【正文】 估實際績效；（4）根據(jù)分析結(jié)果采取行動，對戰(zhàn)略決策進行必要的修改調(diào)整。 在戰(zhàn)略規(guī)劃實施過程中，導(dǎo)致發(fā)展目標和方向發(fā)生偏移的情況：1）分目標替代總目標，以局部利益犧牲全局利益；2）將工作方法或手段作為目標來追求。實際上是制定戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、制定新戰(zhàn)略的循環(huán)。二十四、企業(yè)集團基本特征：企業(yè)集團是由多個法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體。而企業(yè)集團本身不是法律主體，沒有民事權(quán)利，不承擔民事責任，既不是統(tǒng)負盈虧的經(jīng)濟實體，也不具備總體法人地位。企業(yè)集團是以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶。企業(yè)集團以母子公司為主體，這是企業(yè)集團區(qū)別于其他企業(yè)聯(lián)合體最基本特征。企業(yè)集團是以母子公司為主體。主體是核心層和緊密層，核心層是集團公司，實質(zhì)上是控股公司、母公司性質(zhì)；緊密層是若干全資子公司、控股公司。企業(yè)集團具有多層次結(jié)構(gòu)。在企業(yè)集團內(nèi)部，集團公司依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，統(tǒng)一行使出資人所有權(quán)（產(chǎn)權(quán)）只能，統(tǒng)一投資決策，統(tǒng)一配置資源，統(tǒng)一調(diào)整結(jié)構(gòu)。具有金字塔式垂直控制的分層次的組織結(jié)構(gòu)。第一層次企業(yè)是集團公司；第二層次企業(yè)包括：控股層企業(yè)、參股層企業(yè)和協(xié)作層企業(yè)；第三層次企業(yè)是一級子公司、關(guān)聯(lián)公司、再投資設(shè)立的二級子公司、關(guān)聯(lián)公司組成。絕對控股：持股比例超過50%；相對控股：指投資企業(yè)中為最大的股東，一般持股比例超過30%協(xié)作企業(yè)之間非產(chǎn)權(quán)關(guān)系。二十五、企業(yè)集團的優(yōu)勢：規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢分工協(xié)作的優(yōu)勢集團的“艦隊”優(yōu)勢“壟斷”優(yōu)勢：是一切大型企業(yè)和大型企業(yè)組織追求的最高目標。無形資產(chǎn)資源共享優(yōu)勢戰(zhàn)略上的優(yōu)勢迅速擴大組織規(guī)模的優(yōu)勢技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢二十六、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)（P3940）A、產(chǎn)權(quán)：是所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)和分配權(quán)等一系列權(quán)利的總稱。B、企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)分二個層次：1）法人股東和個人股東之間的結(jié)構(gòu)；2）法人股東內(nèi)部的結(jié)構(gòu)。C、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計的目的：1）為了對公司進行控制；2）為了選擇公司的治理結(jié)構(gòu)。二十七、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)包括：1）股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理班子的建立及權(quán)力分配的制度安排；2）股東對董事會、經(jīng)理人員和一般員工工作績效監(jiān)督和評價的制度安排；3）對經(jīng)理人員的激勵和約束機制的設(shè)計及實施辦法；4）企業(yè)出現(xiàn)危機時，法人股東的行為方式。二十八、企業(yè)集團管理體制的特點：管理活動的協(xié)商性管理體制的創(chuàng)新性管理內(nèi)容的復(fù)雜性管理形式的多樣性管理協(xié)調(diào)的綜合性利益主體多元性與多層次性二十九、國外企業(yè)集團管理體制的類型：歐美型 歐美型企業(yè)集團實行“母公司（集團本部）—子公司（事業(yè)部）—工廠”三級組織結(jié)構(gòu)形式，包括“母公司—子公司—工廠”和“集團本部—事業(yè)部—工廠”兩種變化形式。在“母公司—子公司—工廠”形式下，母公司是企業(yè)集團的決策權(quán)力機構(gòu)，母公司實際上是一個控股公司。母公司的主要職能是：（1）、生產(chǎn)、經(jīng)營、計劃的協(xié)調(diào)與控制；（2）、組織管理與協(xié)調(diào)；（3）、財務(wù)管理（包括稅后利潤分配）；（4）、投資的協(xié)調(diào)與控制；（5）、子公司高級職員的聘任。