【正文】 估實(shí)際績(jī)效；（4）根據(jù)分析結(jié)果采取行動(dòng)，對(duì)戰(zhàn)略決策進(jìn)行必要的修改調(diào)整。 在戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施過(guò)程中，導(dǎo)致發(fā)展目標(biāo)和方向發(fā)生偏移的情況：1）分目標(biāo)替代總目標(biāo)，以局部利益犧牲全局利益；2）將工作方法或手段作為目標(biāo)來(lái)追求。實(shí)際上是制定戰(zhàn)略、實(shí)施戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、制定新戰(zhàn)略的循環(huán)。二十四、企業(yè)集團(tuán)基本特征：企業(yè)集團(tuán)是由多個(gè)法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體。而企業(yè)集團(tuán)本身不是法律主體，沒(méi)有民事權(quán)利，不承擔(dān)民事責(zé)任，既不是統(tǒng)負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，也不具備總體法人地位。企業(yè)集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶。企業(yè)集團(tuán)以母子公司為主體，這是企業(yè)集團(tuán)區(qū)別于其他企業(yè)聯(lián)合體最基本特征。企業(yè)集團(tuán)是以母子公司為主體。主體是核心層和緊密層，核心層是集團(tuán)公司，實(shí)質(zhì)上是控股公司、母公司性質(zhì)；緊密層是若干全資子公司、控股公司。企業(yè)集團(tuán)具有多層次結(jié)構(gòu)。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，集團(tuán)公司依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，統(tǒng)一行使出資人所有權(quán)（產(chǎn)權(quán)）只能，統(tǒng)一投資決策，統(tǒng)一配置資源，統(tǒng)一調(diào)整結(jié)構(gòu)。具有金字塔式垂直控制的分層次的組織結(jié)構(gòu)。第一層次企業(yè)是集團(tuán)公司；第二層次企業(yè)包括：控股層企業(yè)、參股層企業(yè)和協(xié)作層企業(yè)；第三層次企業(yè)是一級(jí)子公司、關(guān)聯(lián)公司、再投資設(shè)立的二級(jí)子公司、關(guān)聯(lián)公司組成。絕對(duì)控股：持股比例超過(guò)50%；相對(duì)控股：指投資企業(yè)中為最大的股東，一般持股比例超過(guò)30%協(xié)作企業(yè)之間非產(chǎn)權(quán)關(guān)系。二十五、企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)：規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)分工協(xié)作的優(yōu)勢(shì)集團(tuán)的“艦隊(duì)”優(yōu)勢(shì)“壟斷”優(yōu)勢(shì)：是一切大型企業(yè)和大型企業(yè)組織追求的最高目標(biāo)。無(wú)形資產(chǎn)資源共享優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略上的優(yōu)勢(shì)迅速擴(kuò)大組織規(guī)模的優(yōu)勢(shì)技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢(shì)二十六、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)（P3940）A、產(chǎn)權(quán)：是所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)和分配權(quán)等一系列權(quán)利的總稱。B、企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)分二個(gè)層次：1）法人股東和個(gè)人股東之間的結(jié)構(gòu)；2）法人股東內(nèi)部的結(jié)構(gòu)。C、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目的：1）為了對(duì)公司進(jìn)行控制；2）為了選擇公司的治理結(jié)構(gòu)。二十七、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)包括：1）股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理班子的建立及權(quán)力分配的制度安排；2）股東對(duì)董事會(huì)、經(jīng)理人員和一般員工工作績(jī)效監(jiān)督和評(píng)價(jià)的制度安排；3）對(duì)經(jīng)理人員的激勵(lì)和約束機(jī)制的設(shè)計(jì)及實(shí)施辦法；4）企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，法人股東的行為方式。