【正文】 產(chǎn)開發(fā)業(yè)務有關的員工均必須遵循本制度的規(guī)定，勝任本職工作必須以掌握和有效執(zhí)行本制度的規(guī)定為前提?！俄椖抗芾碇贫取废到y(tǒng)地闡明了集團地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務（商業(yè)地產(chǎn)、住宅地產(chǎn)）的管理政策和各項業(yè)務運作規(guī)范要求。集團管理層期望通過《項目管理制度》的制定和實施，能在以下方面促進集團的經(jīng)營管理活動。3 《項目管理制度》的控制根據(jù)集團對制度文件的管理規(guī)定，《項目管理制度》在正式發(fā)布前必須經(jīng)集團總裁辦公會審議通過，并經(jīng)集團總裁簽署發(fā)布。集團各業(yè)務部門應將本手冊的實施監(jiān)督和修訂完善作為其履行管理責任的重要內(nèi)容，不斷豐富和積累地產(chǎn)業(yè)務運作的管理經(jīng)驗，持續(xù)提升決策和監(jiān)督水平。 集團所屬公司在具體完成項目開發(fā)任務的過程中，必須遵循本制度的強制性規(guī)定。5 《項目管理制度》的解釋和適用 本制度的解釋和修改權為集團公司。 3. 2003年12月31日，集團原所屬地產(chǎn)管理公司《經(jīng)營管理制度》匯編經(jīng)第1次系統(tǒng)修訂后正式發(fā)布。 業(yè)務部門“集團業(yè)務部門”、“集團各業(yè)務部門”是指與項目開發(fā)運作直接相關的業(yè)務歸口管理部門，包括：發(fā)展部、規(guī)劃院、商務部、項目管理中心（下設四個部門：計劃部、營銷部、質(zhì)量監(jiān)管部和物管部）、成本控制部、酒店建設公司。主力店是商業(yè)地產(chǎn)項目的重要客戶。組合店是萬達集團開發(fā)的第二代shopping mall商業(yè)項目。三類不同性質(zhì)的業(yè)務工作體現(xiàn)了集團事前、事中、事后控制的不同要求，其處理權限、方式有所不同。通常情況下，集團業(yè)務部門無權下令中止或重做屬于備案性質(zhì)的業(yè)務工作。為保證業(yè)務運作效率，對核準事項集團所屬公司有權連續(xù)進行工作，并承擔主要工作責任。對于審批事項，集團業(yè)務部門必須在規(guī)定時限做出審批決定，并承擔決策責任。 表示強制程度的用詞在制度的表述中，凡用到“必須”、“須”、“應該”、“應”、“……后，方可……”的條款均是強制性規(guī)定。 易于理解和可操作是對管理制度文件的基本要求，適宜的文件系統(tǒng)結構和表達方式將有助于管理制度的理解、執(zhí)行和修訂。公司經(jīng)營效益和水平的持續(xù)提升，直接取決于相關業(yè)務過程的有效性、效率和適應性。4) 持續(xù)改進原則持續(xù)改進是企業(yè)管理追求的永恒目標，有效的業(yè)務管理系統(tǒng)必須具有自我評價、自我完善的能力。1) 集團業(yè)務部門運作的基本要求；2) 集團所屬公司為執(zhí)行集團的規(guī)定要求，結合自身實際情況進一步細化的操作方法和控制措施；3) 集團各業(yè)務部門為履行策劃、指導、監(jiān)督和控制職能，促進集團所屬公司執(zhí)行集團管理制度，其內(nèi)部的運作方法和要求。 文件編號與標識根據(jù)實際應用情況，取消了原表格樣式的編號。第 3 章項目運作過程管理第3章 項目運作過程管理1 總則 項目開發(fā)業(yè)務管理的策劃和運作，必須充分理解和應用項目管理的相關技術，結合集團現(xiàn)行管理模式，系統(tǒng)地規(guī)定項目開發(fā)過程中集團各業(yè)務部門和集團所屬公司的各自角色、責任、權限和工作關系，做到流程清晰、職責明確、操作準確、監(jiān)督到位、溝通順暢。集團所屬公司其他各部門必須配合開發(fā)設計部的工作。 