【正文】 利益息息相關(guān)。無論在利益獲取、業(yè)績、知識經(jīng)驗，我們都要追求成功。自己不愿為道路和方向的選擇負(fù)責(zé)。如何協(xié)調(diào)每一個人的資源、能力、價值、利益，成為公司管理的重點。這種沖擊以及由于這種沖擊所帶來的影響，目前我們已經(jīng)感覺到了，兩者之間的沖突還會發(fā)生。它本質(zhì)上是業(yè)務(wù)流、信息流的重整、體制結(jié)構(gòu)的重整和激勵機(jī)制的變化。例如90年代公司重組的特點之一——公司結(jié)構(gòu)的扁平化——擴(kuò)大了CEO的控制面，與過去4到5　個人向CEO報告不同，現(xiàn)在達(dá)到了8到9個人。激進(jìn)的說法是：互聯(lián)網(wǎng)時代，公司的結(jié)構(gòu)統(tǒng)統(tǒng)要扁平化。在硅谷，大家可以看到，客戶和供應(yīng)商變成了一個平等的人，他們專攻于自己的領(lǐng)域，進(jìn)行創(chuàng)新，和自己的伙伴進(jìn)行合作。 不僅僅是風(fēng)險資本家對公司利益關(guān)心，每一個員工也積極參與，公司結(jié)構(gòu)的扁平化意味著信息流通可以縱向、橫向進(jìn)行溝通和交流。人們是比較隨意，不是非常正式的。 　?。?　　類似現(xiàn)代各種網(wǎng)絡(luò)拓?fù)浣Y(jié)構(gòu)的一種先進(jìn)管理模式，成功的應(yīng)用例子如SONY和FORD均采用該管理模式，中央集權(quán)和分支機(jī)構(gòu)只是一種裙帶關(guān)系，是一種模糊管理，各分支機(jī)構(gòu)與中央集權(quán)互相依賴，須圍繞市場的變化來調(diào)整自身的經(jīng)營與決策。 　　 　　公司的結(jié)構(gòu) 　　綜合各大企業(yè)管理模式：管理體系結(jié)構(gòu)可分為三種： 　?。?　　該管理模式類似金字塔，采用分級管理，具有管理條理清晰、職責(zé)明確，分工明確的優(yōu)點，也是一種傳統(tǒng)式管理方式，多為國有企業(yè)和政府部門采用。 　　(2)著重從管理者出發(fā)研究管理過程，主要有： 　?、俟芾砘顒又杏心男┞毮?； 　?、趫?zhí)行這些職能涉及組織中的哪些要素； 　?、墼趫?zhí)行各項職能中應(yīng)遵循哪些原理，采用哪些方法、程序、技術(shù)； 　?、軋?zhí)行職能過程中會遇到哪些障礙、阻力； 　?、萑绾慰朔@些障礙、阻力。 　　(2)多科性，或綜合性。美國哈佛商學(xué)院企業(yè)管理教授列文斯敦，在他 　　擔(dān)任某研究所所長和管理系統(tǒng)公司總經(jīng)理期間，通過對大量獲得管理學(xué)碩士學(xué)位的人在實際管理工作中的使用發(fā)現(xiàn)，他們在學(xué)校里的成績同管理上獲得的業(yè)績之間并無直接關(guān)系。因此，二者之間不是互相排斥，而是互相補(bǔ)充的。這就是說，僅憑停留在書本上的管理理論，或背誦原理和公式來進(jìn)行管理活動是不能保證其成功的。人們經(jīng)過無數(shù)次的失敗和成功，通過從實踐中收集、歸納、檢測數(shù)據(jù)，提出假設(shè)，驗證假設(shè)，從中抽象總結(jié)出一系列反映管理活動過程中客觀規(guī)律的管理理論和一般方法。 　　3．管理工人和工作(managing workers amp。德魯克(Peter )1955年提出管理者的角色(The role of the manager)的概念，這一概念有助于我們對管理含義的理解。對主管人員來講，管理是要在其職責(zé)范圍內(nèi)協(xié)調(diào)下屬人員的行為，是要讓別人同自己一道去完成組織目標(biāo)的活動。 　　