二十八、企業(yè)集團(tuán)管理體制的特點(diǎn)：管理活動(dòng)的協(xié)商性管理體制的創(chuàng)新性管理內(nèi)容的復(fù)雜性管理形式的多樣性管理協(xié)調(diào)的綜合性利益主體多元性與多層次性二十九、國(guó)外企業(yè)集團(tuán)管理體制的類型：歐美型 歐美型企業(yè)集團(tuán)實(shí)行“母公司（集團(tuán)本部）—子公司（事業(yè)部）—工廠”三級(jí)組織結(jié)構(gòu)形式，包括“母公司—子公司—工廠”和“集團(tuán)本部—事業(yè)部—工廠”兩種變化形式。在“母公司—子公司—工廠”形式下，母公司是企業(yè)集團(tuán)的決策權(quán)力機(jī)構(gòu)，母公司實(shí)際上是一個(gè)控股公司。母公司的主要職能是：（1）、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、計(jì)劃的協(xié)調(diào)與控制；（2）、組織管理與協(xié)調(diào)；（3）、財(cái)務(wù)管理（包括稅后利潤(rùn)分配）；（4）、投資的協(xié)調(diào)與控制；（5）、子公司高級(jí)職員的聘任。在“集團(tuán)本部—事業(yè)部—工廠”形勢(shì)下，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部只有集團(tuán)本部是獨(dú)立法人，事業(yè)部和工廠不具有獨(dú)立法人地位。實(shí)質(zhì)上還是一個(gè)“單體企業(yè)”，而不是法人聯(lián)合體，稱不上嚴(yán)格意義上的“企業(yè)集團(tuán)”。集團(tuán)本部起到企業(yè)集團(tuán)投資中心的作用；事業(yè)部成為企業(yè)集團(tuán)的利潤(rùn)中心；工廠則成為企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)中心。日本型 該管理體制主要是指日本、韓國(guó)等國(guó)家一些大的企業(yè)集團(tuán)所采取的一種管理模式。這一類型的企業(yè)集團(tuán)實(shí)行“經(jīng)理會(huì)—公司—工廠”三級(jí)組織結(jié)構(gòu)形式。經(jīng)理會(huì)是事實(shí)上的大股東會(huì)，職能主要有：（1）、在集團(tuán)成員公司之間進(jìn)行調(diào)整組合；（2）、決定集團(tuán)成員公司組成共同投資公司；（3）、決定集團(tuán)的對(duì)外活動(dòng)，包括與其他集團(tuán)的關(guān)系或?qū)瘓F(tuán)外企業(yè)的投資；（4）、決定成員公司領(lǐng)導(dǎo)層的人事問(wèn)題。集團(tuán)成員公司作為獨(dú)立法人，自己決定公司的發(fā)展戰(zhàn)略和投資計(jì)劃，實(shí)行統(tǒng)一的成產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。工廠是公司的生產(chǎn)單位，執(zhí)行公司的生產(chǎn)計(jì)劃，并只對(duì)公司負(fù)責(zé)。韓國(guó)同屬日本型，“集團(tuán)會(huì)長(zhǎng)—營(yíng)運(yùn)委員會(huì)—子公司—工廠”四級(jí)組織結(jié)構(gòu)形式。三十、集團(tuán)本部—事業(yè)部型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)：集團(tuán)本部控制事業(yè)部的措施主要有：資金控制、計(jì)劃控制、分配控制、人事控制三十一、企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)的層次及聯(lián)結(jié)方式：層次：根據(jù)企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的功能特點(diǎn)，可以從核心企業(yè)、控股子公司和協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)三個(gè)層次加以剖析。（1）核心企業(yè)的確定：資本參與、人事結(jié)合、提供貸款（2）在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，就核心企業(yè)與其子公司、協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)的關(guān)系而言，可以分為垂直（縱向）、水平（橫向）和混合三種形式?？毓勺庸驹诩瘓F(tuán)核心企業(yè)的決策下履行著完成任務(wù)的使命，首先是完成核心企業(yè)下達(dá)的銷售額和利潤(rùn)額；其次是為核心企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品形成配套能力；組后是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，從事跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)。日本和法國(guó)，企業(yè)一般對(duì)子公司擁有50%以上，甚至100%的股份。