【正文】 使命，首先是完成核心企業(yè)下達(dá)的銷售額和利潤額；其次是為核心企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品形成配套能力；組后是實現(xiàn)集團(tuán)多角化經(jīng)營戰(zhàn)略，從事跨行業(yè)經(jīng)營。工廠是公司的生產(chǎn)單位，執(zhí)行公司的生產(chǎn)計劃，并只對公司負(fù)責(zé)。日本型 該管理體制主要是指日本、韓國等國家一些大的企業(yè)集團(tuán)所采取的一種管理模式。母公司的主要職能是：（1）、生產(chǎn)、經(jīng)營、計劃的協(xié)調(diào)與控制；（2）、組織管理與協(xié)調(diào)；（3）、財務(wù)管理（包括稅后利潤分配）；（4）、投資的協(xié)調(diào)與控制；（5）、子公司高級職員的聘任。C、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計的目的：1）為了對公司進(jìn)行控制；2）為了選擇公司的治理結(jié)構(gòu)。絕對控股：持股比例超過50%；相對控股：指投資企業(yè)中為最大的股東，一般持股比例超過30%協(xié)作企業(yè)之間非產(chǎn)權(quán)關(guān)系。企業(yè)集團(tuán)具有多層次結(jié)構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶。 在戰(zhàn)略規(guī)劃實施過程中，導(dǎo)致發(fā)展目標(biāo)和方向發(fā)生偏移的情況：1）分目標(biāo)替代總目標(biāo)，以局部利益犧牲全局利益；2）將工作方法或手段作為目標(biāo)來追求。任務(wù)是企業(yè)所肩負(fù)的責(zé)任和義務(wù)，以及對社會和客戶的承諾目標(biāo)是企業(yè)發(fā)展的長期、中期和短期目標(biāo)的定位策略是實現(xiàn)戰(zhàn)略的具體措施和辦法二十一、企業(yè)外部環(huán)境分析：社會環(huán)境分析（包括：政治、經(jīng)濟(jì)、科技、文化、教育等）；勞動力市場的環(huán)境分析（A、勞動市場支持系統(tǒng)分析：就業(yè)與失業(yè)保險體系、勞動力的培訓(xùn)開發(fā)體系、中介服務(wù)體系和相關(guān)法律法規(guī)體系；B、勞動力市場功能分析：如勞動力市場覆蓋率、流動率以及勞動力流動的結(jié)構(gòu)分析，各類專門人才供給分析，勞動力價位變動情況分析；C、勞動力供給來源的分析：地域特點、員工素質(zhì)狀況、流動率和穩(wěn)定性等）；D、勞動人事法律法規(guī)和政策環(huán)境分析；E、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與變化對企業(yè)人力資源供給與需求的影響分析；F、同行業(yè)各類勞動力供給與需求分析；競爭對手的分析。重點：十九、當(dāng)企業(yè)競爭策略一定的情況下，相對應(yīng)的人力資源策略與企業(yè)文化分別是什么。其中外部環(huán)境包括：本行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r與趨勢；勞動力市場的發(fā)育情況；國家勞動人事法律規(guī)章；工會組織健全完善程度內(nèi)在條件包括：企業(yè)競爭策略的定位；企業(yè)文化建設(shè)的情況；生產(chǎn)技術(shù)條件與裝備；企業(yè)資本與財務(wù)實力。采取投資策略的企業(yè)崗位分析評價廣泛；員工招聘來源主要以內(nèi)在勞動力市場為主；員工的職業(yè)晉升階梯廣泛、靈活多樣；績效考評注重長期目標(biāo)，重視行為與成果以小組為主；培訓(xùn)內(nèi)容上，針對廣泛的知識和技能；薪酬上講究對內(nèi)公平且水平較高；員工的歸屬感較高；員工雇傭保障也較高；參與策略。采取參與策略的企業(yè)，立足于產(chǎn)出高品質(zhì)的產(chǎn)品，故此企業(yè)將決策權(quán)下放到基層，使每個員工都有參與決策的機(jī)會。為了有效地配合企業(yè)創(chuàng)新策略的實施，采取人力資源投資策略的企業(yè)常常聘用多于實際工作需要的員工，注重專門人才的儲備和培養(yǎng)，高度重視對員工的教育培養(yǎng)和訓(xùn)練，不斷提高員工個體素質(zhì)和企業(yè)整體素質(zhì)，并通過較高的薪酬福利保險，與員工建立長期穩(wěn)固的關(guān)系。投資策略。其特點是：中央集權(quán)，高度分工，嚴(yán)格控制，依靠工資、獎金維持員工的積極性。優(yōu)質(zhì)競爭策略。