【正文】 的主要任務；分析企業(yè)外部環(huán)境和條件；掌握企業(yè)內(nèi)部資源狀況；設定企業(yè)戰(zhàn)略總目標和分目標；為完成每一項目標制定行動方案；貫徹實施行動方案；對實施過程進行監(jiān)控，保證行動方案的落實。（2）投資策略 特點是：重視人才儲備和人力資本投資，企業(yè)與員工建立長期工作關系，重視發(fā)揮管理人員和技術(shù)人員的作用。三、人力資源策略與經(jīng)營策略企業(yè)競爭策略的含義：企業(yè)競爭策略是從企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略出發(fā)，通過采取一系列有效的政策和措施，使企業(yè)在市場競爭中克敵制勝，獲得并保持競爭優(yōu)勢的策略。（3）有利于發(fā)揮企業(yè)人力資源管理的職能以及相關政策的合理定位（4）有利于保持企業(yè)人力資源長期的競爭優(yōu)勢（5）有利于增強領導者的戰(zhàn)略意識（6）有利于全體員工樹立正確的奮斗目標，鼓舞員工的士氣，增強員工的信心，努力進行工作。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)在對其所處的外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及各種相關要素進行系統(tǒng)分析的基礎上，從企業(yè)的全局利益和發(fā)展目標出發(fā)，對人力資源的開發(fā)、利用、提高和發(fā)展所作出的總體預測、決策和安排。三、戰(zhàn)略性人力資源管理的基本特征將企業(yè)經(jīng)營的長期性目標作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標。第一章 人力資源規(guī)劃第一節(jié) 企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃第一單元 戰(zhàn)略性人力資源管理一、戰(zhàn)略性人力資源管理與人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略性人力資源管理有以下特點：（1）代表了企業(yè)一種全新的理念；（2）是進行系統(tǒng)化管理的過程；（3）是人力資源發(fā)展的更高階段；（4）對人員有了更高的要求；人力資源戰(zhàn)略管理的概念人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的下屬概念，是指企業(yè)在對所處的內(nèi)外部環(huán)境和條件以及各種相關因素進行全面系統(tǒng)分析的基礎上，從企業(yè)全局利益和發(fā)展目標出發(fā)，就企業(yè)人力資源開發(fā)與管理所作出的總體策劃。集當代多學科、多種理論研究的最新成果于一身 （五種理論）：a一般系統(tǒng)理論b行為角色理論c人力資本理論d交易成本理論e資源基礎理論人力資源管理部門的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大改變。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的特點第一是它的精神性，第二是它的可變性、可調(diào)性。二、人力資源戰(zhàn)略的構(gòu)成總體戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的區(qū)分：（1）從時限上可分為：A：長期戰(zhàn)略規(guī)劃、5年以上。企業(yè)競爭策略的分類：（1）廉價型競爭策略（2）獨特型競爭策略。對應創(chuàng)新，蘋果公司。六、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設計的要求三個主要環(huán)節(jié)的統(tǒng)一：（1）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設計與形成，（2）戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，（3）戰(zhàn)略規(guī)劃的評價與控制，企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃設計要素 （1）信念是企業(yè)文化的內(nèi)涵，屬于精神范疇（2）遠景是企業(yè)發(fā)展的宏偉藍圖（3）任務是企業(yè)所肩負的責任和義務，以及對社會和客戶的承諾（4）目標是對企業(yè)發(fā)展的長期、中期和短期目標的定位（5）策略是實現(xiàn)戰(zhàn)略的具體措施和辦法。