【正文】 工作行為規(guī)范可以使用“資質(zhì)模型(。這實際上只是表面的工作，要做得更深入，應(yīng)當使團隊具備以下條件：合適的人員組合；共同的目標；明確的分工；相互信任，開放式的溝通；對于團隊工作行為規(guī)范的共同理解。目前國內(nèi)很多企業(yè)都意識到了團隊，尤其是高層管理團隊的重要性。其在創(chuàng)建中要注意兩點：一是企業(yè)文化的創(chuàng)建過程需要員工的參與和互動，二是經(jīng)常的審視企業(yè)文化，不斷豐富它的內(nèi)容。要完成這一過程，還需要發(fā)展三種能力：熱情和渴望反思；對話的能力；理解復(fù)雜事物的能力。上面兩點是循環(huán)反復(fù)、不斷更新的過程，沒有邊界的。當這種改觀積累到一定程度便影響到企業(yè)文化。解決這個問題，讓企業(yè)文化成為企業(yè)發(fā)展的動力，就要不斷學習，并要做到下面兩點： 1 從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)到普通員工中的任何一個人，都要認識到目前存在問題（認識的轉(zhuǎn)變），不斷尋求新的解決問題的途徑和技巧?，F(xiàn)實是，一些企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)中滿以為喊喊口號，多豎幾個標牌就是企業(yè)文化。文/高曉春(北京新華信管理顧問有限公司合伙人、博士)第5節(jié) 企業(yè)文化管理從最初的他律的規(guī)章、守則發(fā)展到人的自律規(guī)范，其中起主導(dǎo)作用的是一種文化認同。但至少在短期內(nèi)，這些條件對中國企業(yè)建立完整的數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)還不成熟。而不是追求最先進的技術(shù)。必須結(jié)合企業(yè)實際狀況，采用合適的技術(shù)平臺和分步實施的方案。充份認識到神經(jīng)數(shù)位系統(tǒng)的建設(shè)是一個管理和技術(shù)工程，而不單是一個技術(shù)工程?，F(xiàn)實是，中國企業(yè)在企業(yè)信息化(尤其是在管理系統(tǒng)實施) 方面極低的成功率這一事實盡人皆知。文/李劍鋒（北京中美經(jīng)濟管理研究院院長、中國人民大學教授)第4節(jié) 數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)在高度信息化的商業(yè)社會里，企業(yè)必須能迅速有效地組織員工，快速地應(yīng)對市場和環(huán)境的變化，企業(yè)經(jīng)理人可以充分利用數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)，作為一個競爭武器達到這些目的，以提高其企業(yè)的長久競爭力。組織扁平化是未來管理向領(lǐng)導(dǎo)者、從事人力資源管理工作者提出的挑戰(zhàn)。3 借助信息技術(shù)。2 借助外部（如管理咨詢公司）的力量。要更好地推進組織扁平化的進程，企業(yè)要做到：1 轉(zhuǎn)變觀念，改造企業(yè)文化。但是，目前許多的企業(yè)內(nèi)部過度強調(diào)扁平化，致使實際執(zhí)行的結(jié)果是，不但企業(yè)未受其精減人員而提升效率之利，反使公司受人心渙散權(quán)責不分之苦。包括許多大企業(yè)都嘗試重新設(shè)計它們的組織，以獲取小規(guī)模組織的彈性，并同時保持大公司的規(guī)模經(jīng)濟。協(xié)同商務(wù)未來的發(fā)展是基于web的，它與ERP密切相聯(lián)，是并行的互補關(guān)系。然而，目前中國大陸部門級的CPC使用雖相當多，但僅有不到100家企業(yè)在使用企業(yè)級的CPC。