【正文】 于高瞻遠矚領袖的人格特質(zhì)，而是致力于構(gòu)建高瞻遠矚公司的組織特質(zhì)，他們最大的創(chuàng)造物是公司本身及其代表的一切?！痘鶚I(yè)長青》一書。同時職業(yè)經(jīng)理人應依據(jù)自己的工作特點，準確定位自己的類型。明茨伯格強調(diào)經(jīng)理工作對組織的巨大作用，指出經(jīng)理在工作中擔任的10種角色：掛名領導、聯(lián)絡者、領導者、監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人、企業(yè)家、故障排除者、資源分配者和談判者。傳統(tǒng)的銷售戰(zhàn)略強調(diào)的更多是“我們的產(chǎn)品與競爭對手不同”，而未來銷售時代將是與顧客合作的時代，要合作，就要和顧客站在一起，為了顧客的利益銷售，達成統(tǒng)一的目標，統(tǒng)一的戰(zhàn)略，共同分享回報。競爭的白熱化。企業(yè)的所有活動都要圍著市場和顧客轉(zhuǎn)，而且要把顧客當成有血有肉的人，熱愛顧客，滿足顧客越來越特色化的特定需求，對顧客偏好的變化迅速做出反應，一切以顧客的感覺為依歸?！北弧敦敻弧泛汀督?jīng)濟學家》譽為“管理學大師的大師”的斯坦福大學企業(yè)管理學博士湯姆2 被廣為接受的良好的管理原則，實際上是因時而異的。組織潛能（組織運行程序和價值觀）的可塑性是有限的。在這樣的原則下，積極投資于突破性創(chuàng)新不是這些企業(yè)的理智的財務決策，所以績優(yōu)企業(yè)反而難以應對突破性創(chuàng)新。而導致這些領先企業(yè)衰敗的決策，都是在它們被普遍視為世界上最好的企業(yè)的時候做出的。這就提供了一個全新的思路。因此企業(yè)要積極開發(fā)新的概念，并將概念轉(zhuǎn)為現(xiàn)實的企業(yè)核心競爭優(yōu)勢。他認為和顧客所需要的最終產(chǎn)品不同，核心產(chǎn)品是企業(yè)最基本的核心零部件，而核心競爭力實際上是隱含在核心產(chǎn)品中的知識和技能。哈默爾（Gary Hamel）是 Strategos 公司的董事長暨創(chuàng)辦人，也是前倫敦商學院戰(zhàn)略及國際管理教授。如他的戰(zhàn)略觀念將現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)視為既定，較少考慮產(chǎn)業(yè)變革以及相應如何建立長期競爭優(yōu)勢方面沒有論述。對于中國的管理實踐者而言，波特戰(zhàn)略理論的意義更多在于闡明了企業(yè)戰(zhàn)略性思考的重要性。正如波特指出的那樣，成本領先戰(zhàn)略的主要風險之一就來自于后來者的模仿。相應地，邁克爾供應商的議價能力。波特位居第一，可謂聲名赫赫。因此，進入德魯克管理世界的捷徑就是從認識管理人員的責任、員工的責任和企業(yè)的責任開始。要使員工承擔起責任和有所成就，必須由實現(xiàn)工作目標的人員同其上級一起為每一項工作制定目標。德魯克反復強調(diào)，認真負責的員工確實會對經(jīng)理人提出很高的要求，要求他們真正能勝任工作，要求他們認真地對待自己的工作，要求他們對自己的任務和成績負起責任來?！皺?quán)力和職權(quán)是兩回事。1973年，德魯克將自己幾十年的知識經(jīng)驗與思考濃縮到一本書中。德魯克所著《管理實踐》的問世，標志著管理學的誕生。管理學科是把管理當作一門真正的綜合藝術。德魯克（Peter Drucker）在過去60余年中對世界的貢獻，我愿意和讀者一起分享2000年9月我在美國德魯克檔案館發(fā)現(xiàn)的彼得這里，我們選出了10位管理大師，選擇的標準是他們所取得的國際公認的成就。