【正文】 包 括日野汽車公司（制造載生車）、大發(fā)汽車公司（小型車）、愛知制鋼公司、豐田工機公司（機 床）、日本電裝公司（汽車電器及各種零部件）、豐田合成公司（橡膠及塑料）及關(guān)東汽車廠 （小型轎車車身）。 其余的 還有日產(chǎn)同奧斯汀，日野同雷諾，三菱同菲亞特和威里斯。 豐田是一切主要零部件都自行生產(chǎn)，盡量不與任何外國公司協(xié)作的日本第一家汽車制造廠。在美國，這家公司曾經(jīng)是轎車制造廠所需自動變速的主要供應者，但是隨著帶 自動變速器的轎車銷售量的增加，各轎車制造公司就逐步添置了自己的制造設備。例如考言文垂 散熱器廠，第一次世界大戰(zhàn)以前已經(jīng)是散熱地位很穩(wěn)固的大廠了；而遜基廠在當時則供應沖壓件 和四輪，甚至到了二十年代，還有很多汽車制造廠仍外購主要零部件，如發(fā)動機、變速前后和車 身。菲亞特的投資范 圍也同樣廣泛，糨既有鋼鐵廠，也從事附件生產(chǎn)，例如，專業(yè)化生產(chǎn)的部件一化油器。這已成了福特的政策。此外，當福特公司都不能滿足巨大 的美國市場需要的時候，而在德國，戴姆這樣的公懷卻不得不生產(chǎn)載重車和大客車，以保持其雇 員全年 有活干，而其轎車的生產(chǎn)則是季節(jié)性的。例如在美 國，汽車工業(yè)發(fā)展迅速，因而到1915年就有了全能的制造廠；可是在英國，汽車工業(yè)的發(fā)展要緩 慢得多，而且也很分散，所以汽車制造廠大多是裝配廠，主要依靠協(xié)作廠供應零部件。此外，必須使操作 人員有足夠時間把零件裝上不同車型，即使變型很多也應如此。這個變型問題影 響到基礎件，也影響到裝配。 極大多數(shù)人已經(jīng)意識到到車身內(nèi)飾的多樣性以及諸葛亮如此的問題，但這只是變型問題的一個方 面，不過這已夠傷腦筋了。例如，英國福特公司 的工廠，有的在倫敦區(qū)、有的在南安普敦、有的在南威爾士、有的在英國中部、有的在南愛爾蘭 和默西河畔。由于它的所有部門都處于集中管理之下，在考慮不同的工廠和車 型的長處和短處或者在研究市場的需求方面，明顯地缺乏一個總體戰(zhàn)略。相反，雷諾和大眾則和日本廠家一樣，把注意力集中在量大價廉的轎車市場。 對于制造來說也 是如此。這是一個重大的特點，因為最重要的是市場戰(zhàn)略的制 定應考慮公司的生產(chǎn)能力。雖然汽車制造還包括許多 別的專門技術(shù)，但上面舉出的為汽車工業(yè)最基本的作業(yè)。盡管如此，仍然存在著很大共同點。所以總的說來，汽車工廠的經(jīng)營 管理和內(nèi)容包含著對大量人員、眾多部門和大量零部件的控制問題。由于汽車生產(chǎn) 牽涉到如此眾多的掌握不同技術(shù)和負有各種職責的人，所以一個汽車廠的經(jīng)理會遇到各式各樣的 問題。 若干統(tǒng)計資料…………………………………………………… 140 第十五章 零部件協(xié)作廠…………………………………………………… 111 第十一章 41 第七章 關(guān)鍵的工藝過程和部門…………………………………………… 5 第三章 獲得成功的必要條件……………………………………………… 目錄 第一章 經(jīng)營管理與汽車工業(yè)……………………………………………… 在本書寫作過程中曾得到汽車工業(yè)中許多人士和許多幫助，作者對此深表感謝。 書中涉及了各個方面，從整個組織的管理機構(gòu)一直到生產(chǎn)管理和具體細節(jié)和各部門的問題都 有所論及。作者不準備把它作為一本經(jīng)營管理學的教科書，因為專家們在這方面已經(jīng)有了許多出色的著 作，但是希望會使中級經(jīng)理們更好地了解他們企業(yè)各種不同的職能是如何運用的。本書的翻譯出版曾得到中國汽車工業(yè)公司和南京汽車工業(yè)聯(lián)營公司有關(guān)領導同 志的關(guān)心和鼓勵，南京汽車制造廠情報室的許多同志為譯文潤色和譯稿謄寫付出了辛勤的勞動， 在此一并致謝。