【正文】 以上五條中，前四條不言而喻，最后一條就不那么簡單了。文/吳兆頤(北京信達思信息技術有限公司總裁、美國麻省大學博士)第6節(jié) 高效團隊現(xiàn)代社會，個人力量如果不能在一個“團隊”中發(fā)揮出來，恐怕難成大事。企業(yè)領導和員工只有親歷這樣的學習過程，企業(yè)文化才能成為真正推動企業(yè)發(fā)展的動力和軸心。2 當獲得了新的知識和技能之后，企業(yè)領導和員工會對企業(yè)和對世界的看法要有所改觀。這種觀念上的轉變，文化力量的潛移默化是至關重要的。數(shù)字神經系統(tǒng)是否能為企業(yè)帶來效益和競爭優(yōu)勢取決于市場和環(huán)境、技術發(fā)展、企業(yè)業(yè)務特點與信息化條件，以及文化環(huán)境等因素。需要管理、管理變革、項目管理和技術等多方面的技能，企業(yè)領導必須充分認識到該系統(tǒng)工程的復雜性，并領導和組織內部資源、以及有效地利用外力才是成功的關鍵。中國企業(yè)建設數(shù)位神經系統(tǒng)通常需經歷如下六個步驟：1 明確企業(yè)業(yè)務和經營戰(zhàn)略，分析企業(yè)管理現(xiàn)狀；2 優(yōu)化規(guī)范企業(yè)的管理體系，管理和業(yè)務過程(通常所說的業(yè)務流程重組)；3 確定符合企業(yè)戰(zhàn)略的信息化目標；4 分析企業(yè)信息化現(xiàn)狀，找出與目標的差距；5 制定企業(yè)IT戰(zhàn)略規(guī)劃，確定企業(yè)信息化方案；6 從技術上實施企業(yè)信息化方案。4 首先選取最關鍵的流程（能夠滿足顧客的關鍵需求，滿足經營目標，滿足競爭需求）作為改造的突破口，這樣可以取得以點帶面，最后全面突破的效果。必須注意的是，企業(yè)文化不是短時間內形成的，因此改造企業(yè)文化必須經過長時間才能見效，因此也是組織設計中的一項重點工作。于是，組織出現(xiàn)了扁平化趨勢。中國已加入WTO，隨著中國大陸逐漸成為全球的制造中心，協(xié)同商務的運用將會更加廣泛。很多大型生產制造企業(yè)如美國波音、韓國三星、德國西門子都已經開始使用這種方案。但協(xié)同商務把事件當作項目來看待，所以工程項目同樣也可使用CPC，像廣州地鐵工程項目，就采用它來作項目施工管理。但人的習慣很難改變，而且他們對工具的理念、運作、操作等都不熟悉，這就會面臨巨大的挑戰(zhàn)。它能夠把ERP、CRM、SCM三者用互聯(lián)網有機結合起來，成為電子商務的有機組合。協(xié)同商務就是在這個環(huán)節(jié)為企業(yè)提供的解決方案，因而也是企業(yè)成為行業(yè)領先者需要借助的重要工具之一。文/邱明正（聯(lián)合國開發(fā)計劃署企業(yè)改革國際專家、臺灣明道企業(yè)管理顧問公司董事長、北京鈺泰創(chuàng)健生物科技公司高級顧問）第2節(jié) 協(xié)同商務縮短研發(fā)產品周期和提高開發(fā)設計能力，一直是中國制造業(yè)企業(yè)面臨的兩大難題。當然，在運作全方位組織管理時，需要在全員對原因、目標、作法和成果，都有共同的了解和認識，其中以推動全員品管、全面品管的觀念最為重要，讓每個人都能認同自我控制品質的重要性，并切實負責做到；其次要訂定進行的目標、策略、計劃、制度和方法；最后才是執(zhí)行和檢核。第二， 在每一個部門內各層級的配合上，負責執(zhí)行的人員，要徹底做好計劃、執(zhí)行和自我檢核的工作。最后，務必使實際的利潤超過所訂的目標和標準，而非以剛好達成的零缺陷為滿足，也就是要超越6個西格瑪?shù)乃健Ｒ_成6個西格瑪，不能只針對產品或服務本身，而必須將品質管制向前延伸到員工做事的品管和做人的品管。因此，企業(yè)產品的品質要管制，應力求達到6西格瑪?shù)娜毕萋?。成功的現(xiàn)代化經營管理，對于各項產品都嚴格要求符合標準，將缺陷和錯誤降至最低，最好是零缺陷。