思想工具是更高層次和意義上的工具，或者說它是為了制造一般工具的“工具”。德魯克關于《我認為我最重要的貢獻是什么？》一文。 彼得彼得這本共達839頁的浩瀚巨著以其簡潔而濃縮的書名道出了管理學的真諦——《管理：任務、責任、實踐》。管理當局并沒有權(quán)力，而只有責任。責任是一個嚴厲的主人。此外，確保自己的目標與整個團體的目標一致，也是所有成員的責任。文/那國毅教授（北京光華管理研修中心）第2節(jié) 波特的思想作為哈佛商學院的教授和競爭戰(zhàn)略方面公認的權(quán)威，邁克爾邁克爾客戶的議價能力。波特也提出了“三種通用戰(zhàn)略”，包括成本領先、差異化和專注化，并說明由于企業(yè)資源的限制，往往難以同時追求一個以上的戰(zhàn)略目標。而出于種種原因，中國企業(yè)目前大多處在全球產(chǎn)業(yè)價值鏈中附加價值比較低的制造環(huán)節(jié)，企業(yè)的模仿者過多，產(chǎn)品與服務過于同質(zhì)化，從而形成無奈的競爭格局。企業(yè)經(jīng)營并不是具有杰克也正因為他假設的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是比較確定的，“五力模型”很難用來分析迅速變化或前景不確定的某些行業(yè)。他是戰(zhàn)略研究的最前沿大師，被《經(jīng)濟學家》譽為“世界一流的戰(zhàn)略大師”。從這個意義上說，企業(yè)的核心競爭力實際上是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的源泉，但是如何將這種核心競爭力轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢，需要一定的條件。哈默爾的主要戰(zhàn)略思想在于積極建立并發(fā)揮企業(yè)的核心競爭力，中國企業(yè)尤其要重視這方面的學習。文/林嵩博士（清華大學經(jīng)濟管理學院）第4節(jié) 克里斯坦森的思想克萊頓克里斯坦森指出，良好的管理是導致這些企業(yè)衰敗的原因?？死锼固股岢隽艘惶淄黄菩詣?chuàng)新原則，主要內(nèi)容是：創(chuàng)建一個圍繞突破性技術的新的獨立事業(yè)部門，不受主流客戶的左右，而把自己融入那些需要突破性技術的產(chǎn)品的客戶中。分析組織現(xiàn)有的潛能和缺陷，并創(chuàng)造一種新的潛能來解決新的問題?？死锼固股乃枷肟梢詭椭?jīng)理人員判斷，什么時候應該遵從那些廣為接受的優(yōu)秀管理原則，什么時候采用其他原則更合適。彼得斯（Tom Peters）如是說?？蛻舴盏乃枷胍呀?jīng)在中國企業(yè)中受到重視，這一思想也將成為中國企業(yè)生產(chǎn)銷售的主導思想。愈演愈烈的競爭中，產(chǎn)品差別將不再是競爭的主要焦點。文/閆立罡博士（清華大學經(jīng)濟管理學院）第6節(jié) 明茨伯格的思想亨利明茨伯格第一次從實證角度分析經(jīng)理的活動，并在此基礎上將經(jīng)理的類型分為：聯(lián)系人、政治經(jīng)理、企業(yè)家、內(nèi)當家、實時經(jīng)理、協(xié)調(diào)經(jīng)理、專家經(jīng)理、新經(jīng)理。隨著信息技術的發(fā)展和在企業(yè)管理中的應用，經(jīng)理在信息方面的角色發(fā)生了較大的變化，監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人的工作占用的時間少了。書中提出了他的主要管理思想?！