由于這本書討論的是如何從各個環(huán)節(jié)改善經(jīng)營管理以適應市場競爭的問題，所以它不 僅對汽車工業(yè)，而對其他工業(yè)部門的企業(yè)管理也有參考價值。石油危機之后，由于世界經(jīng)濟普遍停滯不 前，主要工業(yè)國家之間的汽車戰(zhàn)更日趨白熱化了。本是是作者的 新著，1981年由英國Butterworths公司出版。在 經(jīng)營管理方面可能尤為迫切，因為這一直是我們的薄弱環(huán)節(jié)。汽車生產(chǎn)的經(jīng)營管理 連載預告（不定期） 譯者的話 因此，迫切需要系統(tǒng)地研究經(jīng)營管理上的經(jīng) 驗，預測這一工業(yè)部門的發(fā)展前景，以適應未來的市場。 本書不是學院式的教科書，它不講抽象的理論，也不采用教學模型，而是以市場觀點為中 心，通過豐富的材料和生動的事例說明怎樣的經(jīng)營管理取得了成功，怎樣的經(jīng)營管理遭受了挫 折，把經(jīng)營管理科學寓于具體實例之中，這是本書的第一個特色。 前言 本書也將幫助 汽車專業(yè)的大學生懂得汽車工業(yè)的問題的復雜性，并知道現(xiàn)在是怎樣處理的。其中一章是討論勞資關(guān)系的，還有一章研究了汽車工業(yè)目前的變化形勢，并預測了這 些變化對經(jīng)理們的含意。特別應該提 、歐洲福特、塞登—阿特金森、英國克萊斯勒、盧卡斯—西愛維、福 特、雷諾、鮑格—華納以及其他公司的有關(guān)人員。 1 14 第四章 生產(chǎn)規(guī)模的經(jīng)濟性………………………………………………… 58 第八章 公司的管理機構(gòu)…………………………………………………… 生產(chǎn)管理………………………………………………………… 132 第十四章 政府的影響……………………………………………………… 180第一章 經(jīng)營管理與汽車工業(yè) 此外，還應該看到汽車是由成千上萬個零件組成的一個復雜整體這一事實。 雖然有些制造廠向協(xié)作廠采購很大一部分零部 件，而另一些廠則自己生產(chǎn)其中的極大部分。區(qū)別汽車工業(yè)和其他工業(yè)的正是制造復 雜總成的高效率（在汽車工業(yè)中，生產(chǎn)節(jié)拍40—60秒鐘是很平常的）。制造經(jīng)理必須參與制定基本的市場決策的總體戰(zhàn)略。波爾舍或者洛特斯所采用的生產(chǎn)概念跟奧斯汀—莫里斯或大眾的完全不同，而要大眾在 生產(chǎn)“VW高爾夫”的線上生產(chǎn)高級的運動型轎車則或許根本不可能。從福特公司生產(chǎn)大型轎車的經(jīng)驗中可以體會到，要使公眾信服它能生產(chǎn)批量大、售價低的車 型一樣生產(chǎn)出高級轎車是多么困難。 大眾后來購進 了奧迪—USN（它生產(chǎn)的轎車以高檔品市場為目標），這些事實，但生產(chǎn)仍舊是分散在各廠進行 的。 首先要承認，管理好一個龐大的汽車制造企業(yè)是一項十分繁重的工作。這些工廠的生產(chǎn)活動要與在比利時、德國、法國及西班牙的各工廠的活動相協(xié)調(diào)構(gòu) 成一個整體。再以福特公司為例，它所用的基本車身外殼為5種，而列入產(chǎn)品目錄的 不同車型達89種。例如，豐田的“光環(huán)”轎車車身底架有350種變型，因為不同的市場 和不同的車型需要不同的支架。這已能使人們多少了解到一此為 什么汽車制造業(yè)中經(jīng)營管理是如此重要和為什么汽車工業(yè)似乎其它部門存在更多的問題 美國在 1909年已生產(chǎn)了126000輛汽車；而英國到20年代仍未趕上這一產(chǎn)量水平。 因此，這此顯著的差別形成了制造汽車采用不同的方法是可以理解的。1915年福特公司的外購件 只有車身、車輪、輪胎、電器、軸承、若干鍛件、化油器和雜件。福特公司 在歐洲也采用全能生產(chǎn)體系，它制造化油器、制造電器其中包括火花塞、生產(chǎn)若干種鍛件和塑料 零件。莫里斯直到1922年還沒有發(fā)動機廠，到二十年代中期，其車身制造公司才開始投產(chǎn)。