一個問題是：為適應不確定的未來，如何為自己的企業(yè)擬定和發(fā)展所需要的策略，讓自己不只是簡單地為了今日的生存，而且是為了讓自己將來成為行業(yè)領導？對這個問題的答案，我們歸納、集合出了讓你成為行業(yè)領導者的10大策略工具。企業(yè)很容易因為幾個小成功而松懈下來，這往往也是在推動大型變革時，很容易掉入的陷阱。短期勝利可以加深變革的信仰，是推動變革的精神鼓勵，同時能抑制懷疑滋長，建立驅策的力量。溝通的目的是，盡可能吸引更多的員工投入參與變革，達成愿景目標。2 建立領導團隊。不同企業(yè)根據所面臨的競爭環(huán)境及危機，變革的程度是不同的。當然，企業(yè)內部財務分析除了應用一般外部分析時采用的方法外，更應采用，甚至創(chuàng)造一些方法，靈活地進行分析。這目前在國內幾乎沒法做到。例如：企業(yè)可以不按照現(xiàn)行的會計準則，而按照管理會計的原則核算各環(huán)節(jié)的成本費用構成。最普通的財務分析是通過對企業(yè)財務報表，如資產負債表、損益表、現(xiàn)金流量表，進行一些計算，得出些指標，然后與同行或與公認的標準對比，在經營目標發(fā)生異動時能及時查明原因并加以修正。以下是的要點：找出現(xiàn)有510個最重要的流程；設法讓公司所有員工知道這些重要流程，并讓他們了解自己負責的工作與某些流程有何關連；從滿足顧客與股東需要為出發(fā)點，先針對一個流程建立及應用績效衡量指標；評估目前流程績效，同時設定想要達成的目標；指標流程負責人：指派高階主管為特定流程的全權負責人，要求他為達成高績效負全責。在風險控制中，要特別管住3種致命的新風險：財務風險，比如流動資金、投資、匯率等；法律風險，如傾銷、合作等的訴訟；資訊風險，如知識產權、商業(yè)機密等?？刂凭褪菣z查企業(yè)或工作是否按既定的計劃、標準和方法進行，發(fā)現(xiàn)偏差，分析原因，進行糾正，以確保組織目標的實現(xiàn)。與其為了保衛(wèi)特定的產品而戰(zhàn)，倒不如為了確保你能夠繼續(xù)滿足顧客需求而戰(zhàn)。生命周期概念更有建設性的應用是需求生命周期理論。例如：發(fā)展——產品/服務由那些“早期采納者“購買。然而，真實的情況要微妙得多，給那些真正理解這一過程的企業(yè)提供了更多的機會，同時也更好地對未來可能發(fā)生的危機進行規(guī)避。資深經理人所以會受企業(yè)的吸引而留下，主要原因，當然是企業(yè)提供他們獨特的挑戰(zhàn)和機會。更有一些企業(yè)天真地以為，等到需要的時候，未來領導人就會自然而然出現(xiàn)。第三步，找出哪些人是企業(yè)的未來關鍵人才，鎖定成功潛力最高的人選，投入最多的資源加以栽培。企業(yè)必須有自己的接班人計劃，才能因應變革和競爭的需要。目前，國際上公認亞洲金融危機的深層原因就是因為這種一股獨大加上內部人控制失控所造成的，比如企業(yè)向銀行借了大量的資金，由于它的一股獨大，對借貸沒有制約，又四處投資，到期還不起錢，一旦出現(xiàn)金融危機，銀行沒有足夠的現(xiàn)金，就加重了危機程度。它的特點是機構投資者、大量的社會股東組成股東大會，股東大會下面有董事會，董事會任命CEO。公司治理結構是一套控制和管理公司的機制，狹義地看，它是公司董事會的結構和功能、董事長與經理的權利和義務以及相應的聘選、激勵與監(jiān)督等方面的制度安排；廣義地看，它關注公司的人力資源管理、收益分配與激勵機制、財務制度、公司發(fā)展戰(zhàn)略以及一切與公司高層管理控制有關的一系列制度設計。你要用科學的方式來解決問題，你要用團隊的方式來解決，用“流程+方法”這個好辦法去解決。自我診斷的誤區(qū)主要把問題的現(xiàn)象當作是一種問題，而沒有真正去了解發(fā)生的根本原因，沒用系統(tǒng)的方法來看問題。這里面關鍵是你如何去定義問題，如天下雨了，地面就會濕，但地面濕了，你不能說就是天下雨的原因，不一定。