【正文】 周期階段，是九大知識領(lǐng)域中唯一覆蓋五個過程組的知識領(lǐng)域。 經(jīng)過兩年來的努力，項目經(jīng)過四批十余包的招投標(biāo)和實施過程，所有子項目均已完成了初驗工作，基本實現(xiàn)了預(yù)定目標(biāo)，正準(zhǔn)備相關(guān)驗收文檔，上報發(fā)改委申請項目終驗。項目最終要實現(xiàn)三個目標(biāo)：一是搭建統(tǒng)一的內(nèi)容資源共享平臺；二是實現(xiàn)出版社、期刊社的業(yè)務(wù)流程數(shù)字化管理，規(guī)范編輯、出版、發(fā)行、物流等業(yè)務(wù)流程；三是將50萬圖片和多年的歷史期刊資料數(shù)字化并標(biāo)引入庫，完成資源加工工作。最后，作者總結(jié)了在項目實施過程之中的一些不足之處及改進(jìn)設(shè)想。通過項目整體管理，使項目所有的組成要素在適當(dāng)?shù)臅r間充分地、有機(jī)地結(jié)合在一起，極大地提高了項目的實施效率。最終順利通過了初步驗收。在監(jiān)理的統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理下，各承建單位打破公司界限，成立驗收工作準(zhǔn)備小組，開展驗收準(zhǔn)備工作。有時趕上某位領(lǐng)導(dǎo)出差，要等上一周的時間；有時用戶單位的領(lǐng)導(dǎo)怕?lián)?zé)任，相互推諉，能拖則拖。在項目建設(shè)后期，幾乎耗費了本人全部的時間用于項目驗收工作。對于建設(shè)需求變化較大的，比如子系統(tǒng)級的變更、第三方采購軟件選型變更等，需根據(jù)發(fā)改委《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)國家電子政務(wù)工程建設(shè)項目管理工作的通知》中的相關(guān)規(guī)定，在規(guī)定的調(diào)整范圍內(nèi)進(jìn)行變更得，需對變更原因、變更內(nèi)容、涉及費用等情況說明并向發(fā)改委進(jìn)行報備。該辦法明確了變更控制流程和變更文檔模板，并成立變更控制委員會，主要由信息中心領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)處處長及科員組成，必要時邀請專家顧問參與。根據(jù)工程建設(shè)具體情況，需要階段性接收業(yè)主方工作審查。合理建立項目組織機(jī)構(gòu)為項目實施開展提供了有力組織保障。根據(jù)項目管理計劃，為便于分工和管理，本人將項目團(tuán)隊分為總體組、六個業(yè)務(wù)應(yīng)用開發(fā)組、平臺技術(shù)組、數(shù)據(jù)庫組、系統(tǒng)測試組、配置管理組和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范組。為滿足國家檔案局對該項目的項目檔案驗收的要求，本人們配合業(yè)主和監(jiān)理制定了項目檔案管理辦法，對項目從招投標(biāo)開始到項目竣工驗收全過程的過程文件進(jìn)行管理和歸檔。 在制定項目管理計劃過程中，根據(jù)該項目自身特點，本人們劃分了項目階段、制定了范圍管理計劃、質(zhì)量管理計劃、配置管理計劃、溝通管理計劃、采購管理計劃及工程檔案管理計劃等內(nèi)容。一、 制定項目管理規(guī)劃 XXX部委項目具有項目規(guī)模大、建設(shè)周期長、政治及社會意義重大、涉及領(lǐng)域廣且復(fù)雜等特點，需要按照大型項目建設(shè)特點并參照國家電子政務(wù)工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范對項目進(jìn)行整體規(guī)劃。該項目的應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)內(nèi)容包括XXX部委...六大業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)，合計37個子系統(tǒng)。