PTC公司的全球統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，使用CPC能使整個研發(fā)周期平均縮短40％，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的不同，平均節(jié)省的費用可能會達到上百萬美元。只有這樣，我們才能迅速反應(yīng)，迎合市場的要求。在產(chǎn)品設(shè)計日益復(fù)雜和全球化趨勢的條件下，企業(yè)可以通過協(xié)同商務(wù)迅速跟進競爭對手的步伐，同步推出新產(chǎn)品。實施協(xié)同商務(wù)一般分兩類情況，這可根據(jù)企業(yè)的情況而定：一是全盤性的，即先做企業(yè)流程再造，之后再實施CPC，這種方式操作難度很大；二是不管企業(yè)現(xiàn)有流程如何，就遵守目前的流程來實施。這一階段中，要有培訓(xùn)，要對之進行實施輔導(dǎo)，還要有建立獎懲制度來配合。可實際上，CPC的實施難度最大是在上線之后，你要讓工作真正產(chǎn)生實效。CPC的實施總體上分三步走，一是明確目標；二是動員，統(tǒng)一認識；三是實施，上線。CPC和ERP是一種互補關(guān)系，CPC提供的是全程跟蹤式的服務(wù)，它能讓客戶、開發(fā)者、廠商、供應(yīng)商等從產(chǎn)品開發(fā)初期就緊密聯(lián)系在一起，每個階段都能參與，一起作出決定。協(xié)同商務(wù)(Collaborative Product Commerce，簡稱CPC)興起于90年代后期，它是以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)，主要針對制造業(yè)，在包括產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計、采購、生產(chǎn)、售后服務(wù)在內(nèi)的全生命周期進行數(shù)據(jù)管理，幫助企業(yè)完成跨地域、跨行業(yè)的合作，提升產(chǎn)品協(xié)作的總體效能。更復(fù)雜的是，如果這些信息不能及時反饋到采購、倉儲部門，很可能造成原材料的大量積壓和庫存。解決問題的關(guān)鍵在于如何作好協(xié)同開發(fā)。6個西格瑪已逐漸由品質(zhì)管制延伸到企業(yè)管理的各個層面，運用也愈來愈廣泛而深入，在未來將對企業(yè)管理水平的提升，產(chǎn)生更大的影響力和貢獻。在執(zhí)行過程中，有問題和困難要立刻解決，還要每日、每周或每月定時作總結(jié)。每一部門每一環(huán)節(jié)的各層級人員，都要對品質(zhì)認真負責嚴密控管。上級的直接主管和間接主管，要在事前、事中和事后，對執(zhí)行者做好訓(xùn)練、指導(dǎo)和監(jiān)督的工作。每個部門都須主動認真徹底做好自身職責內(nèi)的工作，并且按照計劃或制度的規(guī)定與安排，主動積極配合其他部門，完成目標達成標準。但企業(yè)要做好6個西格瑪?shù)墓ぷ?，最好運用全方位管理。在收入方面，要以提高產(chǎn)品等級和品質(zhì)等方法來提高產(chǎn)品單價，并須努力開拓市場，增加銷量；在成本方面，要努力降低材料庫存和用量，提高生產(chǎn)效率，降低不良率，減少用人費用和物品費用。企業(yè)的基本使命是創(chuàng)造利潤，企業(yè)要創(chuàng)造利潤，最好先訂達到的利潤標準。員工是因，品質(zhì)是果。服務(wù)是產(chǎn)品的一部分，對服務(wù)的品質(zhì)管制，及在服務(wù)上的錯誤率、不良率或客戶投訴率，也該如此。這相當不利于企業(yè)管理。6西格瑪?shù)挠^念和作法，被企業(yè)延伸成為提高產(chǎn)品品質(zhì)，和增加利潤的核心。當標準差到達6個西格瑪時，要求的缺陷率為百萬分之3點4（,000,000），幾乎接近完美。