素是資本、技術(shù)和人力資源。它只能通過一段時間員工的工作結(jié)果與員工的工作行為來評價。對組織而言，績效就是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況；對員工個人來說，則是上級和同事對自己工作狀況的評價③ 余凱成，程文文，陳維政：《人力資源管理》，大連理工大學(xué)出版社，1999年。績效管理將績效考核作為一個系統(tǒng)來認(rèn)識。圖1－1 績效管理系統(tǒng)⑤ 武欣：《績效管理實務(wù)手冊》，石油工業(yè)出版社，2001年。 績效管理的重要性無論從組織的角度，還是從管理者和員工的角度，績效管理都能給我們帶來益處。 圖1－2 組織目標(biāo)與績效管理⑥ 武欣：《績效管理實務(wù)手冊》，石油工業(yè)出版社，2001年如圖1－2所示，從整個組織的角度來看，組織的目標(biāo)是被分解到了各個業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)以及各個職位上的每個工作者的目標(biāo)；而個人目標(biāo)的達(dá)成構(gòu)成了業(yè)務(wù)單元目標(biāo)的達(dá)成，組織的整個目標(biāo)是由各個業(yè)務(wù)單元的績效來支持的，也就是由每個員工的績效來支持的。一方面，通過人員的調(diào)配，使人員充分發(fā)揮作用；另一方面，加強(qiáng)對現(xiàn)有人員的培訓(xùn)和發(fā)展，增強(qiáng)組織的整體實力?？冃Э己说慕Y(jié)果可以為人員的培訓(xùn)和發(fā)展提供有效的信息。（2）管理者需要把組織賦予的目標(biāo)分解到每個員工的頭上，因為他們知道這些目標(biāo)不是通過自己一個人的努力就可以實現(xiàn)的，而必須通過團(tuán)隊中的員工共同努力才能實現(xiàn)。這些問題也是在績效管理過程中需要解決的。當(dāng)理解了員工對工作的內(nèi)在需要后，就會發(fā)現(xiàn)績效考核與管理對于員工來說也是他們成長的過程中所必需的。其次，員工也希望自己的工作績效能夠得到他人的認(rèn)可與尊重。 績效管理的內(nèi)容 績效管理的基礎(chǔ)工作“目標(biāo)管理”的概念最早是由著名管理大師德魯克提出的。當(dāng)組織的高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成為部門以及個人的目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)完成的情況對下屬進(jìn)行考核、評估和獎懲。影響人的行為績效的內(nèi)在因素分成很多層次，處在最深層的是人的內(nèi)在動力因素，其次是價值觀、哲學(xué)等觀念和意識層面的因素。因此要想有效的進(jìn)行績效管理，必須首先有清晰的職位描述信息。目標(biāo)則經(jīng)常隨時間而變化，一個職位的工作職責(zé)可能會幾年穩(wěn)定不變或變化很小，而目標(biāo)則可能每年都不同。根據(jù)工作分析提供的與工作有關(guān)的信息可以把工作目的、職責(zé)、任務(wù)等轉(zhuǎn)化成關(guān)鍵績效指標(biāo)，根據(jù)關(guān)鍵績效指標(biāo)就可以進(jìn)行績效評估與管理。不設(shè)定績效指標(biāo)，就無法知道現(xiàn)在的績效表現(xiàn)與期望是否有差距，也不知道該提高到什么程度?；緲?biāo)準(zhǔn)是指對某個被考核對象而言期望達(dá)到的水平?？己说慕Y(jié)果主要用于決定一些非激勵性的人事待遇，如基本的績效工資等。對卓越標(biāo)準(zhǔn)考核的結(jié)果可以決定一些激勵性的人事待遇，例如額外的獎金、分紅、職位的晉升。在績效計劃階段，管理者和被管理者之間需要在對被管理者績效的期望問題上達(dá)成共識。、各項工作任務(wù)的重要程度、完成任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)、被管理者在完成任務(wù)過程中享有的權(quán)限都已達(dá)成了共識。