【正文】 下。而很多希望“脫胎換骨，流程再造”的案例，最后大都“胎死腹中 ，不了了之”。例如，企業(yè)老板接受了某種新理論，想在本企業(yè)實(shí)踐，常常采用的方式 是， 企業(yè)召集各級經(jīng)理飛赴總部所在地集中學(xué)習(xí)，并設(shè)計(jì)了各種活動，大伙對企業(yè)過去的一套做 法口誅筆伐，極盡挖苦諷刺之能事，對未來目標(biāo)則不吝溢美之辭，幾天時間內(nèi)上上下下寫詩 作文，又唱又跳，好不熱鬧。所以，從 20世紀(jì)50年代的大煉鋼鐵、超英趕美，到70年代的“大躍進(jìn)”，再到近年來的培育(制造)50 0強(qiáng)， 都是急切近利的表現(xiàn)?！　÷?lián)想愿意講在中國PC市場上如何奪得霸主地位，但很少講是靠代理美國HP計(jì)算機(jī)淘得第一桶 金；海爾愿意講自己是走出國門的國際化企業(yè)，不愿意講連企業(yè)名稱“海爾”，都是意 大利企業(yè)產(chǎn)品的漢譯名。結(jié)果， 不言而喻?！　∵@是一個非常典型的例子?！　∥以谂c中國企業(yè)和企業(yè)家的親密接觸中發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)家和企業(yè)的成長方式是與百年來中國 社會的成長、變革方式相同的——突變或革命?！　∶咳者M(jìn)步1%是一種進(jìn)化式的創(chuàng)新和變革，創(chuàng)新更多的是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、創(chuàng)造者的使命和任務(wù)； 而“茍日新，日日新，又日新”表述的是企業(yè)全員一致的行為?！边@是《周易》中的名句，表達(dá)了 中國人的民族精神和道德思想?！　　懊刻爝M(jìn)步1%”、“OEC”管理模式所表述的“日事日畢，日畢日清，日清日高”和6西格 瑪?shù)钠髽I(yè)經(jīng)營管理的成功運(yùn)用，是追求卓越和完美 ，不懈努力、不斷進(jìn)步的幾種階段表述，是“茍日新，日日新，又日新”的現(xiàn)代版?！　〈蠖鄶?shù)成功的美國公司的平均質(zhì)量水平是35西格瑪，即每百萬次操作中發(fā)生35000次失誤 。　　摩托羅拉首創(chuàng)的6西格瑪(6∑)，由于美國通用原CEO杰克?韋爾奇在通用的實(shí)踐和推動，風(fēng) 靡世界企業(yè)管理界。兩年后，GE金融在中國有了長足發(fā)展。　　當(dāng)然，在這方面，海爾也有缺點(diǎn)?！　”恢袊襟w推崇的海爾集團(tuán)的管理精華“OEC”管理模式，既是海爾的學(xué)習(xí)和模仿，也是海 爾的 一種創(chuàng)新?！　∪A為老總?cè)握窃谄髽I(yè)內(nèi)部明確聲稱：“我反對創(chuàng)新。相反，20年時間中，那些利用 各種 手段和途徑實(shí)現(xiàn)了超速增長、在中國市場成為行業(yè)“巔峰”的企業(yè)，許多是“其興也勃其衰 也忽”，倏忽之間，“檣櫓灰飛煙滅”。　　只要翻開優(yōu)秀企業(yè)的歷史，他們都很少有跨越式、爆發(fā)式的成長。 這種耕耘換來了巨大的收獲，2003年底，頂新國際把飲品事業(yè)群獨(dú)立出來，作價(jià)30多億美元 ，并以50%的份額出售給日本的朝日啤酒，換回十幾億美元現(xiàn)金。李先生深有感觸地對我說：我 們賺的是辛苦錢，現(xiàn)在，一包方便面只有不到一角錢的利潤?！　《嗌倌陙?，我們更多看重的是他們發(fā)現(xiàn)財(cái)富的效應(yīng)，而很少注意他們企業(yè)的做法。這 是當(dāng)時大陸市場沒有見過的碗裝快食面，這種碗面和奇特的香味吸引了同車廂的旅客。對 其 他后來人來講，機(jī)會已經(jīng)不多，而且門檻非常高。而且更讓我沒有想到的是，這個小小的“一碗面”，居然做成了一個大市場。他在書中結(jié)合親身體驗(yàn)對20世紀(jì)八九十年代留學(xué)美國的大陸和臺灣留學(xué)生進(jìn) 行了對比評價(jià)，很有意思?？