贝蠖鄶?shù)中國企業(yè)的領導人在“造鐘”上都不成功。所有偉大的公司都是“務實的理想主義者”，《基業(yè)長青》中寫到，“利潤是生存的必要條件，而且是達成更重要目的的手段，但對很多高瞻遠矚的公司而言，利潤不是目的，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。大部分的中國企業(yè)沒有意識到企業(yè)文化的重要作用。“自家長成”的經(jīng)理人熟悉了解公司文化，更易帶領公司進行變革。漢默（Michael Hammer）與詹姆斯強調(diào)顧客導向：以顧客為中心考慮經(jīng)營目標和戰(zhàn)略導向，根據(jù)顧客需求考慮應設置哪些經(jīng)營過程。2 技術層次必須提高。BPR也在轉(zhuǎn)變企業(yè)的經(jīng)營理念，進而要求營造適宜的企業(yè)文化。科特勒致力于營銷戰(zhàn)略與規(guī)劃、營銷組織、國際市場營銷及社會營銷的研究，其最新研究領域包括高科技市場營銷，城市、地區(qū)及國家競爭優(yōu)勢研究等。在中國市場全面向買方市場過渡的情況下，科特勒的營銷理論對推動營銷普及和企業(yè)營銷水準的提升發(fā)揮了重大作用?？铺刈钪匾乃枷胗邢铝袃身棧? 領導和管理是兩個截然不同的概念，管理者的工作是計劃與預算、組織及配置人員、控制并解決問題，其目的是建立秩序；領導者的工作是確定方向、整合相關者、激勵和鼓舞員工，其目的是產(chǎn)生變革。科特有大量數(shù)據(jù)支持企業(yè)文化與經(jīng)營績效之間關系，值得我們深思反省。這種沖擊既有正面效應，也有負面效應。企業(yè)轉(zhuǎn)向“靈捷”經(jīng)營，實際上是對迅速變化、不斷細分、高質(zhì)量、高性能的顧客訂制產(chǎn)品和服務型的全球市場的經(jīng)營挑戰(zhàn)作出的全面反應。這需要通過改進生產(chǎn)設備、工作流程及管理方式，以實現(xiàn)更小規(guī)模和更低成本的生產(chǎn)。顧客的需求和購買，越來越從“產(chǎn)品功效”轉(zhuǎn)向“產(chǎn)品、信息、服務”的價值享受。4 發(fā)揮“人員和信息”的杠桿作用。但是，一方面由于市場的迅速變化和消費者需求的不斷改變，使我們規(guī)模雖然不是很大但卻靈捷的企業(yè)有可能搶占商機；另一方面，我們現(xiàn)在正在不斷做大的企業(yè)有機會同時做“靈”，正如GE公司前董事長韋爾奇曾實施的戰(zhàn)略：“在大公司中注入小公司的靈魂。初看起來似乎沒有什么特別之處，實際上這是與傳統(tǒng)的市場份額概念有著本質(zhì)不同的思想。顧客份額經(jīng)營理念的實踐可以通過四個緊密相連的步驟來進行：首先經(jīng)理人要通過各種不同的途徑收集顧客的資料，“識別”自己的顧客；其次要對這些顧客進行“區(qū)分”，將其按照對于企業(yè)的價值貢獻分為最有價值顧客、最具增長性顧客以及負值顧客，其中的負值顧客就是只會消耗企業(yè)資源而不能給企業(yè)帶來任何價值的顧客，前段時間紛紛揚揚的花旗銀行收費事件正是反映出其采取顧客份額經(jīng)營的表現(xiàn)形式；接下來經(jīng)理人要與顧客進行“互動”，深入了解最有價值顧客和最具增長性顧客的需求；最后通過“定制”來滿足顧客的實際需求?，F(xiàn)在有一種流行已久的誤區(qū)，企業(yè)往往以為只要簡單地導入某種管理軟件，先進的管理理念就會大功告成，這或許是技術發(fā)展所帶來的嚴重副作用。佩伯斯和羅杰斯在其著作中形象地描述說，與顧客這次的互動交流要拾起上次的話題，從而讓顧客了解到你非常重視他，值得其信賴?！皾M意度”是客戶滿足情況的反饋。