采取這一策略要求企業(yè)借助高科技、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、雄厚的財務(wù)實力等手段，在生產(chǎn)上、采購供應(yīng)上或在營銷過程中，精打細(xì)算、節(jié)約開支、降低成本才能得以實現(xiàn)。人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，以工作地的人力資源為對象，調(diào)動員工積極性，提高生產(chǎn)率，其采用內(nèi)涵擴(kuò)大再生產(chǎn)的發(fā)展模式兩種發(fā)展戰(zhàn)略從人力資源管理的角度看，技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略靠雄厚的資金投入，依靠專家和系統(tǒng)工程師；而人力資源戰(zhàn)略以團(tuán)隊為中心，主要依靠作業(yè)小組長和操作者。十、戰(zhàn)略性人力資源管理的衡量標(biāo)準(zhǔn)答：包括以下五個方面：基礎(chǔ)工作的完善程度組織系統(tǒng)的完善程度領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度綜合管理的創(chuàng)新程度管理活動的精確程度十一、為什么是人力資源戰(zhàn)略的確定是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的天職答：（1）、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略所需要的各種信息來自于企業(yè)各個部門，只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者才有可能接觸并掌握這些資料和數(shù)據(jù)；（2）由于居于高位的領(lǐng)導(dǎo)者與外界保持著、密切聯(lián)系，只有他們才最了解誰是自己的主要競爭對手，誰又是未來潛在的競爭對手，或者是有力的支持者、合作者；（3）戰(zhàn)略的實施需要調(diào)動包括人力資源在內(nèi)的企業(yè)所有的資源，唯有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者有權(quán)全面調(diào)節(jié)、配置和指派這些資源；（4）戰(zhàn)略決策具有很大的風(fēng)險性，為了規(guī)避風(fēng)險提高其效度和信度，唯有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可能具有這樣的能力和遠(yuǎn)見，而一般的員工“不在其位，不謀其政”，不可能具有這樣的膽識和遠(yuǎn)見。六、戰(zhàn)略性人力資源管理基于哪五種理論答：一般系統(tǒng)理論；行為角色理論人力資本理論交易成本理論資源基礎(chǔ)理理論。梅奧以霍桑試驗為基礎(chǔ)探索了員工在企業(yè)生產(chǎn)中的人群關(guān)系，系統(tǒng)研究了作為“社會人”的員工及其社會需要的滿足問題，創(chuàng)立了“人際關(guān)系”學(xué)說。其特點是：戰(zhàn)略性人力資源管理代表了現(xiàn)代種全新的管理理念；戰(zhàn)略性人力資源管理是對人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)化管理的過程戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的更高階段；戰(zhàn)略性人力資源管理對企業(yè)專職人力資源管理人員和直線主管提出了更高更新的要求，他們不但要具備戰(zhàn)略規(guī)劃管理的知識技能，還必須具備更高水準(zhǔn)的決策力和執(zhí)行力總之，戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展到更高階段，以全新的管理理念，在健全完善企業(yè)人力資源各項管理基礎(chǔ)工作的前提下，將人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度，實現(xiàn)了管理職能和角色的根本性轉(zhuǎn)變，最終確立以可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)，以提高核心競爭力為主導(dǎo)的具有指向性、系統(tǒng)性的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理休系。