赡苁沁@個因素，在我們 所熟悉 的故事中，大家更多關(guān)注、耳熟能詳?shù)氖悄切┴?cái)富神話?！崩献釉凇兜赖?經(jīng)》中說：“合抱之木，生于毫末，九層之臺，起于累土，千里之行，始于足下。美國人舉國上下自問 ：“為什么日本人行而我們不行？”為解開答案，美國人找到了戴明。　　1950年，一位沉寂多年、幾被遺忘的美國企業(yè)管理學(xué)家戴明博士被占領(lǐng)日本的美軍司令麥克 阿 瑟將軍舉薦給了日本企業(yè)界，向日本企業(yè)家傳授企業(yè)管理的“福音”?？谔柨梢援a(chǎn)生 激勵，口號可以產(chǎn)生創(chuàng)業(yè)期特別需要的沖動，但口號不是一個可以正常經(jīng)營和建設(shè)的東西， 而正常的經(jīng)營和建設(shè)恰恰是企業(yè)最需要的。如 果你每天都要激勵人心，就會影響公司的穩(wěn)定發(fā)展。執(zhí)著、忍耐 和“財(cái)務(wù)上的保守”是企業(yè)長壽的基本經(jīng)驗(yàn)?！　∑髽I(yè)何嘗不是如此呢？企業(yè)的變革需要這種積少成多的方法。在行駛途中，Argon auts慢慢置換了船內(nèi)的每一個部件 ?！　〉?，“治大國如烹小鮮”，社會是經(jīng)不住折騰的。對中國這個社會來說，我們已經(jīng)經(jīng)過那 么多的戰(zhàn)爭、沖突、動亂，我們需要一個穩(wěn)定發(fā)展的階段，需要用一種平和的心態(tài)去追求財(cái) 富。所以當(dāng)船到達(dá)目的地的時候已變成了一條新船，但Argon auts絲毫沒有改變它原來的名字 和外形。這種變革與創(chuàng)新最不易遭受阻 力，還可化解企業(yè) 潛在的危機(jī)?！　∪f通董事長馮侖曾說：“管理公司要有家庭主婦的心態(tài)。就如同在平衡木上翻跟頭，80%的時間 需要找到平衡，20%是翻跟頭。”　　在我們這個國家，一百余年的革命和動亂，使得許多人在靈魂深處崇尚革命而 擯棄改良。這個在本國不太受重 視的管理學(xué)家在日本潛心“傳道、授業(yè)、解惑”三十年，戴明博士終于修成正果：被日本松 下 、索尼以及本田等眾多企業(yè)和企業(yè)家奉為管理神明，1960年日本天皇授予戴明“神圣財(cái)富” 勛章?！　?980年，戴明博士已經(jīng)80高齡?！?中國開國領(lǐng)袖毛澤東說：“好好學(xué)習(xí)，天天向上。所以，在中國企業(yè)中，在中國各級 官員的口中，創(chuàng)新成為使用頻率最高、最時髦的詞句。他在書中說道：“相比之下，臺灣的學(xué)生更實(shí)際一些，他們留在 美 國能開一家小店就很知足了；而大陸去的同學(xué)對此卻是不屑一顧，大家差不多都是懷著‘解 放全人類’的遠(yuǎn)大理想。 臺灣商人魏應(yīng)懷 用一碗面做成一個行業(yè)，打造了一個產(chǎn)業(yè)帝國。這一年，臺灣放開大陸探親禁令，在魏家 老 大魏應(yīng)州的動議下，老四魏應(yīng)懷揣著全家拼湊上的200萬美金到大陸尋求機(jī)會。大 家紛紛詢問：哪里能買這種面？　　魏老四以一個商人應(yīng)有的智慧和敏銳迅速捕捉到這個商機(jī)。魏家四兄 弟中，最高學(xué)歷是高中，但他們知道怎樣做?！　∥覜]有看到中國內(nèi)地食品企業(yè)有像他們那樣做“通路”(渠道)的，沒有看到中國內(nèi)地食品企 業(yè)有 像他們那樣做企業(yè)信息化的。日商看中的就是它們在中 國市場僅次于中國郵政的渠道網(wǎng)點(diǎn)。他們大多只是在某個時間 段企 業(yè)成長快一些，某個時間段企業(yè)的成長慢一點(diǎn)?！　　叭招掠中隆?，“每日進(jìn)步1%”，并不是否定創(chuàng)新。”他要求華為員工，“99%是模仿 、消化，只有1%是你自己”。精髓，就是“茍日新，日日新，又日新”。2001年開始，在不到一年時間內(nèi)海爾幾乎涉足了金融的每 個行業(yè)，從信托(鞍山信托，后退出)、銀行，到保險(xiǎn)(海爾紐約人壽保險(xiǎn))、證券。