（3）協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)在企業(yè)集團(tuán)中的地位決定了它在很大程度上受核心企業(yè)的制約和控制，這種制約和控制在國(guó)外的產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)中尤為明顯，主要表現(xiàn)為：企業(yè)系列化、人事參與、提高協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)的素質(zhì)。聯(lián)結(jié)方式：企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)層次功能，通過(guò)層層控股、環(huán)狀持股和資金借貸關(guān)系加以聯(lián)結(jié)。三十二、組織結(jié)構(gòu)的影響因素1）外在因素：市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)業(yè)組織政策、反壟斷法；2）內(nèi)在因素：共同投資、經(jīng)營(yíng)范圍、股權(quán)擁有；三十三、控股系列是指以控股公司為頂點(diǎn)，由控股公司直接或間接持有下屬公司的股權(quán)而形成的以資本為聯(lián)結(jié)紐帶的企業(yè)系列?？毓上盗胁灰援a(chǎn)品生產(chǎn)加工為聯(lián)結(jié)紐帶，而是以控股公司作為集團(tuán)公司總部，控股公司設(shè)立專門的企業(yè)集團(tuán)職能部門，負(fù)責(zé)集團(tuán)的管理工作，指導(dǎo)和協(xié)調(diào)成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。這種類型的企業(yè)集團(tuán)的主要特點(diǎn)是集團(tuán)公司不參加生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完全是一家股權(quán)管理公司，對(duì)大型跨國(guó)公司非常適應(yīng)。按照集團(tuán)總部的數(shù)量可分為總部型企業(yè)集團(tuán)（網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)集團(tuán)）和單總部型企業(yè)集團(tuán)，還可以分為H型（控股型）、U型（直線職能型）、M型（事業(yè)部型）三十四、企業(yè)集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)的形式及有缺點(diǎn)：依托型的職能機(jī)構(gòu)，也稱依附型的職能機(jī)構(gòu)，是指由一家實(shí)力雄厚的主體企業(yè)的職能機(jī)構(gòu)同時(shí)作為企業(yè)集團(tuán)本部的職能機(jī)構(gòu)，即所謂“兩塊牌子，一套管理人員”的管理體制。優(yōu)勢(shì)：（1）減少管理層次，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)和人員，提高工作效率（2）集團(tuán)公司的總經(jīng)理與各職能機(jī)構(gòu)彼此熟悉，容易開(kāi)展工作，且由于集團(tuán)公司、核心企業(yè)具有雄厚實(shí)力，可作為企業(yè)的堅(jiān)強(qiáng)后盾；具有較高的權(quán)威，容易協(xié)調(diào)、指揮集團(tuán)和各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。缺點(diǎn)：(1)集團(tuán)公司的總經(jīng)理和各職能部門原來(lái)的任務(wù)就十分繁重，再兼任集團(tuán)的管理工作，工作量大，容易造成失誤（2）集團(tuán)公司的總經(jīng)理和職能部門可能由于習(xí)慣上的原因或其他原因，容易忽視其他成員企業(yè)的利益，或者怕其他成員企業(yè)說(shuō)自己偏袒本企業(yè)，而不敢果斷地處理問(wèn)題。獨(dú)立型的職能機(jī)構(gòu)，它是在各成員企業(yè)之上，建立一套獨(dú)立的、專門的企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)集團(tuán)的管理工作，指導(dǎo)并協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。優(yōu)點(diǎn)是各職能部門職責(zé)明確，層次清楚，一般不會(huì)發(fā)生偏袒某個(gè)成員企業(yè)的現(xiàn)象。缺點(diǎn)是難以在短期內(nèi)形成一個(gè)指揮靈活、效率高、強(qiáng)有力的集團(tuán)管理系統(tǒng)。適用于由行政性公司或者企業(yè)性公司轉(zhuǎn)變來(lái)的企業(yè)集團(tuán)，或者是若干實(shí)力大體相同的企業(yè)組成核心層的企業(yè)集團(tuán)。股份制企業(yè)集團(tuán)也采用為好。智囊機(jī)構(gòu)及專業(yè)公司和專業(yè)中心，無(wú)論是依托型企業(yè)集團(tuán)還是獨(dú)立型企業(yè)集團(tuán)，都可根據(jù)需要設(shè)立智囊機(jī)構(gòu)及必要的專業(yè)公司和專業(yè)中心。企業(yè)集團(tuán)設(shè)立的專業(yè)中心主要有信心中心、人才培訓(xùn)中心、計(jì)量檢測(cè)中心、科研開(kāi)發(fā)中心等。