在項目的實施過程中，本人以積極的態(tài)度推動項目進(jìn)展，加強(qiáng)各方溝通，平衡相關(guān)干系人的利益，有效地控制了項目的范圍和進(jìn)度，確保了項目的質(zhì)量，最終順利完成了該項目，取得了用戶高度的認(rèn)可。信息系統(tǒng)項目管理師論文范例匯編一、 整體管理（6篇）1. 論項目的綜合管理 ★★★【摘要】2006年4月，本人有幸參與了國家發(fā)改委投資建設(shè)的“XXX部委辦公業(yè)務(wù)資源信息系統(tǒng)”項目的工程建設(shè)，并擔(dān)任應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)方的項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項目的整體規(guī)劃、組織實施和管理控制。 【正文】為進(jìn)一步增強(qiáng)XXX部委工作的科學(xué)性和民主性，提高XXX部委的工作效率和質(zhì)量，在XXX領(lǐng)導(dǎo)、原信息產(chǎn)業(yè)部部長吳基傳同志的領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)下，由XXX部委常委會辦公廳向國家發(fā)改委申請建設(shè)“XXX部委辦公業(yè)務(wù)資源信息系統(tǒng)”。經(jīng)過兩年多的系統(tǒng)建設(shè)和試運行，在支撐XXX代表大會和常委會的代表、會議管理方面發(fā)揮了重要作用，初步實現(xiàn)了XXX部委立法、監(jiān)督工作的全業(yè)務(wù)流程管理，進(jìn)一步增強(qiáng)機(jī)關(guān)整體信息化水平和辦公工作效率，得到了業(yè)主和最終用戶的高度認(rèn)可。具體規(guī)劃工作如下：大型及復(fù)雜項目在制定項目計劃前，需要建立一套適合本項目的項目管理過程體系，XXX部委項目的業(yè)主方、監(jiān)理方和各承建方對此有足夠的認(rèn)識，委托本人們牽頭起草制定《XXX部委項目工程建設(shè)管理辦法》，經(jīng)過多次討論、審議并通過了該管理辦法。對于項目階段的劃分，考慮到該項目業(yè)務(wù)需求的不確定性以及應(yīng)用支持平臺選型的關(guān)鍵問題，本人們提出將項目劃分為兩個大的階段，第一階段為業(yè)務(wù)需求的原型法求證和應(yīng)用支持平臺的選型技術(shù)論證，并通過試點應(yīng)用以進(jìn)一步確認(rèn)。項目管理計劃經(jīng)過了多次評審，并確立了里程碑基線。其中總體組由項目經(jīng)理和技術(shù)總監(jiān)組成，負(fù)責(zé)項目的管控和技術(shù)總把關(guān)，并向業(yè)主和監(jiān)理匯報。在項目整體管控方面，建立了“三審”制度。本人帶領(lǐng)項目組開展項目績效的收集，討論并形成階段性工作匯報PPT，通過會議形式向業(yè)主匯報接收審查，業(yè)主根據(jù)本人們的績效情況提出具體的整改要求，并在監(jiān)理監(jiān)督下,會后開展具體的整改工作。項目組依據(jù)該辦法先進(jìn)行需求調(diào)研及分析，確認(rèn)與用戶理解一致后，提出變更后的實施方案，隨變更請求，提交變更控制委員會進(jìn)行批準(zhǔn)。四、 項目收尾項目收尾指完結(jié)項目管理計劃中規(guī)定的所有活動以正式結(jié)束項目的過程。為順利完成項目驗收，本人采取了在項目組內(nèi)部成立驗收文檔組，調(diào)動其它分組組長參與具體的驗收相關(guān)工作的措施。針對這些情況，本人通常先走正常的審批流程，不斷監(jiān)控審批情況，一旦發(fā)現(xiàn)有拖延，就加強(qiáng)督促力度；遇到用戶領(lǐng)導(dǎo)推諉或是不想簽的情況，本人會同信息中心局領(lǐng)導(dǎo)溝通，請他們出面協(xié)調(diào)最終用戶主管局領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商解決。