而海 爾金融則陷入深深的資金、管理泥潭中，難以發(fā)展。　　6西格瑪是以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，追求幾乎完美無瑕的質(zhì)量管理的活動。如果達(dá)到6西格瑪，就是在每百萬次操作中只發(fā)生34次失誤?！　　捌埲招拢杖招?，又日新”，按照朱子《大學(xué)章句》的理解，“茍日新”之句，除了有“ 新”(鼎新、新鮮)和“日日”(日復(fù)一日，無有間斷)的意思之外，還有“此一日之新為日 日之新、為無斷限之新之根據(jù)”的意思。自強(qiáng)是什么？是努力向上，是奮發(fā)進(jìn)取，是對美好未來的 無限憧憬和不懈追求。　　二十多年來，特別是近十幾年來，在中國市場上成就了許多跨越式成長的企業(yè)，如同上個世 紀(jì)初的美國，中國進(jìn)入了企業(yè)家創(chuàng)業(yè)的黃金時代。在這樣一個背景下，在我們企業(yè)家文化中總 有 種“修身、齊家、平天下”的慷慨和大氣，企業(yè)家們也似乎更喜歡“革命”式的突變、躍 進(jìn)，而不愿意漸進(jìn)?！　?998年，巨人集團(tuán)第一次遭遇市場敗績的時候，史玉柱把他的銷售隊(duì)伍改制，按照“方面軍 、軍、師、團(tuán)”進(jìn)行編制，在動員中，號稱要打“幾個戰(zhàn)役”?！　∷?，沒有一個國家的企業(yè)家像中國的企業(yè)家那樣崇拜“不創(chuàng)新毋寧死”這句話了，也沒有 一 個國家的企業(yè)家像中國的企業(yè)家那樣急切追求創(chuàng)造和創(chuàng)新了。這種心態(tài)很可能會阻礙我們企業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步。口號就是口號，是一朵不結(jié)果的空花。老板自然也沉浸在部下一片效忠、服從的言不由衷的謊話、套 話、虛話中。企業(yè)的變革是一個漫長的過程，一個企業(yè)要進(jìn)行大規(guī)模變革需要做充足的準(zhǔn) 備，比如人力資源、產(chǎn)品開發(fā)、策略、伙伴、財(cái)務(wù)等等，在特定的外部條件及內(nèi)部準(zhǔn)備成熟 時 ，變革會增加成功的機(jī)會。的確，《變革之心》的作者約翰 ?科特也特別強(qiáng)調(diào)“創(chuàng)造短期成效”的好處：第一，對于領(lǐng)導(dǎo)者提供必要的反饋，使他們能 更清 晰地認(rèn)識自己的愿景和戰(zhàn)略；第二，使參與者得到激勵；第三，使旁觀者對變革產(chǎn)生信心， 并投入進(jìn)來；第四，使那些反對者和批評者們暫時緘口不言，甚至改變主意。十幾年時 間，公司的名稱從青島電器廠、青島電冰箱廠、利勃海爾，再改名為海爾。張瑞敏正是通過這兩件不同的事件，促進(jìn)企業(yè) 改變，并通過不斷改變，達(dá)到企業(yè)變革的目的的?！　「锩透牧级际且环N創(chuàng)新?！　≡谥袊?，傳統(tǒng)中的老字號(所謂“百年老店”)之所以缺乏市場競爭力，剔除政治和社會 的因素之外，“不改變”是他們的死結(jié)。 2000年，我在美國正趕上美國總統(tǒng)大選，作為民主黨代表的克林頓總統(tǒng)使美國有連續(xù)十 年的經(jīng)濟(jì)增長，從我們的政治觀上講，民主黨候選人、副總統(tǒng)戈?duì)柈?dāng)然應(yīng)該當(dāng)選。　　在一片死氣沉沉的景象中，企業(yè)是不會有前途的，而一些具有劃時代意義的改變和進(jìn)步 ，是企業(yè)經(jīng)營的必勝之路。在福特位居汽車工業(yè)的龍頭老大地位時，它的對手們(29家汽車公 司)聯(lián)合起來向它展開進(jìn)攻?！　⊙劭粗ㄓ闷囈稽c(diǎn)一點(diǎn)地蠶食福特的汽車市場，福特公司內(nèi)許多人都非常著急，希望亨利 ?