企業(yè)診斷通常包括三個階段，一是對企業(yè)經營狀況進行調查研究；二提出改善企業(yè)經營的具體方案；三是指導企業(yè)實施診斷方案。企業(yè)在平時經營活動中，如何進行自我診斷呢？理論上說是無時不刻在進行，但這往往過于理想化。我國已加入WTO，競爭將要求具備奧林匹克的水準，更加激烈，而我國相當多的企業(yè)是帶著重病在運轉，企業(yè)診斷是企業(yè)規(guī)避危機的重要手段和方法工具。文/孫繼偉（復旦大學管理學院博士，中國首位問題管理專家，多家媒體管理專欄特約撰稿人，現(xiàn)任上海復恒管理咨詢有限公司首席咨詢師）第2節(jié) 自我診斷企業(yè)診斷是從繁雜的咨詢服務中分離出來的，對企業(yè)經營活動進行全面診斷，提出改進方案，并負責指導其實現(xiàn)方案的應用科學工具。它不能保證你抓住關鍵環(huán)節(jié)。這是企業(yè)的管理問題，高層領導如出差在外，就必須指定一個人作為職務代言人，這樣才會有人負責，防患于未然。WTO后，中國企業(yè)的風險更大了。第六步，確保企業(yè)內部對話渠道暢通，并與外部世界建立良好的互動、協(xié)作關系，改善企業(yè)外部的生存環(huán)境。企業(yè)如何來建立危機預警機制呢？通常有以下6個步驟：第一步，組建危機管理小組，小組領導由企業(yè)最高領導者來擔綱，以企業(yè)各職能部門負責人為主，兼收一部分基層員工介入。危機管理是對突發(fā)的事件或可能突發(fā)的事件的事前預防及事后處理的管理工具，這些事件主要分兩類，一是對突發(fā)的對企業(yè)造成重大打擊的事件，如天災、人禍等；二是易發(fā)生的大事件，如安全、生產、質量、市場等等環(huán)節(jié)的事件。學會預防和處理危機對企業(yè)來說也是一堂“必修課”。因為前進道路上的荊棘太多，陷阱太多。企業(yè)如何規(guī)避危機實在太重要了。建議采取五項措施： 精挑細選，發(fā)現(xiàn)“關鍵少數(shù)”成員； 千錘百煉，打造核心成員團隊； 鍛煉培訓，提高“關鍵少數(shù)”成員的競爭力； 有效激勵，強化“關鍵少數(shù)”成員的工作動力； 優(yōu)勝劣汰，動態(tài)管理“關鍵少數(shù)”成員團隊。運用“80/20效率法則”管理人力資本，有可能使組織中人力資本的使用效率，提升到事半功倍的佳境。現(xiàn)有的財務指標，不可能成為評價智慧資本價值的手段，需要智慧資本會計和專家，來評價其價值，針對人力資本、結構資本和顧客資本，進行最適當?shù)脑u價。其中最關鍵的因素是人力資本。文/張詩學（金地集團市場開發(fā)部MBA）第9節(jié) 企業(yè)智慧資本進入信息經濟、知本經濟時代，企業(yè)的價值來源除人力資本、資金資本、固定資產外，另一種資本起著越來越重要的的價值創(chuàng)靠作用，這就是智慧資本。2 從產品聯(lián)盟發(fā)展為以技術合作為主要內容的知識聯(lián)盟。具有運作高效，機動靈活，關系松散，邊界模糊等特點。偉大的團體并不是從一開始就成功，而是通過學習如何創(chuàng)造驚人成功所致。企業(yè)建立學習型組織應有以下步驟：1 評估組織的學習情況；2 增進組織學習積極性；3 使學習能持續(xù)發(fā)展；4 獎勵冒險；5 使員工成為學習資源；6 把學習引入工作；7 通過學習由大家描繪出組織發(fā)展遠景，并成為員工共同努力的方向與目標；8 將組織遠景融入生活。圣吉于1990年發(fā)表的《第五項修煉》論述了創(chuàng)建“學習型組織”是一個組織21世紀的成功關鍵。最重要的是通過平臺和客戶真正做到互動，把交流得來的信息用于企業(yè)實踐。通過與客戶的互動，企業(yè)不再是一個孤立的經濟體，它可以成為經濟社會里的信息核心，通過互動把各種資源聯(lián)系起來，達到快速反應，有效開發(fā)新產品，節(jié)約成本等目的。文/王曉燕（北大縱橫管理咨詢公司）第6節(jié) 互動互動是伴隨企業(yè)——客戶的關系轉型而走進企業(yè)管理實踐，從而成為一項重要管理工具的。