第1節(jié) 6西格瑪在統(tǒng)計學中，有一種分析評估的方法，用來計算與標準值間的差異，稱為標準差。第4章 100期特別奉獻10大策略佚名 現(xiàn)今的企業(yè)對不確定的未來焦慮不安，是普遍的現(xiàn)象。8 持續(xù)變革。在變革的過程中，經(jīng)歷了幾個短期成功之后，最大的挑戰(zhàn)就在于，如何維系員工的“急迫感”不墜。因此，變革團隊在一開始，就應(yīng)努力快速達成幾個明確、看得見而有意義的成就。6 創(chuàng)造短期勝利。5 授權(quán)行動。4 溝通。激起員工的“急迫感”，以讓有更多的人愿意在看不到短期報酬的情況下，加入變革團隊。要成功推動變革，首要工作就是激起多數(shù)員工的急迫感，讓他們隨時處在備戰(zhàn)狀態(tài)。目前，中國很多企業(yè)進行變革時往往當危機已經(jīng)降臨時才進行。變革的范圍很廣泛，可以是企業(yè)的全方位變革，也可以是很小范圍的變革。文/郭楷澤(復(fù)旦大學MBA，注冊會計師)第8節(jié) 變革管理我們將永遠處在多變的環(huán)境當中，科技日新月異、全球化、企業(yè)并購等因素，時時都在驅(qū)動企業(yè)進行變革?，F(xiàn)金流是企業(yè)存在的基礎(chǔ)，是企業(yè)的生命線。依據(jù)企業(yè)歷史數(shù)據(jù)分析作出未來的決策一定要慎重；注重同行業(yè)的對比。美國進行財務(wù)分析時，通?？疾炱髽I(yè)十幾、二十年的財務(wù)報表。在分析時可以采用固定成本、變動成本來劃分成本性態(tài)；還可以分析實際執(zhí)行情況和預(yù)算的差異；還可以對客戶進行信用分類，確定不同類型客戶的風險，從而確定對他們的信用政策等等。企業(yè)內(nèi)部在進行分析時應(yīng)該采用更為詳細、準確的數(shù)據(jù)。常用的比率有資產(chǎn)負債率，流動比率，速動比率，存貨周轉(zhuǎn)率，應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)比率等。也許這是領(lǐng)導(dǎo)人對財務(wù)的漠視或無知造成的。流程負責人應(yīng)負責設(shè)計整套流程，確保員工切實執(zhí)行該流程，取得該流程所需的資源，并適時介入，以促成該流程作必要的改造；挑選二、三個流程，重新設(shè)計整個流程，并改進其步驟；選擇適當時機進行實驗；待這些流程上軌道后，設(shè)法與公司的管理制度作有效的結(jié)合。目的就是要確保員工在思考、設(shè)計及執(zhí)行相關(guān)活動時，一律以某個流程為依據(jù)。在流程控制上，一般而言，一家公司最好能有效掌握5到10個最具代表性的事業(yè)運作流程。企業(yè)的成本控制的重要性不言而喻，一般公司都比較注意，但對業(yè)務(wù)流程、風險的控制就比較忽略。內(nèi)部控制一般分6個步驟：1 限定控制的范圍，即把什么列入控制的目標；2 識別所要測量的信息的各類，即明確控制的幾個關(guān)鍵元素；3 確定控制的標準；4 數(shù)據(jù)和信息的收集；5 衡量績效，控制未來的績效；6 診斷與更正。文/韋瑞恒第6節(jié) 內(nèi)部控制控制是經(jīng)營管理中必用的一項管理技術(shù)工具，它融于我們?nèi)粘９ぷ髦?，但也因為是太常見了，反而為?jīng)理人所忽視。許多電視機生產(chǎn)商看到了他們處于成熟的電視機市場上，卻沒有看到自己還處在一個正在不斷成長中的家庭娛樂市場上。技術(shù)在不斷發(fā)展，人口的統(tǒng)計特征隨著時間而演變，政治環(huán)境則在不同的權(quán)力集團之間搖擺不定，消費者偏好也會改變。這個理論假定，顧客（個人、私有或公有企業(yè)）有某種特定的需求（娛樂、教育、運輸、社交、交流信息等）希望能夠得到滿足。