erpmrpii實施案例-wenkub
2023-05-01 12:29:53 本頁面
【正文】 ：蔡福平小組成員：王齊勤（銷售事業(yè)部副總監(jiān)）、蘇初文（生產制造事業(yè)部副總監(jiān)）、林新（營銷事業(yè)部副總監(jiān)）、陳世丹（銷售事業(yè)部總監(jiān)助理）、陳沈明（研發(fā)事業(yè)部總監(jiān)助理）、楊慶鑾（財務部經理）、陳威（商務部經理）、戴志堅（采購部經理）、傅莉萍（綜合管理部經理）、林朝（綜合管理部副經理，全程負責業(yè)務流程重組階段的具體協(xié)調工作）、謝豫川（信息管理部經理，全程負責ERP實施階段的具體協(xié)調工作、ERP實施硬件環(huán)境的建設）、王玉榮(漢普咨詢實達項目組組長)項目推進小組的主要工作有：制定項目計劃，保證計劃的實現(xiàn)； 指導、組織和推動各職能組的工作； 組織和開展調查分析工作，對流程優(yōu)化的問題提出解決方案和建議； 組織和開展企業(yè)各級人員的管理培訓、技術培訓，擔負起教員的工作； 主持制定新的工作準則與工作規(guī)程； 提交各階段的工作成果報告，向領導小組負責并匯報工作。于是，如何搭建合適的班子來進行這個指標的順利分解就成了他首先關心的問題。對此，實達電腦領導和管理層做出了比較敏銳的反應，2000年度一方面努力實現(xiàn)年銷量再邁一個臺階，另一方面，則把如何提高管理水平、提升內部營運能力、通過“煉內功”來抵御無序競爭的沖擊、為網絡化發(fā)展夯實基礎等問題，明文寫進了公司上上下下本年度的重點工作計劃。1999年率先在國內市場推出了時尚家用電腦“世紀夢”系列，取得CCW年度最佳產品獎，在業(yè)界產生較大影響。問題：浮出水面實達電腦公司成立于1997年9月，當年銷售8100臺，營業(yè)額2400萬元。甲方：福建實達電腦科技有限公司乙方：漢普管理咨詢有限公司為了實施福建實達電腦科技有限公司（以下簡稱“實達電腦”）iPro計劃，實達電腦計劃在“業(yè)務流程重組”的基礎上，實現(xiàn)公司內部資金流與物流全面計算機化管理，進一步實現(xiàn)向“電子商務”經營模式的轉變。為此，甲方擬定在2000年首先完成以“業(yè)務流程重組”、ERP系統(tǒng)應用和“電子商務”經營模式為核心內容的建設項目，繼之實現(xiàn)“客戶關系管理”、“電子商務企業(yè)運營”等管理內容。1998年，實達電腦成為業(yè)界的一匹黑馬，擠入PC市場國產品牌第五，總體品牌第八。在實達電腦公司管理層（組織機構圖見下）看來，面對市場競爭永遠是容不得絲毫懈怠的。人員：重中之重“人”是任何一個項目成敗的關鍵，對于期間長、難度大的項目則更是如此。而對于咨詢公司來說，則同樣關注能否通過建設性的協(xié)同工作，實現(xiàn)“外力推動”與“內力驅動”的有機結合，力圖避免因組織不善、推動不力而造成的項目損失。 項目推進小組的例會制度為：至少每半月一次例會；為了保證項目實施，項目推進小組組長與成員必須事前有所安排，保證有足夠的時間與精力投入到項目中；日常的協(xié)調工作由謝豫川負責。 項目推進小組的例會制度為：各職能組應隨時研究工作，對項目推進小組負責并匯報工作。就我們咨詢顧問的經驗來看，這與其他企業(yè)當中普遍存在的以IT部門主導的做法相比，是有很大不同的，要做到這一點當然需要在領導層和管理干部的時間投入方面確實下一番功夫。研究結論：在美國，90% 的高科技項目未能在規(guī)定的時間和預算內完成。Y軸：項目失敗的主要原因。三級計劃，指項目計劃、階段計劃、周工作計劃。在整個項目期間，該計劃極謹慎地變更。對于各階段的工作關鍵路線上的任務起止時間、涉及多方的協(xié)同工作、工作報告，應謹慎變更。整個項目期間，每個相關人都應該關注：按照計劃，我“應該”在什么位置？我“實際”才走到什么位置？如果存在差異，我可以使用哪些資源來彌補進度直至趕上？三、培訓課堂現(xiàn)場根據“業(yè)務流程重組階段工作計劃”以及相關周工作計劃，第一項任務開始執(zhí)行：“業(yè)務流程重組（BPR）與企業(yè)資源計劃（ERP）理念培訓”，為期兩天，漢普咨詢張后啟博士、王玉榮授課。對于大多數出席者來說，BPR、ERP都是新鮮事物，而且短時間內還看不見、摸不著，時不時響起的各種手機鈴聲確實也讓人忍不住東張西望。培訓教師只公布游戲的題目，發(fā)給課堂里每人一張小紙條，每張紙條上都寫著一條信息，看上去好象是破解游戲題目的關鍵條件，其實有些紙條不過是“垃圾數據”和“干擾信息”。 培訓最后的案例分析是“A公司某企業(yè)管理系統(tǒng)的失敗”，案例詳細資料后面附有兩道分析題目：（I）為什么A公司企業(yè)管理系統(tǒng)走向失??？（II）如果要避免失敗，可以采取哪些措施？項目一開始就討論失敗，好象有點掃興，可課堂里卻熱鬧開了。第一組發(fā)言人談對案例后面提出的兩個問題的觀點，時間6分鐘。依次類推，企業(yè)領導評述各組表現(xiàn)，總結此次培訓。不錯，ISO9000與BPR的關系，將是項目馬上要面對和解決的一個問題。關于這些單個“拼板”的論文與著述，世界各國都為數不少，并且在各自的研究方向上不斷數學化、公式化、模型化。在實達項目，我們也聽到了類似的疑問：實達電腦公司已通過ISO9000認證，業(yè)務流程重組BPR所帶來的變化會不會有悖于質量規(guī)范，對ISO9000復審造成沖擊呢？在“業(yè)務流程描述”階段進行業(yè)務流程描述方法的培訓時，我們對到會的項目推進小組與職能小組的人員，從以下幾方面回答了上面的問題：ISO9000的文件結構包括：質量手冊、程序文件、工藝文件和質量記錄等。ISO與BPR都強調，通過協(xié)同各部門的活動提高企業(yè)的整體效益。企業(yè)運營中存在的內部往返搬運、冗余審核、手工匹配來自不同部門的多種單據等做法，按照“做了的一定要寫，寫了的一定要做”的原則，在ISO中仍然可以被“規(guī)范”下來，只要不對質量產生危害。所以，ISO文件是動態(tài)的，它反映了企
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