八、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略模式選擇P32頁的SWOT分析圖A內(nèi)部優(yōu)勢—外部威脅：多樣型B內(nèi)部優(yōu)勢—外部機會：扭轉(zhuǎn)型C內(nèi)部劣勢外部威脅：防御型D內(nèi)部劣勢外部機會：進攻型從六個方面做出評析和平衡：（1）人員招募/甄選/晉升/替換模式（2）個體與組織績效管理的重點（3）員工薪資/福利與保險制度設計（4）員工教育培訓與技能開發(fā)類型（5）勞動關系調(diào)整與職業(yè)生涯發(fā)展（6）內(nèi)部組織整合/變革與創(chuàng)新思路九、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實施的有效管理認真做到組織落實實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置建立完善內(nèi)部戰(zhàn)略管理支持系統(tǒng)有效調(diào)動全員的積極因素充分發(fā)揮領導者在戰(zhàn)略實施中的核心和導向作用十、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的評價與控制確定評價的內(nèi)容建立評價衡量標準評估實際績效根據(jù)分析結(jié)果采取行動，對戰(zhàn)略決策進行必要的修改調(diào)整。分為三個層次：①控股公司、母公司，核心企業(yè)。三、企業(yè)集團的主要作用企業(yè)集團是推動國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，促進產(chǎn)業(yè)升級的主導力量。四、企業(yè)集團的獨特優(yōu)勢規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢分工協(xié)作的優(yōu)勢集團艦隊的優(yōu)勢壟斷的優(yōu)勢無形資產(chǎn)資源共享優(yōu)勢戰(zhàn)略上的優(yōu)勢迅速擴大組織規(guī)模的優(yōu)勢技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢五、企業(yè)集團的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)產(chǎn)權(quán)是所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)、分配權(quán)等總稱。廣義的公司治理結(jié)構(gòu)是指有關公司的控制權(quán)和剩余索取權(quán)、分配權(quán)等一整套法律、文化和制度的安排。是公司治理結(jié)構(gòu)的中樞和管理中心，對外是公司的代表和權(quán)利象征，對內(nèi)是公司的決策者和指揮者，決定公司的一切重大問題。對董事會或經(jīng)理人員的業(yè)務情況是否得當擁有檢查、監(jiān)督權(quán)利，有權(quán)提出罷免意見。2集團本部事業(yè)部型企業(yè)集團內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)首先：集團本部對事業(yè)部實行集權(quán)。（2）H型組織結(jié)構(gòu)控股公司結(jié)構(gòu)（母子公司），是企業(yè)集團組織形式，母子公司都是法人，母公司不承擔公司債務，母公司不能直管子公司，必須通過股東大會和董事會，雙重納稅。 組織結(jié)構(gòu)再設計①組織結(jié)構(gòu)的選擇（UHM）②集團職能部門的設置（依托型、獨立性）制度體系的健全完善（集權(quán)分權(quán)）組織運行的反饋調(diào)整（環(huán)境復雜程度和變化程度）十八、集團總部組織結(jié)構(gòu)類型運作型總部戰(zhàn)略型總部資本經(jīng)營型總部十九、集團總部組織結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢服務功能外包戰(zhàn)略功能強化提高總部影響力二十、集團總部組織結(jié)構(gòu)設計基原則除了追尋一般原則還需依據(jù)： 戰(zhàn)略導向原則 流程質(zhì)量原則 