管理和管理人員的基本職能是相同的，即包括計劃、組織、人員配備、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)、控制。法國的法約爾認(rèn)為，管理有五大職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。這是管理人員共同的任務(wù)，他們的工作比組織中其他工作更重要，因此我們將這個意義上的管理人員統(tǒng)稱為主管人員(manager)。管理活動是通過人來進(jìn)行的，人是進(jìn)行管理活動的主體，因此把執(zhí)行管理任務(wù)的人統(tǒng)稱為管理人員、管理者(manageral people)。 　　組織作為社會系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，其活動必然要受周圍環(huán)境的影響，因此組織還包括九個外部要素：①行業(yè)，包括同行業(yè)的競爭對手和相關(guān)行業(yè)的狀況；②原材料供應(yīng)基地；③人力資源；④資金資源；⑤市場；⑥技術(shù)；⑦政治經(jīng)濟(jì)形勢；⑧政府；⑨社會文化。兩個或兩個以上的人組成的，為一定目標(biāo)而進(jìn)行協(xié)作活動的集體就形成了組織：許多人在同一生產(chǎn)過程中，或在不同的但互相聯(lián)系的生產(chǎn)過程中，有計劃地一起協(xié)同勞動，這種勞動形式叫做協(xié)作。 　　(1)必須是兩個人以上的集體活動，包括生產(chǎn)的、行政的……等活動。 　□　管理的基本特征 　　為了更全面地理解管理的概念，理解管理學(xué)研究的特點、范圍和內(nèi)容，我們還可以從以下幾方面來進(jìn)一步把握管理的一些基本特征。 　　給管理下一個廣義而又切實可行的定義，可把它看成是這樣的一種活動，即它發(fā)揮某些職能，以便有效地獲取、分配和利用人的努力和物質(zhì)資源，來實現(xiàn)某個目標(biāo)。西蒙(Herbert A Simon)認(rèn)為管理就是決策。但是這種字面的解釋是不可能嚴(yán)格地表達(dá)出管理本身所具有的完整含義的。 　　但是，學(xué)習(xí)基礎(chǔ)僅僅是明晰自己的思路，在雜亂無章中理出頭緒來。任何的管理都是資源的管理。管理針對的是一切資源。 　　所謂悟性，就是能夠較快地將關(guān)系整理出來。 　　世界是運動的、普遍聯(lián)系的。任何公司、任何人、任何事，都是動態(tài)的整體，各部分息息相關(guān)、相互作用。因此，悟性是能夠培養(yǎng)的。對資源的管理和調(diào)用是通過組織和管理實現(xiàn)的。資源就是管理的對象。 　　學(xué)習(xí)案例是為了啟發(fā)大腦，感受領(lǐng)悟，同時把一些能夠現(xiàn)學(xué)現(xiàn)用的東西抓回來。 　　關(guān)于管理的定義，至今仍未得到公認(rèn)和統(tǒng)一。 　　當(dāng)前，美國、日本以及歐洲各國的一些管理學(xué)著作或管理教科書中，也對管理有不同的定義，如： 　　管理就是由一個或者更多的人來協(xié)調(diào)他人的活動，以便收到個人單獨活動所不能收到的效果而進(jìn)行的活動。 　　管理就是通過其他人來完成工作。 　　管理是一種社會現(xiàn)象或文化現(xiàn)象。 　　(2)有一致認(rèn)可的、自覺的目標(biāo)。有效的協(xié)作需要有組織，需要在組織中實施管理。 　　因此，一個組織的建立和發(fā)展，既要具備五個基本的內(nèi)部要素，又要受到一系列外部環(huán)境因素的影響和制約。管理的任務(wù)當(dāng)然也就是管理人員的任務(wù)。