集團項目管理中心在收集、整理和分析集團所屬公司報備資料后，應針對項目開發(fā)進度、質(zhì)量、生產(chǎn)安全的狀況，以及集團所屬公司采取的管理措施進行綜合評價，每半年形成一份經(jīng)營分析報告，報集團主管領導審閱。 項目發(fā)展管理1 總則 為有效規(guī)避項目開發(fā)風險，保證項目開發(fā)的效益和效率,所有擬開發(fā)項目必須按制度進行科學論證和決策。各項目公司總經(jīng)理應牽頭負責所在城市的項目發(fā)展工作，并指定專門副總具體負責有關事宜。 考察調(diào)研對于沒有項目公司城市的項目信息，由集團發(fā)展部負責對項目信息進行考察調(diào)研，形成《項目信息表》和《餩餩項目市調(diào)信息表》。 項目信息評估會集團發(fā)展部將收到的《項目信息表》、《項目市調(diào)信息表》和有關項目資料匯總后，定期匯總全部上報集團分管副總裁，召開項目信息評估會，對所獲得的項目信息進行初步評估判斷。 待完成上述工作并分析匯總后，由集團發(fā)展部進行初步測算評估，上報集團分管副總裁，并根據(jù)情況由集團分管副總裁請示集團總裁。 集團發(fā)展部在獲得以上評價建議后，匯總整理報集團分管副總裁，并根據(jù)情況由集團分管副總裁請示集團總裁進行決策。 項目合同 項目框架意向或項目合同文稿由集團法務部和集團發(fā)展部負責起草，向政府（或項目對方）發(fā)出的合同文稿需報經(jīng)集團分管副總裁批準后才能對外提交。對于沒有項目公司的，由集團發(fā)展部負責上述工作。 土地競買在最終決定進行摘牌后，集團發(fā)展部、項目公司應積極協(xié)調(diào)組織集團相關部門，根據(jù)招拍掛文件要求和集團所確定的原則認真準備有關文件資料和資金，參與土地競買。，在就有關合同資金進行支付會簽審批時，集團法務部和集團發(fā)展部應參與審核以檢討合同條件的完成情況。216。開盤時間（年／月）開盤面積（萬平方米）開盤庫存（萬平方米） 指已經(jīng)可以銷售但是還沒有銷售出去的面積，需分產(chǎn)品類型說明。在建和規(guī)劃中項目不填租金和經(jīng)營狀況評價 （指項目用地周邊1公里范圍內(nèi)的主要大型商業(yè)分布特點情況，特別關注大型購物中心）序號項目名稱位置規(guī)模（萬平方米）開業(yè)時間（年/月）業(yè)態(tài)組合建筑形態(tài) 項目的規(guī)劃布局等方面的說明租金狀況（元／月平方米） 租金狀況包括零售扣點或典型樓層租金等經(jīng)營狀況評價216。2 集團規(guī)劃院與項目公司，直接承擔項目的概念及規(guī)劃設計、建筑方案設計、初步（擴初）設計、景觀及裝飾方案設計（酒店裝修設計除外）、泛光、標識及導視系統(tǒng)設計及管理工作，負責牽頭組織完成施工圖設計工作，根據(jù)具體情況對項目的擴初、施工圖設計授權其他單位各項目公司完成。 設計要求提出 規(guī)劃院必須在各階段設計開始前以書面文件形式明確設計要求，形成各階段的設計任務書。 設計過程中，所有對設計進度和設計成果有影響的交流意見均必須形成書面文件，規(guī)劃院應負責跟進檢查落實情況。 各階段設計成果審查均必須包括經(jīng)濟性的審查，規(guī)劃方案設計及擴初設計須進行成本概算，施工圖設計須進行成本預算，確保在項目總成本的控制范圍內(nèi)。 根據(jù)設計計劃，項目公司、發(fā)展部、商務部、商業(yè)管理公司、項目管理中心、成本控制部控制部、投資部等部門應及時提供有關設計基礎資料和支持，參與項目方案的評審工作。 發(fā)展部和項目公司主要負責提供進一步的設計規(guī)劃條件和基地資料，項目公司應及時完成地界定點、周邊管網(wǎng)勘測和地質(zhì)勘測等工作，并負責協(xié)調(diào)規(guī)劃院與當?shù)赜嘘P部門的協(xié)調(diào)對接和報批工作。