【正文】 試驗中，每個工人每天的平均搬運量從16噸提高到59噸；。為了鼓勵工人努力工作、完成定額，泰羅提出了這一原則。泰羅認為，健全的人事管理的基本原則是：使工人的能力同工作相配合，管理當局的責任在于為雇員找到最合適的工作，培訓他成為第一流的工人，激勵他盡最大的努力來工作。 (2)為了提高勞動生產率，必須為工作挑選“第一流的工人”。于是，美國國會于1912年舉行對泰羅制和其他工場管理制的聽證會，泰羅在聽證會上作了精彩的證詞，向公眾宣傳科學管理的原理及其具體的方法、技術，引起了極大的反響。 泰羅在米德瓦爾開始進行的金屬切削試驗延續(xù)了26年之久，進行的各項試驗達3萬次以上，80萬磅的鋼鐵被試驗用的工具削成切屑，總共耗費約15萬美元。由于這一研究，改進了操作方法，訓練了工人，其結果使生鐵塊的搬運量提高3倍。經過兩年的初步試驗之后，給工人制定了一套工作量標準。 泰羅的研究工作，是在他擔任米德瓦爾鋼鐵廠的工長時開始的。為了改進管理，他在米德瓦爾鋼鐵廠進行各種試驗。1875年，他進入一家小機械廠當徒工，1878年轉入費城米德瓦爾鋼鐵廠(Midvale Steel Works)當機械工人，他在該廠一直干到1897年，在此期間，由于工作努力，表現(xiàn)突出，很快先后被提升為車間管理員、小組長、工長、技師、制圖主任和總工程師，并在業(yè)余學習的基礎上獲得了機械工程學士學位。  二、管理應用的科學方法簡介 管理科學應用的科學方法是很多的。(3)目標規(guī)劃，這是線性規(guī)劃的一種特殊應用，能夠處理單個主目標與多個次目標并存，以及多個主目標和多個次目標并存的問題。  □ 模擬技術 (1)排隊模型，包括單通道排隊模型(普阿松分布、指數(shù)分布)，蒙特卡羅(隨機)排隊法。(2)運輸方法，包括階石法和單純形法。其中包括決策樹，是一種將概率邏輯地應用在決策選擇中的圖解方法。屬于最優(yōu)化模型的有庫存模型、線性規(guī)劃和單純形法、網絡模型(包括運輸模型、轉運模型、最短路徑模型、網絡計劃模型等)，整數(shù)變量的最優(yōu)化模型，序貫決策的最優(yōu)化模型——動態(tài)規(guī)劃等。  □ 最優(yōu)化模型 這類模型在給定了準則之后，以能夠求出最優(yōu)的可行解的方式把備選方案生成源、預測模型和評價模型結合在一起，但這些組成部分仍保持各自的功能。關于環(huán)境的預測方面有：短期預測(一周到一個月)的時間序列法，包括移動平均值法、指數(shù)平滑法和擬合平滑法。預測模型是按照預測各種行動方案的結果這一機理建立的。在單一準則的確定性情況下，選擇評價模型是比較容易的。這種概念需要管理人員的主觀判斷。艾伯斯 第一章 哈佛經理常用管理方法 一、分類體系 管理科學應用的科學方法，事實上就是應用各種模型來求解。只要有這種態(tài)度，部下也會察覺到，一有機，他們就會向你表示意見的?！?美)西蒙 部下學習的是上級的行動。上級對工作全力以赴的實際行動，是對下級最好的教育—(日)土光敏夫 哈佛經理在管理中運用的方法和技巧，是一個企業(yè)活力與生機所在，也是企業(yè)在動態(tài)的環(huán)境中靈活應變化威脅為機會的能力所在。 松下幸之助 上司應該傾聽下屬想要說的話，并且努力去了解他們對問題的看法。由于模型和求解方法的性質等方面的不同，存在著多種不同的類型，而且不同的學者，有著不同的劃分方法。因此，評價模型只能根據它反映這些主觀判斷的程度來判定它是對或錯。但在有風險和多準則的情況下，就較為困難。它可以有條不紊地把一切可能的設想都羅列出來，作為行動方案；也可以只把管理人員認為好的設想當作行動方案。中期預測(一月到一年)的因果分析法，包括回歸分析法和計量經濟學方法?！