鮑格一華納公 司以后就開始在英國制造自動變速器；現(xiàn)在它在美國憶以不生產(chǎn)自動變速器，而是大量生產(chǎn)手動 的變速器。而日 本其它大部份汽車制造廠都是靠與歐堪的汽車進行技術(shù)上聯(lián)系趣家的。在五十年代后半期，日本的汽車工業(yè) 發(fā)展極其迅速，但到了60年代就出現(xiàn)了汽車生產(chǎn)如何合理化的問題。基本上只有發(fā)動機、變速器、車 身和底盤零部件，但是糨的協(xié)作配套工業(yè)同英國的情況有很大的差別。此外，豐田公司在許多很小的小公司中還持有較少的股份。 當然，在任何一個國家里，幾乎都有一些零部件是同專門的廠家固定生產(chǎn)的，如球軸承、滾柱軸 承及車瓦、輪胎、化油器、懸架彈簧和減震器、液壓泵和些油機油泵嘴。其中最有名的當然是GKN公司，其營業(yè)額相當于于1977年利蘭公司的轎車營業(yè)額；盧卡斯公司 其熒額為前者的一半，還有聯(lián)合工程公司汽車制品公司、伯米特一夸爾鑄造公司、格林惠特公 司、史密斯工業(yè)公司、盧伯利˙歐文公司、鋼管投資公司和威爾˙布里頓公司。鑄件既重要，價格又高，于是一個實力雄厚的鑄 造工業(yè)的發(fā)展就成為可能了?；旧希斠粋€ 公司汽車產(chǎn)值的70%是外協(xié)件時，協(xié)作廠越多，采購和運輸問題也就越復雜。但由于它的產(chǎn)品的出路有保證，就往往不怎么積極關(guān)心降低售價。英國的汽車制造廠可能還要求助于協(xié)作廠，他們之間的關(guān)系是 平等的關(guān)系，甚至主次顛倒，至少在技術(shù)知識和制造能力方面是如此。在日本，汽車制 造廠商嚴密控制著它所有的開發(fā)項目，而且一般地說，即使是燃油噴射裝置也不例外。 所以，不論在哪個國家，協(xié)作廠都不得不面臨特殊的問題。除 了特種車廠家以外，對于各公司來說，最重要的一件事情是規(guī)模，即生產(chǎn)足夠汽車的能力以及有 多種銷售渠道的足夠市場。一旦供應不足，代理商就會另找門路以保 障其投資收益。 這家公司在這段期間不能滿足市場需求，部分原因是由于勞資糾紛，但它的經(jīng)營戰(zhàn)略也不是值得 稱道的。市場上所需汽車是多種多樣的，汽車制造公司必須準備好足 夠多樣化的產(chǎn)品，以便推銷員有機會把汽車賣給那些一時還沒有找到適合其需要的汽車的人。一個小規(guī)模的汽車制造公司完全不可能對多種不 同的發(fā)動機、變速器、懸架裝置以及車身覆蓋件進行投資。其車架一般是用同一重量級別的標準零部件組成的。除此以外，由于零部件數(shù)量大，制造工作不必要地復雜化了，并且不可避 免地會增加制品成本。一家公司如果要獲是嬴利，允許停產(chǎn)故障的 余地是很小的。 如前所述，一個高效率的、龐大的代理商網(wǎng)是不可缺少的，而且這些代理商必須只專門銷售某一 汽車制造公司的產(chǎn)品，以便獲得最好的效果。如零件的合理化、設備利用率的提高、生產(chǎn)的連續(xù)性、具有競爭力的資本和勞 務費用、高效率的采購工作和合理的到貨期以及產(chǎn)品質(zhì)量等等。由于生產(chǎn)規(guī)模的經(jīng)濟性涉及到產(chǎn)量和對工廠投資之間 的比例關(guān)系，所以不應該把它同單純的數(shù)量大小混為一談。例如，由于產(chǎn)量增加的生產(chǎn)方法的改進，T型車 的價格在6年之內(nèi)降低了近一半。 當1911年福特開始在英國裝配轎車時，英國的汽車制造公司立即就認識到福特的大量生產(chǎn)方法給 了它很大好處。他還附 帶發(fā)現(xiàn)，在美國買一臺適應于他的轎車的發(fā)動機只要18鎊，而在英國買一臺發(fā)動機及變速器卻要 50鎊。在第二次世界大戰(zhàn)后 的大發(fā)展時期，工人人數(shù)增加到25000人，與戴根納姆英國福特雇用的工人數(shù)量相等。各汽 車制造公司從50年代起就竭力想在這兩者之間求得平衡。 雖然為了在數(shù)量上具有競爭力， 一個公司的規(guī)模必須大才行，這是不錯的。 