在這種方法中，由于假定事情必然會遵循一種即定的生命周期模式，這種方法可能導(dǎo)致可預(yù)測的而不是有創(chuàng)意的、革新的戰(zhàn)略。他們對于價格不敏感，因此利潤會很高。這種方法假定，企業(yè)在生命周期中(發(fā)展、成長、成熟、衰退)每一階段中的競爭狀況是不同的。有兩種主要的生命周期方法——一種是傳統(tǒng)的、相當機械的看待市場發(fā)展的觀點（產(chǎn)品/行業(yè)生命周期）；另外一種更富有挑戰(zhàn)性，觀察顧客需求是怎樣隨著時間演變而由不同的產(chǎn)品和技術(shù)來滿足的（需求生命周期）。文/劉志才第5節(jié) 生命周期生命周期是一種非常有用的工具，標準的生命周期分析認為市場經(jīng)歷發(fā)展、成長、成熟、衰退幾個階段。從內(nèi)在工作動機、成就感、員工向心力，到董事會立場；從待遇福利、生活品質(zhì)，到個人職涯規(guī)劃等，來綜合考慮。3 吸引領(lǐng)導(dǎo)人。他們都錯得離譜。許多企業(yè)至今依然不改舊習，光是鎖定人才，卻不懂得如何采取行動，善加栽培。通常有3種必要的步驟：1 組建領(lǐng)導(dǎo)人同盟，這個團隊也要采用績效管理。簡單地說，整個培育過程主要包括以下幾個步驟：第一步，理清企業(yè)的經(jīng)營策略與長期、短期目標；第二步，首先是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營策略，判斷現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)人的品質(zhì)與深度，及領(lǐng)導(dǎo)人必須具備哪些能力，才能達成企業(yè)的目標。你應(yīng)要不斷地問：企業(yè)未來的接班人梯隊在哪里？接班人計劃是一套培育各級領(lǐng)導(dǎo)的流程工具，國內(nèi)企業(yè)雖然是在考慮各個層級的接班人，或者進行培育，但通常沒有形成流程和程序。”許多企業(yè)正面臨著人才危機。公司治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的制度基礎(chǔ)，它是企業(yè)必須使用好的工具之一。第三種模式是東南亞模式即家族模式，就是一股獨大加上內(nèi)部人控制。第二種是內(nèi)部人模式即德日模式，是雙層委員會。好的公司治理結(jié)構(gòu)沒有單一的模式，世界上企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的形式分為三類：第一種是外部模式即英美模式，是單層委員會制。公司治理結(jié)構(gòu)的核心是建立一種在股東、董事和高層經(jīng)理層之間相互監(jiān)督相互制約的體系和制度安排，促使企業(yè)有一個明確的經(jīng)營目標、組織結(jié)構(gòu)、決策系統(tǒng)和激勵機制。美國賓州州立大學MBA〕第3節(jié) 公司治理結(jié)構(gòu)隨著美國安然等大公司的財務(wù)丑聞不斷曝光，已經(jīng)被企業(yè)界、金融證券界廣泛關(guān)注的公司治理結(jié)構(gòu)，又再次升溫。自我診斷的走向是： 科學技術(shù)、管理的新方法將不斷地運用于自我診斷之中。當然，事情發(fā)生后，你只能是去尋找如何去解決問題?，F(xiàn)在外部環(huán)境變化很快，企業(yè)必須做好“應(yīng)變計劃”，至少分樂觀、最可能、悲觀等三種情況去作相應(yīng)的準備才能規(guī)避危機。自我診斷有三個主要方法，一是目標差異分析法；二是5W1H方法；三是魚骨圖法，作因果分析。所以你要用系統(tǒng)思考的方法來看問題，不能以頭痛醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳的方式，否則是治標不治本。企業(yè)如何做呢？最核心的是注重前期的預(yù)警。