第二步：測定、解析顧客滿意度。了解自己哪一點勝過別人，然后毫無保留地將努力的“強勢”放在這項優(yōu)勢上。還包括創(chuàng)造一套策略來傾聽顧客的意見，大量收集組織和展示顧客的資料，再制作一些動態(tài)業(yè)務記錄卡，并以顧客的意見帶動全員的CS行動。文/郭子圖（南方略營銷管理顧問公司咨詢顧問師，企業(yè)戰(zhàn)略、市場營銷管理資深培訓講師）第4節(jié) “數(shù)一數(shù)二”按照通用電氣公司的前CEO韋爾奇的理念，在全球競爭激烈的市場中，只有領先對手才能立于不敗之地，任何事業(yè)部門存在的條件就是在市場上“數(shù)一數(shù)二”，否則就要被砍掉、整頓、關閉或出售。“數(shù)一數(shù)二”并不僅僅等同于企業(yè)規(guī)模數(shù)一數(shù)二，同時需要強調(diào)效率、人員的精干、成本控制和全球化等方面的數(shù)一數(shù)二；并不是只有在整個行業(yè)中的“數(shù)一數(shù)二”才有價值，在某一個具有吸引力的細分市場中“數(shù)一數(shù)二”也同樣是不錯的選擇；GE應用“數(shù)一數(shù)二”是在一個特定的經(jīng)濟環(huán)境下，但從現(xiàn)在和未來的發(fā)展趨勢來看，隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，電子商務的發(fā)展，只停留在數(shù)一數(shù)二的領域里開展業(yè)務必然會加大企業(yè)的風險。Internet與工業(yè)革命的不同點之一是，你不必占有大量資金，哪里有機會，資本就很快會在哪里重新組合。如何挑選合適的慢魚？由市場來決定，“在任何時候，都不要對技術情有獨鐘，市場永遠是正確的。要想獲得持續(xù)的成功就要保持迅速的變化，而如今，沒有哪個公司能夠獨立的跟上這種快速的變化，并購能夠為公司帶來這一變化。某些公司的技術和服務代表了未來的發(fā)展方向，進行這樣的收購將給企業(yè)帶來優(yōu)秀的員工和可以預見的下代產(chǎn)品，并且，領先對手進入某一未開拓的市場往往會取得先入者的優(yōu)勢。提出公平報價。隨著人口增長的逐漸放緩，消費者素質(zhì)、地位、購買要求的不斷提高，企業(yè)競爭的日趨激烈，消費市場已開始由賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場；而且，由于現(xiàn)代的信息技術的迅猛發(fā)展，使得客戶不再是被動的營銷目標，已逐漸成為企業(yè)生產(chǎn)與營銷的參與者，啟動者?；庸芾淼木唧w的形式有企業(yè)領導人在線問答、投訴網(wǎng)站、呼叫中心等等。文/李強（金地集團人力資源部）第7節(jié) 學習型組織以美國麻省理工學院教授彼得 學習型組織具有下面的幾個特征：組織成員擁有一個共同的愿景； 組織由多個創(chuàng)造性個體組成；善于不斷學習；“地方為主”的扁平式結(jié)構(gòu)；自主管理。9 系統(tǒng)思考。目前，建立學習型的企業(yè)組織已成為新世紀企業(yè)管理主要內(nèi)容之一。戰(zhàn)略聯(lián)盟的形態(tài)：戰(zhàn)略聯(lián)盟有橫行聯(lián)盟、縱向聯(lián)盟兩大類，具體的表現(xiàn)形式有：合資、合作；聯(lián)合研究與開發(fā)；定牌生產(chǎn)；特許經(jīng)營；相互持股等。 3 從線性的聯(lián)盟鏈發(fā)展為立體的聯(lián)盟網(wǎng)絡。智慧資本是指能夠轉(zhuǎn)化為市場價值的知識，是企業(yè)所有能夠帶來利潤的知識和技能。