在“集團本部—事業(yè)部—工廠”形勢下，企業(yè)集團內(nèi)部只有集團本部是獨立法人，事業(yè)部和工廠不具有獨立法人地位。實質(zhì)上還是一個“單體企業(yè)”，而不是法人聯(lián)合體，稱不上嚴格意義上的“企業(yè)集團”。集團本部起到企業(yè)集團投資中心的作用；事業(yè)部成為企業(yè)集團的利潤中心；工廠則成為企業(yè)集團的生產(chǎn)中心。日本型 該管理體制主要是指日本、韓國等國家一些大的企業(yè)集團所采取的一種管理模式。這一類型的企業(yè)集團實行“經(jīng)理會—公司—工廠”三級組織結(jié)構(gòu)形式。經(jīng)理會是事實上的大股東會，職能主要有：（1）、在集團成員公司之間進行調(diào)整組合；（2）、決定集團成員公司組成共同投資公司；（3）、決定集團的對外活動，包括與其他集團的關(guān)系或?qū)瘓F外企業(yè)的投資；（4）、決定成員公司領(lǐng)導(dǎo)層的人事問題。集團成員公司作為獨立法人，自己決定公司的發(fā)展戰(zhàn)略和投資計劃，實行統(tǒng)一的成產(chǎn)經(jīng)營。工廠是公司的生產(chǎn)單位，執(zhí)行公司的生產(chǎn)計劃，并只對公司負責。韓國同屬日本型，“集團會長—營運委員會—子公司—工廠”四級組織結(jié)構(gòu)形式。三十、集團本部—事業(yè)部型企業(yè)集團內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)：集團本部控制事業(yè)部的措施主要有：資金控制、計劃控制、分配控制、人事控制三十一、企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)的層次及聯(lián)結(jié)方式：層次：根據(jù)企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的功能特點，可以從核心企業(yè)、控股子公司和協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)三個層次加以剖析。（1）核心企業(yè)的確定：資本參與、人事結(jié)合、提供貸款（2）在企業(yè)集團內(nèi)部，就核心企業(yè)與其子公司、協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)的關(guān)系而言，可以分為垂直（縱向）、水平（橫向）和混合三種形式?？毓勺庸驹诩瘓F核心企業(yè)的決策下履行著完成任務(wù)的使命，首先是完成核心企業(yè)下達的銷售額和利潤額；其次是為核心企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品形成配套能力；組后是實現(xiàn)集團多角化經(jīng)營戰(zhàn)略，從事跨行業(yè)經(jīng)營。日本和法國，企業(yè)一般對子公司擁有50%以上，甚至100%的股份。（3）協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)在企業(yè)集團中的地位決定了它在很大程度上受核心企業(yè)的制約和控制，這種制約和控制在國外的產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團中尤為明顯，主要表現(xiàn)為：企業(yè)系列化、人事參與、提高協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)的素質(zhì)。聯(lián)結(jié)方式：企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)層次功能，通過層層控股、環(huán)狀持股和資金借貸關(guān)系加以聯(lián)結(jié)。三十二、組織結(jié)構(gòu)的影響因素1）外在因素：市場競爭、產(chǎn)業(yè)組織政策、反壟斷法；2）內(nèi)在因素：共同投資、經(jīng)營范圍、股權(quán)擁有；三十三、控股系列是指以控股公司為頂點，由控股公司直接或間接持有下屬公司的股權(quán)而形成的以資本為聯(lián)結(jié)紐帶的企業(yè)系列?？毓上盗胁灰援a(chǎn)品生產(chǎn)加工為聯(lián)結(jié)紐帶，而是以控股公司作為集團公司總部，控股公司設(shè)立專門的企業(yè)集團職能部門，負責集團的管理工作，指導(dǎo)和協(xié)調(diào)成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。這種類型的企業(yè)集團的主要特點是集團公司不參加生產(chǎn)經(jīng)營活動，完全是一家股權(quán)管理公司，對大型跨國公司非常適應(yīng)。按照集團總部的數(shù)量可分為總部型企業(yè)集團（網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)集團）和單總部型企業(yè)集團，還可以分為H型（控股型）、U型（直線職能型）、M型（事業(yè)部型）三十四、企業(yè)集團職能機構(gòu)的形式及有缺點：依托型的職能機構(gòu)，也稱依附型的職能機構(gòu)，是指由一家實力雄厚的主體企業(yè)的職能機構(gòu)同時作為企業(yè)集團本部的職能機構(gòu)，即所謂“兩塊牌子，一套管理人員”的管理體制。