但各階段的評審和把關仍由規(guī)劃院負責。在設計交底和交接中，規(guī)劃院負責對項目公司和有關單位提出的問題進行明確的解釋。 設計變更 盡量減少設計變更的發(fā)生，當設計變更不可避免時，應嚴格執(zhí)行有關的規(guī)定和程序。設計變更的執(zhí)行情況和結果應以書面形式附于設計變更后。對于其中如報批等不能控制的進度影響因素，在制定設計計劃時應充分考慮并留有一定的時間彈性。 按照設計變更、分類要求，須報集團審批的設計變更等，須報規(guī)劃院批準后實施。2 設計優(yōu)化的責任劃分 原則上集團規(guī)劃院是所有商業(yè)項目的設計優(yōu)化的責任部門，相關部門專業(yè)工程師進行配合。 集團規(guī)劃院負責進行設計優(yōu)化時，集團規(guī)劃院作為設計優(yōu)化責任部門，成本質(zhì)量控制部作為配合部門，規(guī)劃院院長為責任人。 采取招標方式選擇設計單位，承諾實行限額設計是設計單位入圍的必要條件。在有條件的情況下，須在評標時考察限額設計指標（由成本控制部控制提供），并體現(xiàn)在合同中。結構專業(yè)人員應重點關注地基處理方案、基礎方案、結構方案的優(yōu)化；電氣專業(yè)人員重點關注供電方案、系統(tǒng)方案、機房設置及相關技術參數(shù)的優(yōu)化；給排水專業(yè)人員應重點關注系統(tǒng)方案及相關技術參數(shù)的優(yōu)化；采暖通風與空氣調(diào)節(jié)專業(yè)人員應重點關注系統(tǒng)方案、機房設置、冷熱源選擇及相關技術參數(shù)的優(yōu)化。 施工圖設計階段，通過設計跟進、檢查及交流，使設計單位的設計工作符合設計任務書的要求，同時督促設計單位落實限額設計指標。 在正式施工圖出圖之前，設計單位應提供白圖，供甲方完成圖紙的審查工作。4 其它要求 設計進度計劃應充分考慮設計圖紙審查及設計優(yōu)化的合理時間。 選擇優(yōu)秀的施工隊伍，明確施工界面，做好施工組織工作。 通過施工合同的相關限定控制設計變更。 法律約束原則：項目公司與施工單位簽訂合同時，應按本指引中的有關規(guī)定約定工作流程及設計變更的有效簽發(fā)人。4 設計變更分類 設計變更分為二類:第一類為產(chǎn)品設計變更，第二類為其它設計變更。 第一類設計變更的辦理原則：均須報集團規(guī)劃院和成本控制部控制審核。 售樓協(xié)議引起的設計變更引起成本增加時，項目公司必須在辦理設計變更之前同客戶簽訂費用承擔協(xié)議。 為提高效率，項目公司和集團可根據(jù)項目具體情況需要，在自身職權范圍內(nèi)進行授權，但授權人仍為責任人。 施工圖會審時發(fā)現(xiàn)圖紙中出現(xiàn)的錯、漏、碰、缺等設計問題，以施工圖會審紀要的形式進行變更，不另進行審批，但須報集團規(guī)劃院和成本控制控制部備案。施工單位接到《設計變更通知單》后可立即組織施工。設計變更可由項目公司各部門、施工單位、設計單位、監(jiān)理單位提出。 開發(fā)設計部負責對《設計變更審批單》、《設計修改意向單》、《設計變更通知單》進行編號，三個表單為同一編號，編號方法為：在設計變更歸屬的設計合同的編號后加“—bg—xxx”(xxx為序號)。 成本控制部根據(jù)設計變更的內(nèi)容估算成本變化。以上完成，以內(nèi)部聯(lián)絡單形式上報集團規(guī)劃院及成本控制部審批，將所有表單匯總附在聯(lián)絡單后。 若涉及到已發(fā)布廣告宣傳、已簽訂售樓協(xié)議的規(guī)劃及建筑設計變更，應首先通知營銷部，并由公司法律顧問進行法律評估后，再決定是否進行設計變更。 成本控制部根據(jù)設計變更的內(nèi)容估算成本變化。 開發(fā)設計部根據(jù)批準的《設計變更審批單》的內(nèi)容編制《設計修改意向單》一式二份，開發(fā)設計部、設計單位各一份原件。 