白顑?yōu)的可行解”的意思是，在給定的準則下，模型中的各個決策變量的組合是最好的。  □ 代數(shù)類模型 (1)盈虧平衡分析，是描述成本—收益—銷售量關系的定量方法，能使管理部門在估計某一項決策對企業(yè)利潤的影響時預計到未來的結果(從一個月到一年)。(2)可變需求決策，包括銷售量離散概率分布和銷售量均勻增加的情況(條件利潤法，條件損失法，邊沿分析法)；銷售量連續(xù)概率分布的情況。(3)動態(tài)規(guī)劃，用于解決生產平穩(wěn)與庫存控制問題、向不同市場區(qū)域分配推銷員問題、不確定情況下的采購問題等。(2)模擬，能用于處理復雜的、動態(tài)的以及互相交叉的問題，包括運籌對策法、蒙特卡羅法、系統(tǒng)模擬法等。(4)風險分析，這是應用各種運籌方法來估量非確定性和有風險的最廣泛和最復雜的數(shù)學模型之一，其目的是對可以提供給一個公司的任何投資機會進行合乎邏輯和迅速的分析。我們不可能在這里全面地予以論述，只是舉出其中一些主要的略予介紹：  □ 泰羅科學管理法 弗雷德里克在米德瓦爾鋼鐵廠的實踐中，他感到當時的企業(yè)管理當局不懂得用科學方法來進行管理，不懂得工作程序、勞動節(jié)奏和疲勞因素對勞動生產率的影響。 1898—1901年間，又受雇于伯利恒鋼鐵公司(Bethlehem Steel Company)繼續(xù)從事管理方面的研究。他的特殊經歷，使他有可能在工廠的生產第一線系統(tǒng)地研究勞動組織與生產管理問題。他自己認為，米德瓦爾的試驗是工時研究的開端。鐵鍬試驗首先是系統(tǒng)地研究鏟上的負載應為多大問題；其次研究各種材料能夠達到標準負載的鍬的形狀、規(guī)格問題，與此同時還研究了各種原料裝鍬的最好方法的問題。試驗結果發(fā)現(xiàn)了能大大提高金屬切削機工產量的高速工具鋼，并取得了各種機床適當?shù)霓D速和進刀量以及切削用量標準等資料。 “科學管理”理論的主要內容概括為以下八個方面： (1)科學管理的中心問題是提高效率。所謂第一流的工人，泰羅認為：“每一種類型的工人都能找到某些工作使他成為第一流的，除了那些完全能做好這些工作而不愿做的人”。 (3)要使工人掌握標準化的操作方法，使用標準化的工具、機器和材料，并使作業(yè)環(huán)境標準化，這就是所謂標準化原理。這種計件工資制度包含三點內容：①通過工時研究和分析，制定出一個有科學依據的定額或標準；②采用一種叫做“差別計件制”的剌激性付酬制度，即計件工資率按完成定額的程度而浮動，例如，如果工人只完成定額的80％，就按80％工資率付酬；如果超過了定額的120％，則按120％工資率付酬；③工資支付的對象是工人而不是職位，即根據工人的實際工作表現(xiàn)而不是根據工作類別來支付工資。對雇主來說，關心的是成本的降低；而對工人來說，關心的則是工資的提高，所以泰羅認為這就是勞資雙方進行“精神革命”，從事協(xié)調與合作的基礎。至于現(xiàn)場的工人，則從事執(zhí)行的職能，即按照計劃部門制定的操作方法和指示，使用規(guī)定的標準工具，從事實際的操作，不得自行改變。每個職能工長負責某一方面的工作。所以，“職能工長制”沒有得到推廣。這種以例外原則為依據的管理控制原理，以后發(fā)展成為管理上的分權化原則和實行事業(yè)部制管理體制。由于他的杰出貢獻，他被后人尊為“科學管理之父”，這個稱號并被銘刻在他的墓碑上。 美國尼布拉加斯大學教授盧桑斯(F. Luthans)在1976年出版的《管理導論：一種權變學》一書中系統(tǒng)地概括了權變管理理論。在通常情況下，環(huán)境是自變量，而管理的觀念和技術是因變量。