二、人力資源戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略管理人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的下屬概念，它是指企業(yè)在對所處的內(nèi)外部環(huán)境和條件以及各種相關(guān)因素進(jìn)行全面系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)全局利益和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，就企業(yè)人力資源開發(fā)與管理所作出的總體策劃。人力資源戰(zhàn)略管理就是對人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃進(jìn)行全方位的指揮、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制的過程。四、西方現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的三個歷史時期答：經(jīng)驗管理時期：西方資本主義工業(yè)革命開始到19世紀(jì)末，被稱為“現(xiàn)代人事管理之父”科學(xué)管理時期。他認(rèn)為企業(yè)中存在著“非正式的組織”，通過提高員工滿意度來鼓舞士氣。戰(zhàn)略性人力資源管理是建立在理性選擇和用戶基礎(chǔ)兩種理論基礎(chǔ)上的，其中代理理論提倡3P（崗位、績效、報酬）管理模式。十二、在企業(yè)戰(zhàn)略管理的范疇內(nèi)，一般將戰(zhàn)略區(qū)分為哪幾種答：總體戰(zhàn)略，也稱公司戰(zhàn)略，涉及公司財務(wù)資金運作和組織結(jié)構(gòu)變革創(chuàng)新等事關(guān)全局的重大問題業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，也稱競爭戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略，是公司的二級戰(zhàn)略或?qū)儆谑聵I(yè)部層次的戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略，是涉及公司各個職能部門充分發(fā)揮功能，以推動企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)的分支戰(zhàn)略十三、按照企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)的觀點，企業(yè)戰(zhàn)略基本上可以分為哪兩類答：可以分為外部導(dǎo)向戰(zhàn)略和內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略。兩種戰(zhàn)略發(fā)展的最后結(jié)果是：技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略形成資產(chǎn)的積累；人力資源戰(zhàn)略鼓舞員工的士氣，建立融洽的勞動關(guān)系。這種策略適宜以擴(kuò)大市場占有率為目的或者生產(chǎn)比較穩(wěn)定、技術(shù)變化不大的企業(yè)采用。企業(yè)在參與市場競爭過程中生產(chǎn)銷售競爭對手所不能制造的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，雖與競爭對手的產(chǎn)品同類，但以高品質(zhì)取勝。采取吸引策略的企業(yè)，其競爭策略是以廉價取勝；采取吸引策略的企業(yè)，其競爭策略是以廉價取勝。當(dāng)企業(yè)采取創(chuàng)新性產(chǎn)品競爭策略時，宜采用IBM公司投資策略模式。參與策略。例如，日本企業(yè)中的小組自管制，使員工享有較大的自主權(quán)。采取參與策略的企業(yè)崗位分析評價詳盡、明確；員工招聘面向企業(yè)內(nèi)外部勞動力市場；員工的職業(yè)階梯較為狹窄不易轉(zhuǎn)換；績效考評注重中短期目標(biāo)，重視實際成果以個人和小組綜合評估；培訓(xùn)內(nèi)容上，針對適中范圍的知識和技能；薪酬上對內(nèi)公平水平適中；員工的歸屬感很高；員工的雇傭保障也很高。十八、企業(yè)文化有哪四種類型？答：企業(yè)文化包括：家族式企業(yè)文化，強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系，企業(yè)如同家庭，彼此關(guān)愛；發(fā)展式企業(yè)文化。