堅持進行并購的主要原則，當種種跡象表明不能再繼續(xù)下去的時候，要有勇氣果斷的終止并購。不要只顧眼前，要收購未來。 對于中國企業(yè)，從思科的經驗中可以歸納出企業(yè)要實現(xiàn)成功并購應重視的幾個關鍵因素：要通過并購使公司快速發(fā)展?！翱祠~吃慢魚”強調了對市場機會和客戶需求的快速反應，但決不是追求盲目擴張和倉促出擊，正相反，真正的快魚追求的不僅是快，更是“準”，因為只有準確的把握住市場的脈搏，了解未來技術或服務的方向后，快速出擊進行收購才是必要而有效的。文/王曉燕（北大縱橫管理咨詢公司）第5節(jié) 快魚吃慢魚“快魚吃慢魚”是思科CEO錢伯斯的名言，他認為“在Internet經濟下，大公司不一定打敗小公司，但是快的一定會打敗慢的。但是，“數(shù)一數(shù)二”原則的實施也有一些限定條件。僅僅讓顧客得到滿意的服務，是不夠的，提供超越顧客的期望令顧客動心的超標準服務，必能使顧客為我們震撼、傾倒，這是未來顧客滿意服務的必然趨勢。以檢測顧客對企業(yè)產品和服務的滿意程度，及時反饋給企業(yè)管理層，為企業(yè)持續(xù)不斷改進工作，及時真正地滿足顧客的需要服務。第三步：聚焦經營。首先調查員工是否具備使顧客滿意自己公司產品或服務的理念，將企業(yè)內不成文的規(guī)定形成文化，再經過反復的檢討與確認，使顧客滿意的經營理念深入企業(yè)的每個人心中。文/屈陸民（一對一專家）第3節(jié) 顧客滿意度顧客滿意度（CS）來源于市場營銷理論的基本概念。要想成功實施這一步驟，必須要與顧客建立起學習型的信任關系，日積月累地了解顧客。任何一種新的管理理念的成功實施，最重要的是經理人思想觀念上的轉化。市場份額的觀念必然導致企業(yè)不斷地去獲取更多的顧客，其結果卻常常類似與狗熊掰棒子，抓取的多留下的少。文/孫選中（中國政法大學商學院常務副院長、教授）第2節(jié) 顧客份額所謂“顧客份額”，就是指一家企業(yè)的產品或服務在一個顧客該類消費中所占的比重，還可以更貼切地稱之為顧客的錢袋份額。因為大量生產的規(guī)模優(yōu)勢，我們許多企業(yè)不可能在短時間里具備，特別是與國際上的一些大企業(yè)相比這更是我們的劣勢。3 建立“適應或征服變化”的組織。 企業(yè)在經營中如何實施靈捷競爭？從戰(zhàn)略的角度主要有以下選擇：1 發(fā)展“豐富顧客價值”的核心能力。 在生產層面上，照顧客定單，任意批量制造產品和提供服務的能力。第1節(jié) 靈捷式競爭靈捷競爭是關于企業(yè)如何積極創(chuàng)造新的顧客機會和快速響應未曾預料的機會，在一個動蕩的、競爭激烈的經營環(huán)境中獲得利潤的戰(zhàn)略過程。當前的全球化浪潮對企業(yè)管理理念的沖擊已是一個不爭的事實。中國企業(yè)少有長久的企業(yè)文化，當強人退休后，企業(yè)隨之走向敗亡之路，“富不過三代”?？铺兀↗ohn P. Kotter）是世界領導與變革領域的權威，哈佛商學院終身教授?？铺乩仗岢龅摹吧鐣I銷”觀念，將營銷推進到了一個更高的層次。他幾乎成了營銷學的同義詞——其經典著作《營銷管理》一書已經成為包括中國在內的全球各國商學院首選的營銷教材，其本人也被公認為“20世紀50位最佳管理大師之一”。3 企業(yè)文化和經營理念的營造。在實施 BPR后，員工擁有更多決策機會，必須有相應的高素質。核心內容可歸結為：“重組”：實行橫向集成，實行團隊工作方式，縱向壓縮組織，使組織扁平化，授權員工自行做出決定，推行并行工程。文/陳剛（中國科技大學商學院）第8節(jié) 漢默的思想1993年，美國管理學家邁克爾柯林斯經過研究后發(fā)現(xiàn)，“18家偉大的公司在總共長達1700年的歷史中，只有四位CEO來自于外部”。對于中國企業(yè)來說，“利潤之上的追求”不明確、不具體，動輒就是空洞的大口號。“利潤之上的追求”與“教派般的文化”。他們主要致力于建立一個時鐘，而不只是找對時機，用一種高瞻遠矚的產品打入市場；他們并非致力