在快速變動的環(huán)境，企業(yè)要有快速應(yīng)變的團隊，來應(yīng)對可能出現(xiàn)的危機。然而，企業(yè)自己既是病人又當醫(yī)生是不妥也是不能辦得到的，所以當企業(yè)覺得“身體不適”時，企業(yè)往往外請外部的診斷機構(gòu)、咨詢機構(gòu)來為自己作診斷。從實際來看，進行自我診斷時主要看兩個，一是看結(jié)果與年度目標的差異，不論是完不成目標還是超額完成，如果差異大，那就要進行差異分析，看是什么原因造成的，從而采取相應(yīng)措施。然而，中國企業(yè)對企業(yè)診斷的理解和運用還遠未普及。有一組統(tǒng)計數(shù)據(jù)是這樣的：一般的跨國公司平均壽命是10－12歲；進入《財富》500強的公司，平均壽命是30歲；而中國的集團公司平均壽命是7－8歲，中國小企業(yè)的平均壽命是3－4歲；美國每年有近10萬家公司倒閉，中國每年則有100萬家公司倒閉(不包括個體企業(yè))。其實，企業(yè)診斷是企業(yè)的一項系統(tǒng)工程，它與“策劃”、“點子”是不同的。企業(yè)診斷分自我診斷和委托專家診斷，通常企業(yè)是兩類結(jié)合來使用。對于中國企業(yè)，我要提醒的是：未來最要警惕的危機是政策變化危機，康泰克危機就是一個例子。危機很難預(yù)測。危機管理的處理一般都遵循一些程序或步驟，當然這些程序、步驟是必要的，但并不能帶來大的效果，只能保證不出大的紕漏。中國企業(yè)在財力不充分的情況下，應(yīng)把危機管理的職責放在各個業(yè)務(wù)塊的職能經(jīng)理身上，這樣才能更好地應(yīng)對危機。危機管理的總負責應(yīng)該是總經(jīng)理，南京冠生園發(fā)生危機時，最高領(lǐng)導(dǎo)恰好出國了，最后弄得一團糟。企業(yè)應(yīng)對危機，我不認為不一定得成立一個內(nèi)部組織，我認為只要有這個職能就可以了。以后將有更多的企業(yè)會在這一方面下大力氣。如果缺乏內(nèi)部的溝通，危機可能會放大百倍以上。第五步，當對策都已經(jīng)制定完畢，要付諸實施時，硬體與軟體配合就牽涉到公司內(nèi)部經(jīng)費的編列。第二步，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)首先要對自己企業(yè)現(xiàn)在的防災(zāi)體系，究竟處于什么階段，要詳細掌握，然后定期進行企業(yè)運營危機與風險分析；第三步，當發(fā)生重大天災(zāi)時，公司會受到什么損害，必須要先作好“被害預(yù)測”，然后進行風險分級管理，制訂每一項風險的解決方案，明確責任人與責任完成時間與指標。有時這被稱為危機潛伏，或者用美國危機管理學院（ICM）的話來說：冒煙的危機——管理層在危機爆發(fā)之前就應(yīng)該知道了。危機無所不在，關(guān)鍵在于預(yù)防，容易發(fā)生危機的地方，主要是: 產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)； 財務(wù)危機，特別是資金鏈； 安全事故、盜竊等； 競爭上的危機，主要是市場上突發(fā)的事件； 法律上的危機，如侵權(quán)、合同等； 知識產(chǎn)權(quán)； 人力資源危機等等。在充滿變數(shù)的市場經(jīng)濟社會中，危機管理已成為企業(yè)管理的重要一環(huán)。醫(yī)院除了有一般的門診室，但還要專門設(shè)一個急診室，以及時醫(yī)治白天或晚上來的危急病人。美國《危機管理》一書的作者菲特普曾對《財富》500強的高層人士進行了一次調(diào)查，高達80％的被訪者認為，現(xiàn)代企業(yè)不可避免地要面臨危機，就如人不可避免地要面對死亡。第1節(jié) 危機管理如果不是“”事件的沖擊，很多企業(yè)可能都沒有意識到危機管理的重要性。我們寧愿把這組規(guī)避危機的工具放在前面，