人們現(xiàn)在已經(jīng)認識到，應該盡量在現(xiàn)在就近作出決策。為了能跟大量生產(chǎn)的廠家在第一線進行 競爭，生產(chǎn)制造規(guī)模的經(jīng)濟性也是極為重要的?？傊?，絕大多數(shù)的汽車制 造公司都在三種級別以上的領域里進行競爭。這有助于增加總產(chǎn)量，也有于把人們 吸引到產(chǎn)品陳列室去。相比之 下，大眾只有四種基本的車身外殼另外加上一種用標準的車身底架裝配的單排座轎車和三種基本 的發(fā)動機：。實際上，生產(chǎn)規(guī)模的經(jīng)濟性取決于對一個工廠的資本投資以及這家廠所能提供的產(chǎn)量，除此 之外，這里還有一個問題，就是這家公司需要生產(chǎn)的基本車型是幾種。 不過沖壓車間的投資要復雜得多，沖床的使用期可以達到30年，而一套價值一千五百萬鎊的模具 的使用期只等于這個車型的壽命，雖然在理論上一套模具的使用壽命可以超過五百萬件。通常，一種發(fā)動機能通過種種方式生產(chǎn)1520年，因此其機 械設備的成本實際上在這段時期已經(jīng)通過折舊逐步得到償還了。 250000 氣缸體的鑄造在年產(chǎn)量達到100000時可能已經(jīng)合算了，但要獲得最佳的經(jīng)濟效果還須達到更高的 水平。這不僅是 一個制芯成本和造型成本的問題，而且還有一個管理和倉諸的問題。這比為了更大的產(chǎn)量安裝一條自動生產(chǎn)線的成本要低得多。所以在實際工作中，一條生產(chǎn)300000臺發(fā)動機的生產(chǎn)線，很可能象一條年產(chǎn)量為500000 臺發(fā)動機的線一樣經(jīng)濟，只要兩者都是按照各該生產(chǎn)水平設計的?？梢杂脭?shù)控 機床來代替由專用機床組成的生產(chǎn)線。正如洛特斯認為數(shù)控機床是解決每天一班生產(chǎn)510發(fā)動機的途徑一樣，蘭西亞 開始每天兩班生產(chǎn)30臺產(chǎn)品公司的自動變速器時，也認為這種子方法是理想的。其原因是一條沖壓和平線每小 時可以和平3001000件（視沖床的大小而異）沖壓件。例如，通用汽車公司有一個工廠是專門生產(chǎn)車門的，所以加工過 程實際上是連續(xù)的。當然，可能采聯(lián)的 另一種子方法是，要求設計師只設計適合現(xiàn)有沖床的尺寸和數(shù)量的覆蓋件。在日本，在這類沖床上通常的換模間隔為2000 5000件。所以大多數(shù)制造工和師和經(jīng)理寧可采 取60秒種左右的和平節(jié)拍，這樣就是日暗汽車900臺。在實際和平中，可以獲得平衡的產(chǎn)量大約是日產(chǎn) 900輛或年產(chǎn)210000輛。實際上，只要有可能，每個工 廠應該生產(chǎn)兩種車型，這樣其產(chǎn)量就可以高于前面的數(shù)字。這三種族 系的發(fā)動機可以分別生產(chǎn)600000、450000和50000臺以滿足幾種車型的要求。 表41 盡管如上所述，關(guān)于生產(chǎn)規(guī)模的經(jīng)濟性的主要點是，如果需要生產(chǎn)四種基本車型，那么就要求年 產(chǎn)量達到一百萬輛。盡管如 此，最重要的是這種特種車型的數(shù)量應該有所限制，并且要達到高度的合理化。但是使一個工廠完全依靠一種車型取得成功是不明智 的，絕大多數(shù)汽車制造公司都避免采取這種戰(zhàn)略。雷諾采用類似的戰(zhàn)略，R14R5在杜埃生產(chǎn)、R18和R5在弗林生產(chǎn)，R1R R18和R30在桑杜維爾生產(chǎn)，而R4和R5則在布洛涅比揚古生產(chǎn)。實際上，通常都把發(fā)動機和變速器生產(chǎn)集中在二到三個工廠里進行，而且一般都和 裝配廠不在一處。但另一方面，豐田的所有發(fā)動機和變速器都在上鄉(xiāng)工廠生產(chǎn)，4300名工廠每年生產(chǎn)220萬臺發(fā) 動機和700000只變速器。例如，福特極力使每個工廠的人數(shù)不超過10000人，而那些人數(shù)超過的地方，實 際上是同一地