設(shè)立的業(yè)務(wù)公司主要有進(jìn)出口貿(mào)易公司、產(chǎn)品銷售服務(wù)公司、物資供應(yīng)公司、運(yùn)輸公司、財(cái)務(wù)公司等。三十五、要使企業(yè)組織有效運(yùn)行，必須正確處理好三種重要關(guān)系：直線主管與參謀人員的關(guān)系組織集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系主管與下屬的授權(quán)關(guān)系三十六、人力資本特征：（1）人力資本是一種無(wú)形資本（2）人力資本具有時(shí)效性（3）人力資本具有收益遞增性：人力資本是高增值的資本。（4）人力資本具有累積性（5）人力資本具有無(wú)限創(chuàng)造性：其根本原因是在于人力資本的無(wú)限創(chuàng)造性（6）人力資本具有能動(dòng)性（7）人力資本具有個(gè)體差異性：研究人力資本的個(gè)體差異性，有利于掌握個(gè)體情況合理利用人力資本，在人力資本投資方向和方式上做到有的放矢。三十七、人力資本管理與人力資源管理關(guān)系1）人力資本管理既包括經(jīng)理人員對(duì)員工的管理—人力資源管理，也包括物質(zhì)資本所有者與人力資本所有者之間合作關(guān)系中的治理結(jié)構(gòu)的制度安排。 2）人力資本不是先天就有的，而是主要通過(guò)后天的投資形成的。 3）人力資本管理主要強(qiáng)調(diào)的是對(duì)那些擁有高人力資本存量的員工及其擁有的知識(shí)、技能和體能的管理。4）人力資本管理是對(duì)知識(shí)員工的管理。5）人力資本管理包括所有對(duì)企業(yè)有價(jià)值的人及其知識(shí)、技能和體能的管理。6）人力資本管理更強(qiáng)調(diào)人的價(jià)值大小的差異。7）人力資本管理對(duì)人力資本所有者在企業(yè)中的地位的基本看法與人力資源管理不同。人力資源管理認(rèn)為，員工是物質(zhì)資本的被雇用者，而人力資本認(rèn)為，人力資本所有者是企業(yè)的投資者。三十八、企業(yè)集團(tuán)人力資本管理的根本目的是使企業(yè)集團(tuán)各成員企業(yè)以及他們的人力資本自身收益最大化三十九、人力資本管理的內(nèi)容：人力資本的戰(zhàn)略管理人力資本的獲得與配置人力資本的價(jià)值計(jì)量人力資本投資人力資本績(jī)效評(píng)價(jià)人力資本激勵(lì)與約束機(jī)制：建立對(duì)高存量人力資本的監(jiān)督和約束機(jī)制四十、企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略 1）制定與實(shí)施人力資本戰(zhàn)略的任務(wù)：①制訂未來(lái)人力資本配置計(jì)劃；②以其對(duì)企業(yè)投入的人力資本的大小來(lái)獲取相應(yīng)比例的企業(yè)所有權(quán)；③促進(jìn)獲得與保留所需要的高價(jià)值存量的人力資本；④促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)管理變化；⑤為企業(yè)人力資本在新環(huán)境中工作提供知識(shí)、技能、方案和政策支持。⑥至力于招募稀缺技能領(lǐng)域的人力資本以及各類特定的專門人才。2）制定企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的作用：①人力資本戰(zhàn)略確定一個(gè)企業(yè)集團(tuán)如何進(jìn)行員工及其知識(shí)和技能的管理，是為了提高企業(yè)管理水平而制訂的一種方向性行動(dòng)計(jì)劃；②有助于各級(jí)主管在明確發(fā)展方向和總目標(biāo)的前提下，把握住贏得企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵點(diǎn)，逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃的愿景；③可以把人力資本管理與企業(yè)集團(tuán)的總體戰(zhàn)略聯(lián)系在一起；④有助于指導(dǎo)所有人力資本管理活動(dòng)。3）實(shí)施企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的基礎(chǔ)原則：①適度合理；②集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合③權(quán)變?cè)瓌t 四十一、行動(dòng)計(jì)劃與資源配置企業(yè)集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)力主要取決于研究與開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、市場(chǎng)營(yíng)銷、銷售以及有效地協(xié)調(diào)各種關(guān)系等方面，這些人力資本費(fèi)用必須與生產(chǎn)成本、銷售成本一樣被看做是直接成本。資源分配得主要方式是制定預(yù)算，預(yù)算是管理人員進(jìn)行資源分配的重要工具，也是衡量管理人員和管理績(jī)效的主要工具。