環(huán)境可分為外部環(huán)境和內部環(huán)境。關于環(huán)境變量和管理變量，如表611所示。其編制方法是：在已編制出的計劃的基礎上，每經過一段固定的時期(例如一年或一個季度等，這段固定的時期被稱為滾動期)便根據變化了的環(huán)境條件和計劃的實際執(zhí)行情況，從確保實現(xiàn)計劃目標出發(fā)對原計劃進行調整。就可以根據環(huán)境條件變化和實際完成情況，定期地對計劃進行修訂，使組織始終有一個較為切合實際的長期計劃作指導，并使長期計劃能夠始終與短期計劃緊密地銜接在一起。  前者是指使生產水平或經營活動水平達到前所未有的水平；后者是指使生產水平或經營活動水平維持在現(xiàn)有水平。 我們還可以進一步將組織目標簡化和概括為三個層次：①環(huán)境層——社會加于組織的目標。一個組織的目標通常是通過各種活動的相互聯(lián)系、相互促進來實現(xiàn)的。  一個組織的目標具有多樣性，即使是組織的主要目標，一般也是多種多樣的。相反，應當盡量減少目標的數(shù)量，盡量突出主要的目標。一方面，第一年所要做的工作必須為以后相繼各年所要做的工作打下基礎；另一方面，短期目標必須體現(xiàn)長期目標，必須是為了實現(xiàn)長期目標。  按考核目標的性質可以將目標分為定量目標和定性目標。在組織的經營活動中，定性目標是不可缺少的，主管人員在組織中的地位越高，其定性目標就可能越多。一般定性目標在多數(shù)情況下是用“多好”的標準來衡量的。而對于員工的工作成果，由于有明確的目標作為考核標準，從而使對員工的評價和獎勵做到更客觀、更合理，因而可以大大激發(fā)員工為完成組織目標而努力。德魯克對目標管理的發(fā)展和使之成為一個體系作出了重大貢獻。德魯克的主張在企業(yè)界和管理學界產生了極大的影響，對形成和推廣目標管理起了巨大的推動作用。 (2)強調“自我控制”。 (3)促使下放權力。采用傳統(tǒng)的管理方法，評價員工的表現(xiàn)，往往容易根據印象、本人的思想和對某些問題的態(tài)度等定性因素來評價。 3目標管理的基本過程 由于各個組織活動的性質不同，目標管理的步驟可以不完全一樣，但一般來說，可以分為以下四步。上下級的目標之間通常是一種“目的—手段”的關系；某一級的目標，需要用一定的手段來實現(xiàn)，這些手段就成為下一級的次目標，按級順推下去，直到作業(yè)層的作業(yè)目標，從而構成一種鎖鏈式的目標體系。此外，制定目標應當采取協(xié)商的方式，應當鼓勵下級主管人員根據基本方針擬定自己的目標，然后由上級批準。如果在明確了目標之后，作為上級主管人員還像從前那樣事必躬親，便違背了目標管理的主旨，不能獲得目標管理的效果。對各級目標的完成情況，要事先規(guī)定出期限，定期進行檢查，檢查的方法可靈活地采用自檢、互檢和責成專門的部門進行檢查。 4目標管理的局限性 盡管目標管理方法有很多優(yōu)點，但它也有若干弱點和缺點。這就需要對目標管理的整個體系做耐心的解釋工作，說明目標管理是什么；它怎樣發(fā)揮作用；為什么要這樣做；它在評價管理工作成效時起些什么作用；以及參與目標管理的人能得到什么好處等。一方面可考核的目標是難以確定的；另一方面使同一級主管人員的目標都具有正常的“緊張”和“費力”程度更是困難的，而這兩個問題恰是使目標管理取得成效的關鍵。 (5)不靈活的危險。了解目標管理的局限性，對于有效地實施目標管理是很重要的。 凡堅持按技術預測制定計劃工作前提的企業(yè)，一般是那些處于高技術領域的企業(yè)。日本的夏普計算器之所以非常單薄，是由于它始終堅持最大限度地利用液晶技術；精工手表擊敗瑞士表的武器，是它開發(fā)的雙石英振蕩器技術，這一技術結束了在鐘表準確性方面長達幾世紀之 久的競爭。