期間，本人組織應(yīng)用系統(tǒng)項目團(tuán)隊召開了驗收動員大會，要求團(tuán)隊各成員以配合驗收工作為首要任務(wù)，積極推進(jìn)驗收工作的開展。完成了初步驗收工作，工程整體進(jìn)入了試運行階段，為完成竣工驗收工作，本人們主要完成了三方面的工作：一是大力推進(jìn)辦公平臺在全機(jī)關(guān)各單位的全面應(yīng)用；二是根據(jù)初步驗收專家組和第三方測評機(jī)構(gòu)提出的整改意見組織力量開展各項整改工作；三是編制工程試運行報告、工程整改報告和典型應(yīng)用案例，配合業(yè)主形成竣工驗收申請材料，向國家發(fā)改委提出竣工驗收申請。2. 論某出版集團(tuán)書刊信息化工程的整體管理 ★★★摘要：論文結(jié)合作者的具體實踐，討論了某出版集團(tuán)書刊信息化工程的整體管理工作。作為信息技術(shù)中心負(fù)責(zé)人之一，論文作者擔(dān)任該項目的甲方項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項目的整體管理工作。集團(tuán)下屬的信息技術(shù)中心具體負(fù)責(zé)該項目的組織實施工作，由于中心不可能具備相應(yīng)的技術(shù)開發(fā)人才，所以項目基本是以招標(biāo)方式委托承建單位組織實施的。在整個項目的推進(jìn)過程中，項目整體管理的思路、方法和工具起了很大作用。就管理具體項目而言，整體管理就是決定在什么時間把工作量分配到相應(yīng)的資源上，判斷項目是否還在可控范圍內(nèi)，有哪些潛在的問題并在其變糟之前積極處理，以及協(xié)調(diào)各項任務(wù)安排使得項目整體上取得一個好的結(jié)果。項目經(jīng)理們有時會強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品功能和忽視項目范圍，有時項目階段劃分和實際根本不符，有時對過程交付品和最終交付品界定不清，更常見的是不清楚業(yè)務(wù)需要，對最終用戶需要通過系統(tǒng)解決什么問題、系統(tǒng)能為提升業(yè)務(wù)帶來哪些幫助缺少認(rèn)識。事實上，計劃的制定應(yīng)該是“滾動式的”，在不同階段都需要對計劃進(jìn)行不同程度的細(xì)化和調(diào)整，這也體現(xiàn)了項目的“漸進(jìn)明細(xì)”特征。本人的項目管理經(jīng)驗此時就發(fā)揮了重要作用，經(jīng)常需要與承建方、監(jiān)理單位一道共同審核項目計劃，從范圍和產(chǎn)品的區(qū)別、WBS的制定、活動定義、活動排序、活動資源估算、歷時估算等環(huán)節(jié)給予指導(dǎo)和幫助，作者落實一份可以執(zhí)行的項目計劃。項目需求是項目包含哪些工作，達(dá)到什么目標(biāo)，滿足什么業(yè)務(wù)需求，交付什么成果等方面的綜合；產(chǎn)品需求則是傳統(tǒng)的需求分析要界定的內(nèi)容，包括功能性和非功能性需求等方面，刻畫了主要交付成果的特征。 　　為了有效避免需求頻繁變更問題，本人一般采用如下方法： 　　（1） 強(qiáng)化需求定義。強(qiáng)調(diào)用例分析，場景模擬和業(yè)務(wù)流程，不單依靠功能點描述的單一形式。 （4） 把握住項目范圍和業(yè)務(wù)需求。 當(dāng)然也有因用戶方變化帶來的需求變更，比如業(yè)務(wù)模式調(diào)整，部門機(jī)構(gòu)調(diào)整等。在此基礎(chǔ)上，利用原型法界定需求，通過評審機(jī)制確認(rèn)需求，通過變更控制系統(tǒng)管理需求變更才能發(fā)揮更好的作用。進(jìn)度出現(xiàn)問題，整個工程進(jìn)展就會受到影響，商務(wù)上必然也會受到影響。這個過程確定了所有的正式溝通需求，定義了何時、以何種方式向誰發(fā)送何種信息，由誰負(fù)責(zé)整理這些信息，當(dāng)然也包括項目會議的組織，進(jìn)展報告的編寫等內(nèi)容。