優(yōu)勢：（1）減少管理層次，精簡機構(gòu)和人員，提高工作效率（2）集團公司的總經(jīng)理與各職能機構(gòu)彼此熟悉，容易開展工作，且由于集團公司、核心企業(yè)具有雄厚實力，可作為企業(yè)的堅強后盾；具有較高的權(quán)威，容易協(xié)調(diào)、指揮集團和各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。缺點：(1)集團公司的總經(jīng)理和各職能部門原來的任務(wù)就十分繁重，再兼任集團的管理工作，工作量大，容易造成失誤（2）集團公司的總經(jīng)理和職能部門可能由于習(xí)慣上的原因或其他原因，容易忽視其他成員企業(yè)的利益，或者怕其他成員企業(yè)說自己偏袒本企業(yè)，而不敢果斷地處理問題。獨立型的職能機構(gòu)，它是在各成員企業(yè)之上，建立一套獨立的、專門的企業(yè)集團的職能機構(gòu)，負責集團的管理工作，指導(dǎo)并協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。優(yōu)點是各職能部門職責明確，層次清楚，一般不會發(fā)生偏袒某個成員企業(yè)的現(xiàn)象。缺點是難以在短期內(nèi)形成一個指揮靈活、效率高、強有力的集團管理系統(tǒng)。適用于由行政性公司或者企業(yè)性公司轉(zhuǎn)變來的企業(yè)集團，或者是若干實力大體相同的企業(yè)組成核心層的企業(yè)集團。股份制企業(yè)集團也采用為好。智囊機構(gòu)及專業(yè)公司和專業(yè)中心，無論是依托型企業(yè)集團還是獨立型企業(yè)集團，都可根據(jù)需要設(shè)立智囊機構(gòu)及必要的專業(yè)公司和專業(yè)中心。企業(yè)集團設(shè)立的專業(yè)中心主要有信心中心、人才培訓(xùn)中心、計量檢測中心、科研開發(fā)中心等。設(shè)立的業(yè)務(wù)公司主要有進出口貿(mào)易公司、產(chǎn)品銷售服務(wù)公司、物資供應(yīng)公司、運輸公司、財務(wù)公司等。三十五、要使企業(yè)組織有效運行，必須正確處理好三種重要關(guān)系：直線主管與參謀人員的關(guān)系組織集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系主管與下屬的授權(quán)關(guān)系三十六、人力資本特征：（1）人力資本是一種無形資本（2）人力資本具有時效性（3）人力資本具有收益遞增性：人力資本是高增值的資本。（4）人力資本具有累積性（5）人力資本具有無限創(chuàng)造性：其根本原因是在于人力資本的無限創(chuàng)造性（6）人力資本具有能動性（7）人力資本具有個體差異性：研究人力資本的個體差異性，有利于掌握個體情況合理利用人力資本，在人力資本投資方向和方式上做到有的放矢。三十七、人力資本管理與人力資源管理關(guān)系1）人力資本管理既包括經(jīng)理人員對員工的管理—人力資源管理，也包括物質(zhì)資本所有者與人力資本所有者之間合作關(guān)系中的治理結(jié)構(gòu)的制度安排。 2）人力資本不是先天就有的，而是主要通過后天的投資形成的。 3）人力資本管理主要強調(diào)的是對那些擁有高人力資本存量的員工及其擁有的知識、技能和體能的管理。4）人力資本管理是對知識員工的管理。5）人力資本管理包括所有對企業(yè)有價值的人及其知識、技能和體能的管理。6）人力資本管理更強調(diào)人的價值大小的差異。7）人力資本管理對人力資本所有者在企業(yè)中的地位的基本看法與人力資源管理不同。人力資源管理認為，員工是物質(zhì)資本的被雇用者，而人力資本認為，人力資本所有者是企業(yè)的投資者。三十八、企業(yè)集團人力資本管理的根本目的是使企業(yè)集團各成員企業(yè)以及他們的人力資本自身收益最大化三十九、人力資本管理的內(nèi)容：人力資本的戰(zhàn)略管理人力資本的獲得與配置人力資本的價值計量人力資本投資人力資本績效評價人力資本激勵與約束機制：建立對高存量人力資本的監(jiān)督和約束機制四十、企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略 1）制定與實施人力資本戰(zhàn)略的任務(wù)：①制訂未來人力資本配置計劃；②以其對企業(yè)投入的人力資本的大小來獲取相應(yīng)比例的企業(yè)所有權(quán)；③促進獲得與保留所需要的高價值存量的人力資本；④促進企業(yè)集團管理變化；⑤為企業(yè)人力資本在新環(huán)境中工作提供知識、技能、方案和政策支持。⑥至力于招募稀缺技能領(lǐng)域的人力資本以及各類特定的專門人才。