四十二、人力資本戰(zhàn)略實(shí)施的模式：指令型 特點(diǎn)是高層領(lǐng)導(dǎo)指揮人力資本職能部門計(jì)劃人員制定戰(zhàn)略，然后強(qiáng)制下層管理者執(zhí)行變革型 特點(diǎn)是高層經(jīng)理重點(diǎn)考慮戰(zhàn)略的實(shí)施問(wèn)題合作型 該模式強(qiáng)調(diào)發(fā)揮集體的智慧，采取各種手段使集團(tuán)高層管理者參與戰(zhàn)略制定、實(shí)施和控制的各個(gè)階段。文化型 這種模式強(qiáng)調(diào)企業(yè)集團(tuán)的所有員工都參與戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，使集團(tuán)上下、各成員企業(yè)的所有員工達(dá)成共識(shí)，形成具有共同志愿和價(jià)值觀的企業(yè)文化，使集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施迅速，風(fēng)險(xiǎn)小，集團(tuán)發(fā)展迅速。增長(zhǎng)型 這種戰(zhàn)略的制定與實(shí)施過(guò)程是自下而上的過(guò)程第二章 招聘與配置第一節(jié) 崗位勝任特征模型的構(gòu)建與應(yīng)用 一、勝任特征的含義：首先，勝任特征含有對(duì)個(gè)體或組織的基本要求，其次，勝任特征能夠判別績(jī)效優(yōu)異與績(jī)效平平，最后，勝任特征是潛在的、深層的。二、勝任特征模型含義：是區(qū)別績(jī)效優(yōu)異與績(jī)效平平者的標(biāo)志，是建立在卓越標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)之上的結(jié)構(gòu)模式；是在區(qū)別了員工績(jī)效優(yōu)異組和一般組的基礎(chǔ)上，經(jīng)過(guò)深入的調(diào)查研究和統(tǒng)計(jì)分析而建立起來(lái)的；是一組結(jié)構(gòu)化了的（勝任特征）指標(biāo)。三、勝任特征的分類：按（運(yùn)用情境）的不同，分為：技術(shù)勝任特征基層、人際勝任特征—中層、概念勝任特征—高層。Pavett和Lau將勝任特征分為：概念、技術(shù)、人際和政治。按（主體）不同，分為：個(gè)人特任特征、組織勝任特征和國(guó)家勝任特征。按（內(nèi)涵）的大小，分為：元?jiǎng)偃翁卣鳌獙儆诘腿蝿?wù)、行業(yè)通用勝任特征、組織內(nèi)部勝任特征、標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)勝任特征、行業(yè)技術(shù)勝任特征和特殊技術(shù)勝任特征。按（區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)）的不同分為（鑒別性勝任特征）和（基礎(chǔ)性勝任特征）。鑒別性勝任特征，指能將績(jī)效優(yōu)異與績(jī)效平平者區(qū)分開(kāi)來(lái)的那些能力、物質(zhì)、動(dòng)機(jī)等?；A(chǔ)性勝任特征，指的是能符合一般上崗條件的那些能力、物質(zhì)、動(dòng)機(jī)等。四、崗位勝任特征模型按建立思路的不同，分為：（層級(jí)式模型）對(duì)于識(shí)別某個(gè)勝任水平的工作要求或角色要求來(lái)說(shuō)是很有效的，還有助于人與工作更好地匹配、（簇型模型）適合掌握某項(xiàng)工作或某個(gè)職業(yè)群體信息、（盒型模型）主要用于績(jī)效管理、（錨型模型）對(duì)每個(gè)勝任特征的不同水平層次給出相應(yīng)的行為錨，適用于具體的工作模塊。員工與企業(yè)之間所確立的關(guān)系，是兼顧勞動(dòng)契約的雙重契約關(guān)系。五、構(gòu)建崗位勝任特征的基本程序和步驟？定義績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。一般采用（工作崗位分析）和（專家小組討論）法。如果客觀績(jī)效指標(biāo)不容易獲得或經(jīng)費(fèi)不允許，一個(gè)簡(jiǎn)單的方法就是上級(jí)提名。這種由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)直接給出工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的方法雖然較為主觀，但對(duì)于優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)層也是一種簡(jiǎn)便可行的方法。選取效標(biāo)分析樣本。獲取效標(biāo)樣本有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料?？梢圆捎茫ㄐ袨槭录L談法）、（專家小組法）、（問(wèn)卷調(diào)查法）、（全方位評(píng)價(jià)法）、（專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù)）和（觀察法）。（行為事件訪談法）是一種開(kāi)放式的行為回顧調(diào)查技術(shù)，類似于績(jī)效考評(píng)中的關(guān)鍵事件法，包括（成功事件）、（不成功事件）和（負(fù)面事件）各三件。一般采用（問(wèn)卷）與（面談）相結(jié)合的方式。在訪談結(jié)束時(shí)，最好讓被訪談?wù)咦约嚎偨Y(jié)一下導(dǎo)致事件成功或不成功的原因。訪談一般需要（13小時(shí)）。