例如在一個公司中，不論是總裁還是經(jīng)理、部門經(jīng)理、部門主管等，都屬主管人員之列。美國的古利克提出，管理有七項職能，即計劃、組織、人事、指揮、協(xié)調(diào)、報告、預(yù)算。但由于主管人員在組織中所處的層次不同，他們在執(zhí)行這些職能時也就各有側(cè)重。組織中的任何事都是由人來傳達(dá)和處理的，所以主管人員既管人又管事，而管事實際上也是管人，管理活動自始至終，在每一個環(huán)節(jié)上都是與人打交道的，因此說管理的核心是處理組織中的各種人際關(guān)系，包括主管人員與下屬之間的關(guān)系，這是各種人際關(guān)系的主導(dǎo)與核心；組織內(nèi)的一般成員之間的關(guān)系，即不存在管理與被管理關(guān)系的人與人之間的關(guān)系，這種關(guān)系在組織中大量存在，它直接表現(xiàn)為組織的社會氣氛；群體之間的關(guān)系，群體是組織內(nèi)部的團(tuán)體，有正式與非正式之分，正式團(tuán)體是指組織內(nèi)按專業(yè)分工所劃分的各個部門，而非正式團(tuán)體則是指正式團(tuán)體的一些成員為某種共同的感情或需要而形成的一種無形的團(tuán)體，要重視非正式團(tuán)體的作用，處理好它們之間與正式團(tuán)體之間的關(guān)系。德魯克認(rèn)為，管理是一種無形的力量，這種力量是通過各級管理者體現(xiàn)出來的，所以管理者所扮演的角色大體上分三類： 　　1．管理一個組織(managing a business) 　　求得組織的生存和發(fā)展。work) 　　因此要認(rèn)識到兩個假設(shè)前提： 　　(1)關(guān)于工作，其性質(zhì)是不斷急劇變動的，既有體力勞動，又有腦力勞動，后者的比例會越來越大；　(2)關(guān)于人，要正確認(rèn)識到個體差異、完整的人、行為有因、人的尊嚴(yán)對于處理各級各類人員相互關(guān)系的重要性。人們利用這些理論和方法來指導(dǎo)自己的管理實踐，又以管理活動的結(jié)果來衡量管理過程中所使用的理論和方法是否正確，是否行之有效，從而使管理的科學(xué)理論和方法在實踐中得到不斷的驗證和豐富。主管人員必須在管理實踐中發(fā)揮積極性、主動性和創(chuàng)造性，因地制宜地將管理知識與具體管理活動相結(jié)合，才能進(jìn)行有效的管理。如前所述，靠背誦原理來進(jìn)行管理活動，將必然是脫離或忽視現(xiàn)實情況的無效活動；而沒有掌握管理理論和基本知識的主管人員，在進(jìn)行管理時必然是靠碰運氣，靠直覺或過去的經(jīng)驗辦事，很難找到對管理問題的可行的、令人滿意的解決辦法。他認(rèn)為，如果學(xué)術(shù)成績能與事業(yè)上的成功相等，這個受過良好教育的經(jīng)理便就是一位神話中的人物了。(3)歷史性。 　　　　 第二章:公司結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置和崗位安排　　組織結(jié)構(gòu)與目標(biāo) 　　企業(yè)有著特定的文化和價值觀?？梢哉f是最有效的管理控制體系。 　　 　　比較運用： 　　對內(nèi)部來講，是一種穩(wěn)定的管理模式，但其管理機(jī)構(gòu)龐大，效率低下，只適合于信息要求不充分、信息反應(yīng)不需太迅速的組織。無論是從秘書還是到最高級主管，人們都是非常平等的。這種信息的溝通和交流在公司之間也是非常迅速的。這里不是層次化，或者說是階層化。而我認(rèn)為，結(jié)構(gòu)要有一定的層次在里面。這樣，為了管理好公司，CEO就必須花費更多的精力和時間。