非正式溝通不僅用來獲取信息，更有助于建立信任關(guān)系。今后要整理分析相關(guān)經(jīng)驗，制定風(fēng)險評估模板，強(qiáng)化風(fēng)險識別和應(yīng)對計劃編制工作，讓風(fēng)險可控。本文結(jié)合作者項目實踐，以該項目為例，討論了如何建立企業(yè)級信息系統(tǒng)項目管理體系的問題，第一階段 工作重點為普及項目管理知識，第二階段工作重點為建立項目管理體系，推行“項目經(jīng)理負(fù) 責(zé)制”。當(dāng)然也做一些編碼工作，主要是基礎(chǔ)性公用代碼和關(guān)鍵核心代碼的編寫與維護(hù)。系統(tǒng)全面實現(xiàn)授信業(yè)務(wù) 的網(wǎng)上操作，實現(xiàn)流程的上報，審批和管理，大大提高了授信業(yè)務(wù)工作效率。硬件配置方面；IBM P61O小型機(jī)用于安裝WebSphere ，DELL服務(wù)器用于安裝Domino R6和SQL Server 2000。當(dāng)時公司為某大型軟件(上市)公司在該省的分公司和研發(fā)中心，成立不到一年。用本人們比較形象的說法是 “消防隊——救火”，管理隨意性大，員工整體缺乏穩(wěn)定的工作環(huán)境。會上大家總結(jié)了公司項目管理中存在的一些問題，對在公司內(nèi)建立和推行項目管理體系有了很好的認(rèn)識，很決達(dá)成了一致意見?？紤]到成本問題，本人們采用外派培訓(xùn)的方式。本人對培訓(xùn)內(nèi)容做了5天充分的準(zhǔn)備，采用多選擇圖片、 多舉例子、多講案例的方式。 第二階段工作重點為建立項目管理體系，即“項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制”。如測試部門人員安排到項目的測試階段，受項目經(jīng)理的全權(quán)控制，測試部經(jīng)理對相關(guān)人員沒有控制權(quán)。PMO參考軟件產(chǎn)品生命周期模型——ISO 15504建立了項目過程模型，對模型中主要過程包括軟件開發(fā)過程、支持過程、組織過程進(jìn)行了完整的定義。聘請了外部的項目管理顧問幫助診斷現(xiàn)行項目管理中存在的問題并提供了有價值的意見。4. 信息系統(tǒng)項目的整體管理 ★★[摘要] 本文以本人參與的某大型結(jié)構(gòu)分析軟件系統(tǒng)的消化、移植、開發(fā)項目為實例，探討了信息系統(tǒng)項目的整體管理，指出項目整體管理在信息系統(tǒng)項目實施中具有重要地位和關(guān)鍵作用，應(yīng)根據(jù)項目的實際情況和特點，在做好項目整體管理各項工作內(nèi)容的前提下，有針對性地強(qiáng)化某一方面整體管理的工作。該項目工作量大，僅需消化、移植的某源程序就有四十多萬條；技術(shù)復(fù)雜，涉及有限元理論、離散數(shù)學(xué)、計算機(jī)技術(shù)、各型計算機(jī)體系結(jié)構(gòu)和操作系統(tǒng)的兼容性、結(jié)構(gòu)力學(xué)、材料力學(xué)等多學(xué)科；多單位協(xié)作，有多達(dá)四個單位參加；參加人員眾多且跨不同專業(yè)，有數(shù)學(xué)人員、力學(xué)人員和計算機(jī)開發(fā)應(yīng)用人員。通常項目整體管理工作包括：（1）制定項目章程，確立項目的組織機(jī)構(gòu)和運行機(jī)制，約定行動規(guī)則、制定實施標(biāo)準(zhǔn)等；（2）初步確定項目的工作內(nèi)容和工作范圍，明確完成項目都要做哪些工作；（3）在項目實施各分計劃的基礎(chǔ)上，制定、協(xié)調(diào)、集成項目管理計劃，并作為項目實施的準(zhǔn)繩；（4）依據(jù)管理計劃，指導(dǎo)和管理項目實施過程中各項活動的執(zhí)行；（5）監(jiān)督、控制、協(xié)調(diào)項目的各項工作；（6）進(jìn)行變更控制管理，保持項目的完整性和一致性；（7）對項目進(jìn)行收尾總結(jié)，工作有始有終，積累經(jīng)驗。