2）制定企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的作用：①人力資本戰(zhàn)略確定一個企業(yè)集團如何進行員工及其知識和技能的管理，是為了提高企業(yè)管理水平而制訂的一種方向性行動計劃；②有助于各級主管在明確發(fā)展方向和總目標的前提下，把握住贏得企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵點，逐步實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃的愿景；③可以把人力資本管理與企業(yè)集團的總體戰(zhàn)略聯(lián)系在一起；④有助于指導(dǎo)所有人力資本管理活動。3）實施企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的基礎(chǔ)原則：①適度合理；②集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合③權(quán)變原則 四十一、行動計劃與資源配置企業(yè)集團的競爭力主要取決于研究與開發(fā)新產(chǎn)品、市場營銷、銷售以及有效地協(xié)調(diào)各種關(guān)系等方面，這些人力資本費用必須與生產(chǎn)成本、銷售成本一樣被看做是直接成本。資源分配得主要方式是制定預(yù)算，預(yù)算是管理人員進行資源分配的重要工具，也是衡量管理人員和管理績效的主要工具。四十二、人力資本戰(zhàn)略實施的模式：指令型 特點是高層領(lǐng)導(dǎo)指揮人力資本職能部門計劃人員制定戰(zhàn)略，然后強制下層管理者執(zhí)行變革型 特點是高層經(jīng)理重點考慮戰(zhàn)略的實施問題合作型 該模式強調(diào)發(fā)揮集體的智慧，采取各種手段使集團高層管理者參與戰(zhàn)略制定、實施和控制的各個階段。文化型 這種模式強調(diào)企業(yè)集團的所有員工都參與戰(zhàn)略的制定與實施，使集團上下、各成員企業(yè)的所有員工達成共識，形成具有共同志愿和價值觀的企業(yè)文化，使集團戰(zhàn)略實施迅速，風(fēng)險小，集團發(fā)展迅速。增長型 這種戰(zhàn)略的制定與實施過程是自下而上的過程第二章 招聘與配置第一節(jié) 崗位勝任特征模型的構(gòu)建與應(yīng)用 一、勝任特征的含義：首先，勝任特征含有對個體或組織的基本要求，其次，勝任特征能夠判別績效優(yōu)異與績效平平，最后，勝任特征是潛在的、深層的。二、勝任特征模型含義：是區(qū)別績效優(yōu)異與績效平平者的標志，是建立在卓越標準基礎(chǔ)之上的結(jié)構(gòu)模式；是在區(qū)別了員工績效優(yōu)異組和一般組的基礎(chǔ)上，經(jīng)過深入的調(diào)查研究和統(tǒng)計分析而建立起來的；是一組結(jié)構(gòu)化了的（勝任特征）指標。三、勝任特征的分類：按（運用情境）的不同，分為：技術(shù)勝任特征基層、人際勝任特征—中層、概念勝任特征—高層。Pavett和Lau將勝任特征分為：概念、技術(shù)、人際和政治。按（主體）不同，分為：個人特任特征、組織勝任特征和國家勝任特征。按（內(nèi)涵）的大小，分為：元勝任特征—屬于低任務(wù)、行業(yè)通用勝任特征、組織內(nèi)部勝任特征、標準技術(shù)勝任特征、行業(yè)技術(shù)勝任特征和特殊技術(shù)勝任特征。按（區(qū)分標準）的不同分為（鑒別性勝任特征）和（基礎(chǔ)性勝任特征）。鑒別性勝任特征，指能將績效優(yōu)異與績效平平者區(qū)分開來的那些能力、物質(zhì)、動機等。基礎(chǔ)性勝任特征，指的是能符合一般上崗條件的那些能力、物質(zhì)、動機等。四、崗位勝任特征模型按建立思路的不同，分為：（層級式模型）對于識別某個勝任水平的工作要求或角色要求來說是很有效的，還有助于人與工作更好地匹配、（簇型模型）適合掌握某項工作或某個職業(yè)群體信息、（盒型模型）主要用于績效管理、（錨型模型）對每個勝任特征的不同水平層次給出相應(yīng)的行為錨，適用于具體的工作模塊。員工與企業(yè)之間所確立的關(guān)系，是兼顧勞動契約的雙重契約關(guān)系。五、構(gòu)建崗位勝任特征的基本程序和步驟？定義績效標準。一般采用（工作崗位分析）和（專家小組討論）法。如果客觀績效指標不容易獲得或經(jīng)費不允許，一個簡單的方法就是上級提名。這種由上級領(lǐng)導(dǎo)直接給出工作績效標準的方法雖然較為主觀，但對于優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)層也是一種簡便可行的方法。選取效標分析樣本。獲取效標樣本有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料?？梢圆捎茫ㄐ袨槭录L談法）、（專家小組法）、（問卷調(diào)查法）、（全方位評價法）、（專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫）和（觀察法）。（行為事件訪談法）是一種開放式的行為回顧調(diào)查技術(shù)，類似于績效考評中的關(guān)鍵事件法，包括（成功事件）、（不成功事件）和（負面事件）各三件。一般采用（問卷）與（面談）相結(jié)合的方式。在訪談結(jié)束時，最好讓被訪談?wù)咦约嚎偨Y(jié)一下導(dǎo)致事件成功或不成功的原因。訪談一般需要（13小時）。