而技術預測有助于正確地選擇研究課題、確定研究方向和規(guī)劃研究項目。對計劃效果的預測是評價決策方案和進行最后抉擇的依據。列昂剔夫(Wassily W. Leontief)教授創(chuàng)立的。 為了建立投入產出表的基本關系式，我們定義直接消耗系數(shù)aij，其含義為生產單位j部門的產品需直接消耗i部門產品的數(shù)量(或價值)。幾年之后，美國政府公開發(fā)表了1947年的投入產出表。這種方法有一定的效果，但也存在一些嚴重的缺點，例如，與會者可能由于迷信權威而使自己的意見“隨大流”，或是因不愿當面放棄自己的觀點而固執(zhí)己見。經過幾次這種反饋過程，大多數(shù)專家的意見趨向于集中，從而使調查者有可能從中獲取大量有關重大突破性事件的信息。其目的只是盡量使多數(shù)專家的意見趨向集中，但不對回答問題的專家施加任何壓力。這些都需要預測者在提出問題和每一輪調查表的設計中特別注意防止。據報道，這種方法在用于擬定可行方案的決策階段時，可以獲得大量的新穎的方案和設想。研究者認為，在群體中采用BS法，個人常因注意別人發(fā)表意見或自己的表達機會受剝奪，使自己的思維受到干擾而中斷，因而它無助于新思想的產生。作為群體的領導人，應具有創(chuàng)造一種鼓勵每個成員作出充分貢獻的環(huán)境的才能。 通過比較現(xiàn)狀與目標間的差距發(fā)現(xiàn)問題，根據問題的特征設計出幾個可行方案，每個方案都對應一個最終的效果，而方案的實現(xiàn)具有一定的概率，決策者在權衡各方案時，除了考慮到方案實現(xiàn)的平均收益外，有時還加入主觀的傾向和偏好，最后的選擇是在全面衡量各方案的利弊，并參照目標要求的基礎上做出的。常用的方法有現(xiàn)值分析法。除了費用和收入之外，邊際分析還能用于比較因素。經濟效益分析的主要特點是：把注意力集中在一個方案或系統(tǒng)的最終結果上，即根據每個方案在為目標服務時的效果，來權衡它們的優(yōu)缺點。分為兩個學派。因為它以經驗推理為基礎，推論事件發(fā)生的可能性。計算效用論的方法雖然有幾種，但如果遇到大量的、性質復雜而又結果很難確定的方案，任何一種計量方法都是沒有意義的。 博弈論含有沖突的因素，這種決策不能單顧自己一方，而要估計到對手一方，猶如兩人對弈，是一個勝負問題。其中目標函數(shù)是指決策者要求達到目標的數(shù)學表示式，用一個極大或極小值表示。這些變量主要有以下幾方面。下屬較為集中的，管理寬度可較大。  指用來反映主管人員及其所在單位的計劃工作職能的重要性、復雜性和時間要求。 在此基礎上，他們又分析了若干組織與管理較得法的企業(yè)，得出了一個由不同變量影響程度的權數(shù)總和所對應的建議管理寬度標準值表，供各級主管人員參照和對比。 總之，管理寬度問題存在于各類、各級組織之中，它是研究和具體設計組織結構時要考慮的最基本的問題。這種假設起源于享樂主義，再經19世紀合理主義的影響而形成。 (2)多數(shù)人沒有雄心大志，不愿負任何責任，而甘心情愿受別人指導。 基于這種假設所引出的管理方式是，組織應以經濟報酬來使人們服從和作出績效；并應以權力與控制體系來保護組織本身及引導員工，其管理的重點在于提高效率，完成任務。  □ 社會人假設法 霍桑試驗研究的最大意義在于，它使大家注意到：社會性需求的滿足往往比經濟上的報酬更能激勵人們。 (3)員工對同事們的社會影響力，更比對管理者所給予的經濟誘因及控制更為重視。不應只注意指揮、監(jiān)督等，而更應重視員工之間的關系，培養(yǎng)和形成員工的歸屬感和體認。”這就是說，人