答：當(dāng)企業(yè)競爭策略為廉價競爭策略時，人力資源策略宜選取吸引策略，對應(yīng)的企業(yè)文化是官僚式+市場式；當(dāng)企業(yè)競爭策略為優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品策略時，人力資源策略宜選取參與策略，對應(yīng)的企業(yè)文化是家庭式和市場式；當(dāng)企業(yè)競爭策略為創(chuàng)新產(chǎn)品時，人力資源策略宜選取投資策略，對應(yīng)的企業(yè)文化是發(fā)展式和市場式。 人力資源內(nèi)部能力分析：企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀分析、各類專門人才（技術(shù)人才、管理人才和其他人才）的需求情況分析、人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)的分析、員工崗位適合度與績效情況的分析等；企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的分析、人力資源管理規(guī)章制度以及相關(guān)的勞動人事政策的分析、企業(yè)文化的分析。實際上是制定戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、制定新戰(zhàn)略的循環(huán)。企業(yè)集團(tuán)以母子公司為主體，這是企業(yè)集團(tuán)區(qū)別于其他企業(yè)聯(lián)合體最基本特征。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，集團(tuán)公司依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，統(tǒng)一行使出資人所有權(quán)（產(chǎn)權(quán)）只能，統(tǒng)一投資決策，統(tǒng)一配置資源，統(tǒng)一調(diào)整結(jié)構(gòu)。二十五、企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢：規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢分工協(xié)作的優(yōu)勢集團(tuán)的“艦隊”優(yōu)勢“壟斷”優(yōu)勢：是一切大型企業(yè)和大型企業(yè)組織追求的最高目標(biāo)。二十七、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)包括：1）股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理班子的建立及權(quán)力分配的制度安排；2）股東對董事會、經(jīng)理人員和一般員工工作績效監(jiān)督和評價的制度安排；3）對經(jīng)理人員的激勵和約束機(jī)制的設(shè)計及實施辦法；4）企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時，法人股東的行為方式。在“集團(tuán)本部—事業(yè)部—工廠”形勢下，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部只有集團(tuán)本部是獨立法人，事業(yè)部和工廠不具有獨立法人地位。這一類型的企業(yè)集團(tuán)實行“經(jīng)理會—公司—工廠”三級組織結(jié)構(gòu)形式。韓國同屬日本型，“集團(tuán)會長—營運委員會—子公司—工廠”四級組織結(jié)構(gòu)形式。日本和法國，企業(yè)一般對子公司擁有50%以上，甚至100%的股份。控股系列不以產(chǎn)品生產(chǎn)加工為聯(lián)結(jié)紐帶，而是以控股公司作為集團(tuán)公司總部，控股公司設(shè)立專門的企業(yè)集團(tuán)職能部門，負(fù)責(zé)集團(tuán)的管理工作，指導(dǎo)和協(xié)調(diào)成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。缺點：(1)集團(tuán)公司的總經(jīng)理和各職能部門原來的任務(wù)就十分繁重，再兼任集團(tuán)的管理工作，工作量大，容易造成失誤（2）集團(tuán)公司的總經(jīng)理和職能部門可能由于習(xí)慣上的原因或其他原因，容易忽視其他成員企業(yè)的利益，或者怕其他成員企業(yè)說自己偏袒本企業(yè)，而不敢果斷地處理問題。適用于由行政性公司或者企業(yè)性公司轉(zhuǎn)變來的企業(yè)集團(tuán)，或者是若干實力大體相同的企業(yè)組成核心層的企業(yè)集團(tuán)。設(shè)立的業(yè)務(wù)公司主要有進(jìn)出口貿(mào)易公司、產(chǎn)品銷售服務(wù)公司、物資供應(yīng)公司、運輸公司、財務(wù)公司等。 