在這個變化過程中，必然產(chǎn)生種種沖擊，特別是對即得利益進(jìn)行調(diào)整。因此，需要把發(fā)展新經(jīng)濟(jì)的目標(biāo)和改革舊體制的目標(biāo)進(jìn)一步結(jié)合起來，促進(jìn)兩者之間的互動。長期的中央集權(quán)制培養(yǎng)了中國的順從(依賴)文化。這樣，一步走錯，就是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。其實就如本次的培訓(xùn)，我為大家準(zhǔn)備了充足的材料。也滲透了這些年我管理咨詢的經(jīng)驗。 媒體“造神”正是滿足人們渴望圣賢的心態(tài)。如房產(chǎn)驗收，驗收牽涉到多個部門或?qū)I(yè)公司，如工程、電梯、清洗、消防、綠化等，是個團(tuán)體協(xié)作的過程，最后確定驗收完畢。但當(dāng)公司發(fā)展到一定規(guī)模以后，公司結(jié)構(gòu)發(fā)生改變，員工個體相對組織這個群體而言就顯得較小。 當(dāng)公司規(guī)模擴(kuò)大時，它的弊端也就日益明顯起來。 　　案例分析： 　　總裁辦為什么要這樣結(jié)構(gòu) 　　 　　部門和崗位職責(zé) 　　基本職責(zé)安排 　　 　　業(yè)務(wù)流分割 　　 　　 　　人員定位 　　角色要求： 　　其他部門對總裁辦的角色要求是什么？（你認(rèn)為。組織在價值觀的引導(dǎo)下，會聚集起一批具有相同價值觀的員工，在相互認(rèn)同的工作方式和工作氛圍里，為共同的價值目標(biāo)而努力。 　　對于一個企業(yè)來講，最重要的是員工，對于員工來講，最重要的是內(nèi)心感受，而只有企業(yè)文化才能夠影響員工的內(nèi)心感受。失去企業(yè)文化的公司，必須要在短時間內(nèi)建立自己的企業(yè)文化，否則公司不會長久。 　　價值觀差距會造成種種問題。 　　舉例子：股東強(qiáng)調(diào)的是利潤和企業(yè)價值。 　　 　　我們必須轉(zhuǎn)換角色，從合作伙伴角度去看待問題，分析利益得失，這有助于建立共同的價值觀。 　　一、 每位員工都是希望公司盈利，但每人的做法，工作觀念不同，所以要經(jīng)過一個磨合期。 　　二、重整企業(yè)文化，必須從自身做起。 　　企業(yè)的目標(biāo)是追求利潤的最大化，而我們要跟企業(yè)同一目標(biāo)，為企業(yè)創(chuàng)造新的價值，跟公司同方向，調(diào)整自己的心態(tài)。 　　 　　目標(biāo)要有一個時限?？纯磳崿F(xiàn)了多少，剩下的時間是不是足夠?qū)崿F(xiàn)未實現(xiàn)的部分。如果我們搬運石頭，是為了造一座大廈，必須按照一定的規(guī)則、一定的方向放置石塊，并加強(qiáng)石與石之間的關(guān)系，比如添加混凝土、磨平接觸面等。在瑣事中掙扎，只會迷失方向，忘記做事情的初衷。而是要放在自己最容易看到的地方，要能夠時時提醒自己是不是偏離了方向。 　　項目分解還為了抓主要矛盾，規(guī)劃項目的輕重緩急。 　　以分權(quán)問題為例。但是，分權(quán)以后怎么控制局面，不讓事情出軌呢？這就需要項目分解時設(shè)定好按時、按質(zhì)、按量完成任務(wù)的考核指標(biāo)，以及相應(yīng)的約束機(jī)制。不善于分權(quán)規(guī)劃的經(jīng)理，只會造成混亂的局面。 計劃職能是旨要職能，是指對組織的活動過程按照實現(xiàn)組織目標(biāo)的要求，進(jìn)行事先籌劃和統(tǒng)一安排的管理活動。 對計劃職能的研究，不同階段有一定的差別。但是他們從沒有事業(yè)上的計劃，更談不上有事業(yè)上的目標(biāo)。 　　