在各項目目標(biāo)之間和參與項目的單位和人員之間經(jīng)常出現(xiàn)不協(xié)調(diào)或沖突，項目管理人員必須在這些不協(xié)調(diào)或沖突釀成危機(jī)前處理好各種矛盾和沖突，協(xié)調(diào)為完成項目所需的資源、計劃以及工作。 系統(tǒng)、動態(tài)的處理問題，就是對項目實施中出現(xiàn)問題的處理應(yīng)放到項目全局中進(jìn)行考慮，全面地、聯(lián)系地進(jìn)行分析，動態(tài)的而不是靜止的加以解決。 明確接口并嚴(yán)格加以實施，是促使項目成功采取的一個重要措施。 項目在開發(fā)過程中實施的各項活動交互重疊，不可避免地會發(fā)生沖突和矛盾，矛盾和沖突發(fā)生時，在雙方方案均具有合理性，又各持己見、相持不下時，換位思考以求折中、平衡，從而化解沖突和矛盾，不失為整體管理工作中的一項行之有效的方法。 該項目在歷時兩年后，較為成功的實現(xiàn)了當(dāng)初制定的目標(biāo)，并被評為當(dāng)年部科技進(jìn)步二等獎，能取得這樣的成績，很大程度上得益于良好的項目整體管理工作，特別是系統(tǒng)動態(tài)地處理問題、明確接口定義并嚴(yán)格實施、換位思考以化解沖突這三種解決項目沖突的方法。本人們科學(xué)地運用了信息系統(tǒng)項目整體管理的一般理論知識及其指導(dǎo)方法，有效地保障了項目的順利實施，很好地滿足了各利益相關(guān)者的需求和預(yù)期期望。該項目是一個綜合性的系統(tǒng)工程項目。面對這樣一個項目，作為開發(fā)方公司的副總工程師，本人受公司委托擔(dān)任該項目經(jīng)理，本人首先想到的是應(yīng)該將主要精力放在項目的整體管理上，科學(xué)地運用相關(guān)理論知識及其指導(dǎo)方法，做好項目的全局性統(tǒng)領(lǐng)工作，協(xié)調(diào)完成項目所需的所有人員、計劃和工作，帶領(lǐng)整個項目團(tuán)隊實現(xiàn)項目的順利成功。此外，還會涉及到物流設(shè)備供應(yīng)商、工業(yè)自控設(shè)備供應(yīng)商等中標(biāo)單位。關(guān)于項目計劃編制：凡事預(yù)則立、不預(yù)則廢。在該項目中，本人們對項目計劃具體內(nèi)容的確定，結(jié)合項目的各方面實際情況，“軟件項目管理計劃”的基本內(nèi)容，其中包括項目介紹、項目組織、管理過程、技術(shù)過程和進(jìn)度預(yù)算等五個部分。另外，因為項目管理的最終目標(biāo)是滿足或超越各利益相關(guān)者的需求和期望，在項目計劃過程中考慮利益相關(guān)者分析也是非常重要的，但不宜將其作為項目整體計劃的一個部分，最好把它作為公司內(nèi)部使用的一個項目計劃附件。當(dāng)然，項目計劃的制定和執(zhí)行，也必須考慮和注意它的動態(tài)性和靈活性。而且這種計劃動態(tài)修訂的次數(shù)還不止一次。在該項目中，本人們的軟件編程、與需方煙廠有關(guān)技術(shù)人員的具體溝通、與有關(guān)設(shè)備供應(yīng)商的具體交流、階段性調(diào)試，直至全套系統(tǒng)軟件和技術(shù)文件的完成等，都發(fā)生在這一階段。項目計劃和項目實施是相互滲透、不可分割的活動。關(guān)于綜合變更控制綜合變更控制是指在項目生命周期內(nèi)對項目變更進(jìn)行識別、評價和管理的工作，這也是項目經(jīng)理及其項目團(tuán)隊的一項重要工作。尤其是一些重大變更，項目經(jīng)理必須與公司高管層，以及其他利益相關(guān)者進(jìn)行必要的交流與溝通。通過這些做法，使本人們的項目變更控制與管理工作規(guī)范有序。[老師評語]本文基本達(dá)到了考試的要求。如：在變更控制上為了盡量減少變更的數(shù)量，采用的需求變更申請表的形式，讓煙廠方需求人員埴寫需求變更申請表，并簽名。通過實踐，對項目整體管理有了更深刻的認(rèn)識：（1）前期工作很重要，需要與各方進(jìn)行充分溝通，明確接口，需要制定切實可行的計劃；（2）項目管理