基于母子公司體制原則二十一、集團總部組織結(jié)構(gòu)再造前提社會需求、科技進步產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和行業(yè)方向發(fā)生變化業(yè)務組合、業(yè)務流程、銷售網(wǎng)絡發(fā)生變化集團高管層及員工素質(zhì)發(fā)生變化集團企業(yè)并購、剝離，下屬企業(yè)地位發(fā)生變化二十二、集團總部流程再造的原則1采用系統(tǒng)化漸進方式2以戰(zhàn)略為導向3以市場為坐標4借助信息技術(shù)二十三、集團總部組織結(jié)構(gòu)設計的基本程序1明確組織結(jié)構(gòu)設計的依據(jù)2掌握組織結(jié)構(gòu)設計的原理3構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)的基本框架4總部職能設計與部門設置二十三、集團總部職能的定位1戰(zhàn)略中心2人力資源中心3制度中心4資本中心5文化中心還需具備四種能力：1實現(xiàn)持續(xù)增長的能力2掌握關鍵核心資產(chǎn)的能力3維系關鍵關系的能力4高效利用集團資源的能力二十四、集團總部組織結(jié)構(gòu)設計原理1幅度與層級的原理2核心的原理3能級的原理4系統(tǒng)的原理5協(xié)作制衡的原理6權(quán)責對等的原理二十五、集團總部組織結(jié)構(gòu)設計的基本要素1職能分工2業(yè)務流程3協(xié)作關系4權(quán)力分層5控制幅度6責任鏈二十五、集團總部組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)設計1職能設計（基本、關鍵）2流程設計（總體結(jié)構(gòu)、性質(zhì)和特點、人財物、組織與系統(tǒng)化管理分析）3系統(tǒng)設計（系統(tǒng)論、控制論）二十六、總部職能定位方法1比較參照法2要素評價法3責任權(quán)限定位法二十七、集團總部主導類型的選擇1運作型總部2戰(zhàn)略型總部3資本型經(jīng)營總部第三節(jié) 企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略管理一、人力資本的含義與特征：活的資本，凝結(jié)于勞動者體內(nèi)，實質(zhì)是智慧和能力，投資轉(zhuǎn)化而來。人力資本管理包括經(jīng)理經(jīng)理人員對員工的管理人力資源管理，也包括物質(zhì)資本所有者與人力資本所有者之間合作關系中的治理結(jié)構(gòu)和制度安排。資本管理內(nèi)容1）人力資本的戰(zhàn)略管理2）人力資本的獲得與配置3）人力資本的價值計量4）人力資本投資5）人力資本績效評價6)人力資本激勵與約束機制六、企業(yè)集團人力資本管理特點1）企業(yè)集團人力資本的整合與協(xié)同效應2）集團公司對成員企業(yè)人力資本的管理主要是以產(chǎn)權(quán)控制為主的間接控制3）以母子公司之間的人力資本管理為重點4）人力資本管理具有多種層次結(jié)構(gòu)①集團總公司董事會對集團總公司經(jīng)理班子的監(jiān)督管理②集團經(jīng)理班子對集團公司企業(yè)內(nèi)部人力資本的管理③集團公司對成員企業(yè)董事會及其他人力資本的管理④成員企業(yè)內(nèi)部的人力資本管理⑤母公司對一級或多級子公司人力資本的管理。勝任特征是確保勞動者能順利完成任務或達到目標，并能區(qū)分績優(yōu)者和績劣者的潛在的、深層次的各種特質(zhì)。勝任特征是潛在的、深層次的，是對個體或組織的卓越要求?？梢酝ㄟ^數(shù)學表達式或方程式變現(xiàn)出來。按內(nèi)涵的大小，勝任特征可分為元勝任特征、行業(yè)通用勝任特征、組織內(nèi)部勝任特征、標準技術(shù)勝任特征、行業(yè)技術(shù)勝任特征、特殊技術(shù)勝任特征六種類型。（二）、崗位勝任特征模型的分類按結(jié)構(gòu)形式的不同，勝任特征模型可以分為指標集合式模型、結(jié)構(gòu)方程式模型。它關注的是一個職業(yè)群體的勝任特征，推廣性較好。實用性強，適用于具體的工作模塊，如培訓和發(fā)展需求評價等。二、構(gòu)建崗位勝任特征模型主要方法（一）、屬于定性研究的主要有：A：編碼字典法、B：專家評分法、【德爾菲法為主】C：頻次選拔法（二）、進行定量研究的主要方法有：A：t檢驗分析、B：相關分析、C：聚類分析、D：因子分析、E：回歸分析第二節(jié) 人事測評技術(shù)的應用第一單元 沙盤推演測評法一、 沙盤的起源A威爾斯《地板游戲》開啟了沙盤游戲。二、沙盤推演法的內(nèi)容在沙盤上借助圖形和籌碼清晰直觀地顯示現(xiàn)金流量、產(chǎn)品庫存、生產(chǎn)設備、銀行借貸等信息每組六人，分別扮演企業(yè)的重要角色。能考察被試的綜合能力。二、公文筐的測試特點公文筐測試的適用對象為中、高層管理人員公文筐測試從技能角度考察管理者的計劃、預測、決策和溝通能力；從業(yè)務角度考察公文材料及財務、人事、行政、市場等多方面業(yè)務。