有人就說，沒有計劃，就是計劃失敗。但是，有了計劃，就為你提供做事架構(gòu)的優(yōu)先順序；讓你可以在固定的時間內(nèi)，完成需要做的事情，這會事半功倍。只有行動，沒有計劃，是所有失敗的開始。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)應(yīng)該是管理心理學(xué)的研究重點。這也許是封建社會陽儒陰法的深刻烙印。 　　我們也許應(yīng)該注意中國傳統(tǒng)的權(quán)術(shù)和御心術(shù)，和西方現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)心理理論（主要是管理風(fēng)格理論、生命周期理論、情勢理論、效用理論等）結(jié)合到一起，發(fā)揮人的主觀能動性，使效益效率都得到同步提高。 　　 　　領(lǐng)導(dǎo)是一門藝術(shù)。 　　 決策藝術(shù)我們應(yīng)該注意以下方面： 　　一、慢條斯理和雷厲風(fēng)行。 　　四、以變應(yīng)變，抓住時機(jī)。指揮的藝術(shù) 健全責(zé)任制，實行目標(biāo)管理。 慎重決策，靈活指揮。 抓住信息，抓住反饋。要用①在逆境中臨危不懼的人；②勇于創(chuàng)新、敢于改革的人；③沖鋒在前、不怕艱苦、不畏困難的人；④努力本職工作、刻苦鉆研的人⑤善思索、有智謀的人；⑥善于出主意，想辦法改變局面的人；⑦善于團(tuán)結(jié)別人，有協(xié)作風(fēng)格的人；⑧具有折服別人能力的人。工作和才能要適應(yīng)，專業(yè)對口、特長對口，盡量照顧個人的興趣和愛好。搭配人員時可將深思熟慮的干部和敢想敢干的搭配，急性格和慢性格互補(bǔ)，設(shè)計和工藝知識互補(bǔ)，機(jī)械和電氣知識互補(bǔ)，取長補(bǔ)短，共同提高。信即信任，信得過被用之人。重視能力提高、能力保持、能力活用。領(lǐng)導(dǎo)者要把小權(quán)授予大家，從事務(wù)中擺脫出來。能分派給一個人完成的工作和任務(wù)，決不分派給兩個人去完成；分給集體的工作要明確負(fù)責(zé)人，堅持抓頭頭，由頭頭抓工作。 　　利用頭銜和身份。專業(yè)的描述是這樣的：職務(wù)分析是指通過觀察和研究，確定關(guān)于某種特定的性質(zhì)的確切情報和（向上級）報告的一種程序。如打開電腦、打電報；：是一系列為了達(dá)成一個目的的職務(wù)要素的集合，即完成一項具體的職務(wù)。：是一組任務(wù)相同或相近的職位的集合。：是一組相關(guān)職務(wù)的統(tǒng)稱，也叫職務(wù)類型，如文秘。工作環(huán)境：工作場所、工作環(huán)境的危險、職業(yè)病、工作時間、工作環(huán)境的舒適程度等。綜合素質(zhì)：語言表達(dá)能力、合作能力、進(jìn)取心、職業(yè)道德素質(zhì)、人際交往能力、團(tuán)隊合作：為績效考評標(biāo)準(zhǔn)的建立和考評的實施提供了依據(jù)，使員工明確了企業(yè)對其工作的要求目標(biāo)，從而減少了因考評引起的員工沖突。 ：使員工清楚了工作的發(fā)展方向，便于員工制定自己的職業(yè)發(fā)展計劃。問卷調(diào)查法適用于腦力勞動者或工作不確定因素很大的員工，如軟件工程師、行政經(jīng)理。參與法適用于專業(yè)性不強(qiáng)的職務(wù)。：專家討論法是指請一些相關(guān)領(lǐng)域的專家或者經(jīng)驗豐富的員工進(jìn)行討論，來進(jìn)行職務(wù)分析的一種方法。、方法和步驟；確定職務(wù)分析的方法；限定職務(wù)分析的范圍，并選擇具有代表性的職務(wù)分析實施時間表；編寫職務(wù)分