1 人力資本：企業(yè)所有員工及管理者的知識、個人能力、技術、經(jīng)驗和動態(tài)組織智慧構(gòu)成了企業(yè)的人力資本；2 結(jié)構(gòu)資本：是信息技術系統(tǒng)的質(zhì)量和范圍、公司形象、組織化概念、專利資料庫、文件、商標及版權(quán)；3 顧客資本：是指市場營銷渠道、顧客忠誠、企業(yè)信譽等經(jīng)營性資產(chǎn)。文/林衛(wèi)民(北大縱橫管理咨詢公司)第10節(jié) 80/20效率法則80/20效率法則(the 80/20 principle)，又稱為帕累托法則，即指，20%的事態(tài)成因，可以導致80%的事態(tài)結(jié)果。如果管理者無權(quán)或無力構(gòu)建基于新規(guī)則的新制度，那么，在現(xiàn)行制度下局部地使用“80/20效率法則”，也有助于組織目標的實現(xiàn)。凡事情應該講求效果，既注重效率，又注重效能。不論你現(xiàn)在是一路平坦也好，你是已陷入泥潭也好，幫你規(guī)避危機的這8個管理工具，你都應學會去把握。第1節(jié) 危機管理如果不是“”事件的沖擊，很多企業(yè)可能都沒有意識到危機管理的重要性。醫(yī)院除了有一般的門診室，但還要專門設一個急診室，以及時醫(yī)治白天或晚上來的危急病人。危機無所不在，關鍵在于預防，容易發(fā)生危機的地方，主要是: 產(chǎn)品質(zhì)量、服務； 財務危機，特別是資金鏈； 安全事故、盜竊等； 競爭上的危機，主要是市場上突發(fā)的事件； 法律上的危機，如侵權(quán)、合同等； 知識產(chǎn)權(quán)； 人力資源危機等等。第二步，企業(yè)領導首先要對自己企業(yè)現(xiàn)在的防災體系，究竟處于什么階段，要詳細掌握，然后定期進行企業(yè)運營危機與風險分析；第三步，當發(fā)生重大天災時，公司會受到什么損害，必須要先作好“被害預測”，然后進行風險分級管理，制訂每一項風險的解決方案，明確責任人與責任完成時間與指標。如果缺乏內(nèi)部的溝通，危機可能會放大百倍以上。企業(yè)應對危機，我不認為不一定得成立一個內(nèi)部組織，我認為只要有這個職能就可以了。中國企業(yè)在財力不充分的情況下，應把危機管理的職責放在各個業(yè)務塊的職能經(jīng)理身上，這樣才能更好地應對危機。危機很難預測。企業(yè)診斷分自我診斷和委托專家診斷，通常企業(yè)是兩類結(jié)合來使用。有一組統(tǒng)計數(shù)據(jù)是這樣的：一般的跨國公司平均壽命是10－12歲；進入《財富》500強的公司，平均壽命是30歲；而中國的集團公司平均壽命是7－8歲，中國小企業(yè)的平均壽命是3－4歲；美國每年有近10萬家公司倒閉，中國每年則有100萬家公司倒閉(不包括個體企業(yè))。從實際來看，進行自我診斷時主要看兩個，一是看結(jié)果與年度目標的差異，不論是完不成目標還是超額完成，如果差異大，那就要進行差異分析，看是什么原因造成的，從而采取相應措施。在快速變動的環(huán)境，企業(yè)要有快速應變的團隊，來應對可能出現(xiàn)的危機。所以你要用系統(tǒng)思考的方法來看問題，不能以頭痛醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳的方式，否則是治標不治本?，F(xiàn)在外部環(huán)境變化很快，企業(yè)必須做好“應變計劃”，至少分樂觀、最可能、悲觀等三種情況去作相應的準備才能規(guī)避危機。自我診斷的走向是： 科學技術、管理的新方法將不斷地運用于自我診斷之中。公司治理結(jié)構(gòu)的核心是建立一種在股東、董