如大學四、六級考試和計算機等級考試（二）、職業(yè)興趣測試主要測查個人在進行職業(yè)選擇的價值取向，目前大量應用于職業(yè)咨詢和職業(yè)指導中。五、選擇測試方法時應考慮的因素（一）、時間測試時間過長，容易引起被試的疲勞和反感，影響測試結(jié)果的穩(wěn)定性和有效性，還容易給測試的具體實施帶來困難。（五）、測試結(jié)果六、投射測試應用分為五種具體方法聯(lián)想法（文字、圖片）構(gòu)造法（圖片）繪畫法完成法逆境對話法（圖片）七、應用心理測試應注意的問題要對心理測試的適用者進行專業(yè)訓練要將心理測試與實踐經(jīng)驗相結(jié)合要妥善保管心理測試結(jié)果要做好使用心理測試方法的宣傳第三節(jié) 企業(yè)招聘規(guī)劃與人才選拔（基于工作分析）一、企業(yè)人才分類管理知識型、技術(shù)知識型、技能操作型人才，可將這三類分為高級、中級、初級人才。2無法將必要的技能水平和經(jīng)驗與最恰當?shù)募寄芩胶徒?jīng)驗要求區(qū)別開來。6在甄選過程中受非理性情感因素的影響。四、基于勝任特征的行為面試設計1行為面試設計必須以既定崗位的勝任特征模型為基礎2行為面試并不是要對所有的勝任特征進行評估和測量。六、基于勝任特征人才招募甄選步驟1成立人才招聘小組2明確企業(yè)戰(zhàn)略方向3建立勝任特征模型，對崗位說明書更新4確定人才招募來源或渠道5基于崗位勝任特征的申請表6建立甄選標準并對申請表進行審核7行為面試設計8對候選人進行補充性或驗證性測量和評估9基于崗位勝任特征對候選人進行背景審查10作出人才招聘的決定七、 應聘申請表一份完整的應聘申請表應該將該崗位勝任特征模型中主要的勝任特征指標包括進去。按照流動范圍可分為國際流動、國內(nèi)流動，在國內(nèi)又可分為企業(yè)之間的流動、企業(yè)內(nèi)部流動。（2）、國家內(nèi)部的人力資源流動，即人力資源在國家內(nèi)部不同產(chǎn)業(yè)、行業(yè)和部門之間的流動。 企業(yè)可以構(gòu)建完善內(nèi)部員工正常的晉升機制，激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，使他們不斷學習新知識和新技能，更加努力工作。（一）、以員工實際績效為依據(jù)的晉升策略（二）、以員工競爭能力為依據(jù)的晉升策略（三）、以員工綜合實力為依據(jù)的晉升策略五、實施晉升策略應采取的措施（一）、管理者應該強調(diào)企業(yè)內(nèi)部晉升政策（二）、鼓勵直線經(jīng)理和主管允許有能力的員工離開自己所負責的部門（三）、建立并完善企業(yè)工作崗位分析、評價與分類制度（四）、企業(yè)定期公布內(nèi)部崗位空缺情況（五）、采取有效措施克服防止員工晉升的歧視行為（六）、企業(yè)員工晉升過程的正規(guī)化六、企業(yè)員工的晉升管理（一）、員工晉升的準備工作（1）、準備個人資料（2）、管理者的資料（二）、員工晉升的基本程序（1）、部門主管提出晉升申請書（2）、人力資源部審核與調(diào)整（3）、提出崗位員工空缺報告（4）、選擇適合晉升的對象和方法（5）、批準和任命（6）、對晉升結(jié)果進行評估七、選擇晉升候選人的方法（一）、配對比較法（二）、主管評定法（三）、評價中心法（四）、升等考試法（五）、綜合選拔法第二單元 員工調(diào)動與降職管理一、 員工調(diào)動的含義和目的（一）、員工調(diào)動的含義員工調(diào)動是指員工在組織中橫向流動。（4）、崗位輪換實際上可以成為員工尋找合適自己工作崗位的一個機會。四、員工調(diào)動的管理（一）、對異地調(diào)動的管理（二）、對跨國調(diào)動的管理五、員工處罰的管理（一）、員工不能按照規(guī)定上下班，如遲到、早退、無故缺勤。（三）、成本收益分析法（四）、員工流動后果分析第三章 培訓與開發(fā)第一單元企業(yè)培訓開發(fā)體系的構(gòu)建一、培訓開發(fā)體系一般構(gòu)成1培訓管理體系（制度、政策、培訓職責）2培訓課程體系（文化培訓課程、崗前培訓課程）3培訓實施體系（內(nèi)訓、外訓、實施方法）二、戰(zhàn)略導向下的培訓體系特征1從企業(yè)戰(zhàn)略目標出發(fā)，滿足組織發(fā)展的潛在需要2以人力資源規(guī)劃為指導，應對企業(yè)面臨的不同環(huán)境3注重關鍵崗位人員、稀缺人才的培訓發(fā)展問題4滿足培訓需求多樣化、層次化的要求5避免培訓的短視效應，為企業(yè)長遠發(fā)展打基礎三、培訓體系構(gòu)建方式1結(jié)構(gòu)化培訓體系構(gòu)建在員