在工作的過程中，管理者要對被考核者的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題及時予以解決，并對績效計劃進(jìn)行調(diào)整。 員工和管理者通過溝通共同制定了績效計劃，達(dá)成了績效契約，但這并不等于說后面的績效計劃執(zhí)行過程就會完全順利。因此，通過在績效實施過程中員工與管理者的溝通，可以對績效計劃進(jìn)行調(diào)整，使之更加適應(yīng)環(huán)境變化的需要。在績效實施的過程中對員工的績效信息進(jìn)行記錄和收集，是為了在績效考核中有充足的客觀依據(jù)，提供改進(jìn)績效的事實依據(jù)，發(fā)現(xiàn)績效問題和優(yōu)秀績效的原因，在爭議仲裁中保護(hù)當(dāng)事員工的利益。管理者還需要與下屬進(jìn)行一次面對面的交談。管理者對員工的考核結(jié)果代表的是管理者的看法，而員工可能會對自己的績效有另外的看法，因此，必須進(jìn)行溝通以達(dá)成一致的看法，這樣才能制定下一步的績效改進(jìn)計劃。因此，績效反饋面談的一個很重要的目的就是使員工認(rèn)識到自己的成就或優(yōu)點，從而對員工起到積極的激勵作用。一個績效周期的結(jié)束，同時也是下一個績效周期的開始。 績效考核結(jié)果利用多年以來，實施績效考核的人們認(rèn)識到，績效考核實施成功與否，很關(guān)鍵的一點在于績效考核的結(jié)果如何應(yīng)用。因為對于一個企業(yè)、一個組織來說，它需要保留住那些能夠取得好績效的員工，并且不斷地促使他們做出更好的績效。因此績效考核結(jié)果有多種用途：。另外薪酬的調(diào)整往往也由績效來決定。如果員工在某方面的績效不夠好，也很可能是目前他所從事的職位不適合他，可以通過職位的調(diào)整，使他從事更加適合他的工作。員工接受了培訓(xùn)之后的效果如何呢？這也可以通過培訓(xùn)之后一段時期內(nèi)的績效表現(xiàn)反映出來。績效管理是戰(zhàn)略管理的一個非常重要的有機(jī)組成部分。因此基于戰(zhàn)略的績效管理，使得企業(yè)戰(zhàn)略已不再僅僅是企業(yè)決策層少數(shù)幾個人的任務(wù)，而是從CEO到每一位員工所有人的事。企業(yè)的人力資源管理是一個有機(jī)系統(tǒng)，這個系統(tǒng)中的各個環(huán)節(jié)緊密相聯(lián)。從廣義的角度上說工作分析也是績效管理的內(nèi)容之一。因此績效是決定薪酬的一個重要因素。而績效考核則是對人的“顯質(zhì)”的評估，側(cè)重考察人們已經(jīng)表現(xiàn)出來的業(yè)績和行為，是對人的過去表現(xiàn)的評估。在績效考核之后，主管人員往往需要根據(jù)被考核者的績效現(xiàn)狀，結(jié)合被考核者個人的發(fā)展愿望，與被考核者共同制定績效改進(jìn)計劃和未來發(fā)展計劃 。 績效管理中的幾個關(guān)鍵要素：。出現(xiàn)這種結(jié)果的原因就是過于地看待績效考核這一行為，這是對績效管理觀念和定位上的誤區(qū)?？冃Ч芾淼南到y(tǒng)設(shè)計方面最大的一個問題是單方面強(qiáng)調(diào)對績效的考核，沒有充分重視考核之前的準(zhǔn)備工作，也就是從績效目標(biāo)的設(shè)定到績效計劃以及在工作過程中對績效信息的收集的整個績效管理過程。績效管理過程中存在的問題是，在績效考核之前，考核者和被考核者之間缺乏對績效標(biāo)準(zhǔn)的溝通和承諾。另外，沒有將績效管理作為組織中一項重要的管理職能也是一個突出的問題。主要從事包裝用紙箱的生產(chǎn)和銷售，年產(chǎn)值達(dá)2000多萬元。 BZ公司績效考核體系現(xiàn)狀評價 BZ公司績效考核體系現(xiàn)狀BZ公司目前的績效考核于1999年制定實施。考核的定位直接影響到考核的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。但是對于科學(xué)確定績效考核的指標(biāo)體系以及如何使考核的指標(biāo)具有可操作性，BZ公司是考慮得不很周到的。在BZ公