2）人力資本不是先天就有的，而是主要通過后天的投資形成的。6）人力資本管理更強(qiáng)調(diào)人的價值大小的差異。⑥至力于招募稀缺技能領(lǐng)域的人力資本以及各類特定的專門人才。四十二、人力資本戰(zhàn)略實施的模式：指令型 特點是高層領(lǐng)導(dǎo)指揮人力資本職能部門計劃人員制定戰(zhàn)略，然后強(qiáng)制下層管理者執(zhí)行變革型 特點是高層經(jīng)理重點考慮戰(zhàn)略的實施問題合作型 該模式強(qiáng)調(diào)發(fā)揮集體的智慧，采取各種手段使集團(tuán)高層管理者參與戰(zhàn)略制定、實施和控制的各個階段。三、勝任特征的分類：按（運用情境）的不同，分為：技術(shù)勝任特征基層、人際勝任特征—中層、概念勝任特征—高層。按（區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)）的不同分為（鑒別性勝任特征）和（基礎(chǔ)性勝任特征）。員工與企業(yè)之間所確立的關(guān)系，是兼顧勞動契約的雙重契約關(guān)系。這種由上級領(lǐng)導(dǎo)直接給出工作績效標(biāo)準(zhǔn)的方法雖然較為主觀，但對于優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)層也是一種簡便可行的方法。（行為事件訪談法）是一種開放式的行為回顧調(diào)查技術(shù)，類似于績效考評中的關(guān)鍵事件法，包括（成功事件）、（不成功事件）和（負(fù)面事件）各三件。建立崗位勝任特征模型。六、構(gòu)建崗位勝任特征模型的方法：定性—編碼字典法、專家評價法、頻次選拔法等；定量—t檢驗分析、相關(guān)分析、聚類分析、因子分析、回歸分析等。八、沙盤推演測評特點：場景能激發(fā)被試的興趣、被試之間可以實現(xiàn)互動、直觀展示被試的真實水平、能使被試獲得身臨其境的體驗、能考察被試的綜合能力?？刂圃诎胄r左右；熟悉游戲規(guī)則。十、公文筐測試，也稱公文處理，是對實際工作中管理人員掌握分析各種資料、處理信息以及作出決策等活動的高度集中和概括。應(yīng)用公文筐時應(yīng)注意：被試的書面表達(dá)能力是關(guān)鍵的測試因素之一；被試常犯的錯誤是不理解“模擬”的含義，即使需要授權(quán)，也應(yīng)把授權(quán)經(jīng)過、授權(quán)對象、授權(quán)過程中的注意事項寫清楚。個性形成或者人與人之間的個性差異，主要取決于三個因素，即遺傳因素、重大生活經(jīng)歷和環(huán)境因素?？煞譃椋ㄒ话隳芰χ巧獭樌瓿筛鞣N活動所必需的基本能力）和（特殊能力能力傾向—指個體從事某種專業(yè)活動應(yīng)具備的各種能力，尤其適用于那些僅有較少經(jīng)驗或缺乏經(jīng)驗的求職者）測試；職業(yè)人格測試。只能有限地用于高級管理人員的選拔，而大多數(shù)運用于臨床心理診斷。十二、心理測試的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)和要求，即心理測試應(yīng)滿足的基本條件：標(biāo)準(zhǔn)化。衡量測試有效性的指標(biāo)。組織的主要負(fù)責(zé)人或人力資源的主管領(lǐng)導(dǎo)，任務(wù)：審核工作分析、制定招聘的總體政策、批準(zhǔn)招聘規(guī)劃、確定招聘錄用的標(biāo)準(zhǔn)等；部門經(jīng)理。對招聘和配置工作的影響非常大；崗位性質(zhì)。十六、人才選拔的程度和方法：篩選申請材料；預(yù)備性面試；職業(yè)心理測試；公文筐測試；結(jié)構(gòu)化面試；評價中心測試；背景調(diào)查。二十、員工晉升的基本程序：部門主管提出晉升申請書；人力資源部審核與調(diào)整；提出崗位員工空缺報告；選擇適合晉升的對象和方法；批準(zhǔn)和任命；對晉升結(jié)果進(jìn)行評估，主要使用面談法和評價法二種方法。二十二、當(dāng)員工出現(xiàn)違紀(jì)行為時，企業(yè)可以采?。赫勗?、警告、懲戒性調(diào)動和降職、暫時停職。二十四、員工流動率的其他分析法：對自愿流出者的訪談及跟蹤調(diào)查；群體批次分析法。企業(yè)要努力減小這種“狀態(tài)缺口”，就形成了培訓(xùn)需求。培訓(xùn)評估反饋體系是一個完整的培訓(xùn)開發(fā)體系的最后環(huán)節(jié)，它既是對整個培訓(xùn)開發(fā)項目活動實施成效的評價和總結(jié)，同時又是企業(yè)以后開展新的培訓(xùn)開發(fā)項目的重要基礎(chǔ)，為下一個培訓(xùn)活動、培訓(xùn)需求的確定和培訓(xùn)項目的調(diào)整提供重要的依據(jù)。（3）比起其它模式，企業(yè)一些重點的文化和價值