售樓協(xié)議引起的設計變更不引起成本增加（如：隔墻不砌、墻面不做面層抹灰、不油漆、潔具不安、門移位等）、不影響工程質(zhì)量及驗收、不造成客戶投訴時，項目公司完成審批手續(xù)，開發(fā)設計部知會設計單位后，編寫《設計變更通知單》，開發(fā)設計部、工程（配套）部、設計單位、施工單位、監(jiān)理單位各一份原件。設計變更審批單工程名稱: 設計變更名稱設計變更編號歸屬設計合同名稱及編號歸屬設計圖紙編號變 更 原 因提出部門□開發(fā)設計部 □ 工程（配套）部 □ 營銷（策劃）部 □設計單位 □ 施工單位 □ 監(jiān)理單位 （開發(fā)設計部填寫）工程（配套）部意見成本控制部意見□增加 □減少 萬元費用應由 承擔開發(fā)設計部意見項目公司領導審批（第一類設計變更由項目公司經(jīng)營管理委員會審批）集團領導審批注：此表單的審批按設計變更審批權限的規(guī)定執(zhí)行。《規(guī)劃設計方案設計基礎資料要求》1 規(guī)劃設計基礎資料提供部門1) 內(nèi)部：項目公司、發(fā)展部、成本部成本控制部、商務部、商業(yè)管理公司、項目管理部項目管理中心、投資部等；2) 外部：設計院、當?shù)卣块T。需要項目公司提供相關資料，發(fā)展部協(xié)助提供這部分資料。需要住宅項目部項目管理中心提供這部分資料并經(jīng)過集團領導討論確定其可行性。 商業(yè)定位、交付標準與物業(yè)管理方面的相關條件 1) 商業(yè)布局方面的相關條件與要求； 2) 銷售物業(yè)的交房標準； 3) 商業(yè)物業(yè)管理上的相關要求。 成本控制的相關條件 1) 成本控制指標； 2) 設備方案、結構形式等涉及成本控制方面的設計要求與建議； 3) 其他工程方面的要求。2 擴初設計基礎資料主要內(nèi)容 地塊資料及政府批復文件 1) 地形圖：現(xiàn)狀圖紙及電子文件，有坐標及標高； 2) 道路標高：現(xiàn)狀道路標高及規(guī)劃道路標高（非當年資料必須進行實測）； 3) 規(guī)劃與批復文件：需要明確規(guī)劃指標、建筑高度控制、建筑道路紅線、建筑紅線、建筑退后紅線距離、建筑間距要求、停車數(shù)量、地下車庫出入口等動靜態(tài)交通要求； 4) 建筑單體方案批復文件； 5) 人防辦關于人防意見或批復文件； 6) 消防批復意見； 7) 交通管理部門的意見； 8) 文化、教育、衛(wèi)生檢疫等要求與批復意見。 關于進度的相關要求 1) 工程進度的要求； 2) 出圖進度的要求； 3) 報建的要求。 商務部、項目管理部中心、商業(yè)管理公司需要提供這部分資料并經(jīng)過集團領導討論確定其可行性。《施工圖設計基礎資料要求》1 施工圖設計基礎資料提供部門 1) 內(nèi)部：項目公司、商務部、項目管理部中心、成本控制控制部、商業(yè)管理公司； 2) 外部：設計院、當?shù)卣块T。 設計依據(jù) 1) 國家相關的政策法規(guī)； 2) 擴初設計及批復意見； 3) 施工圖設計基礎資料； 4) 技術論證結論。3 施工圖設計任務書的主要內(nèi)容 1) 項目總說明（包括設計依據(jù)）； 2) 施工圖設計基礎資料：包括全部擴初設計圖紙及批復意見； 3) 施工圖設計指導原則：總則、各專業(yè)分項說明； 4) 經(jīng)濟指標：包括平方米造價等成本控制要求； 5) 成果提交時間與要求。 施工圖設計單位的考察與選擇中須注意以下幾個方面： 方案設計能力： 雖然前期的方案已經(jīng)完成，但仍有許多深化工作，其中包括將方案立面落實形成施工圖等。 考察設計單位的施工圖設計能力主要從各專業(yè)人員的配備及素質(zhì)、已經(jīng)完成的重大項目的情況進行比較。2 施工圖設計招標文件要點 施工圖設計單位的考察與選擇完成后先進行初步篩選，然后可進行設計委托的招標，招標文件須明確以下幾點：