福特能夠及時調(diào)整策略，按顧客需求改進(jìn)生產(chǎn)，重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品，但是這些合理建議都遭到 老福特的拒絕。為此，福特拒絕了一切試圖改善T型車的建議?！　←湲?dāng)勞在經(jīng)營方式上的改變，是由公司創(chuàng)始人克羅克于20世紀(jì)50年代起推廣標(biāo)準(zhǔn)的快餐服務(wù) 開始的?！　∥覀兛傇谡f，世界上沒有永遠(yuǎn)的產(chǎn)品也沒有永遠(yuǎn)的市場，正是這“兩個沒有”，才迫使企 業(yè)不斷改變、不斷進(jìn)步。同樣，凡是能 改變已有資源創(chuàng)造財(cái)富的潛力的行為就是創(chuàng)新行為。集裝箱運(yùn)輸就是將卡車車身從輪子上卸下來，放置于貨運(yùn)輪船上，其實(shí)，這個點(diǎn) 子并沒有多少新的技術(shù)含量在里面?！　≡?9世紀(jì)初期，市場上有許多收割機(jī)，但由于農(nóng)民沒有能力購買，這些農(nóng)業(yè)機(jī)械很難銷售。三 關(guān)注細(xì)節(jié)我年輕時曾熱衷于搞文學(xué)創(chuàng)作，并到處拜師求教?！薄　槭裁醇?xì)節(jié)會成為魔鬼的棲身之地呢？因?yàn)槿藗冊诠ぷ骱蜕町?dāng)中，經(jīng)常會忽略了細(xì)節(jié) 的存 在，從而讓魔鬼有機(jī)可乘。其實(shí)，細(xì)節(jié)是創(chuàng)新之源，要想獲得創(chuàng)新，就必須要明白“不積細(xì)流，無 以成江海，不積跬步，無以至千里”的道理。　　日本豐田公司的經(jīng)驗(yàn)也證明，通過細(xì)節(jié)的創(chuàng)新可能實(shí)現(xiàn)對整個企業(yè)的持續(xù)不斷的改善，從而 獲得巨大的成效?！　”说?杜拉克曾講道：“行之有效的創(chuàng)新在一開始可能并不起眼。否則，所謂的創(chuàng)新只能是一句空 話 。例如，我們經(jīng)常在各種服務(wù) 場合看到某個單位掛出的一個標(biāo)語——“微笑服務(wù)”?！　∨c頂新國際接觸，有一個細(xì)節(jié)很有意思：頂新集團(tuán)所有的電話接通后三分鐘會自動斷線。這就是細(xì)節(jié)的力量?！　∑髽I(yè)生存需要人，企業(yè)要成為優(yōu)秀和卓越的經(jīng)濟(jì)組織，同樣離不開人。從經(jīng)濟(jì)發(fā)展角度看 ，個人主義較之集體主義似乎有著更為積極的意義：沒有個人、個性和個人成就，企業(yè)就失 去了創(chuàng)新與成長的基本動力。梁慶德曾對媒體說：無論計(jì)劃經(jīng)濟(jì)還是市場經(jīng)濟(jì)，無論上市還是資本重 組，企業(yè)走到一定的時期，還是要回到瓶頸——人的問題?！薄　∵@是中國企業(yè)家成熟的標(biāo)志。一個企業(yè)和人體一樣，從 出生到成長，有興、有衰。美國管理學(xué)家科斯在《企業(yè)性質(zhì)》一 書中認(rèn)為，企業(yè)是人類組織協(xié)作進(jìn)化的一種高級形式，是人類 協(xié)作組織進(jìn)化的產(chǎn)物?！　∈澜缟蠜]有比人心更容易變化的東西，也沒有比人心更穩(wěn)固的東西了?！　《昵埃?dāng)我讀世界歷史時有個問題一直不得其解：美國人為什么把“五月花”號到 達(dá)美洲大陸后移民們做出的第一個決定，作為奠定美國歷史的重要事件？ 隨著中國改革開放，隨著中國市場化體制的建立，隨著自己對人生和生命的體味，我終于明 白了這樣一個道理——“人生 而平等”——這是人類文明進(jìn)步追求的目標(biāo)。如果忽視了這一點(diǎn)，以為靠著人事部門的一紙文件就可以發(fā)號施令，那么就 會動搖領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的有效性和合法性，久而久之，將喪失群眾心目中對你的權(quán)力和威信的認(rèn)可 。一 個 人在企業(yè)組織中，沒有比尊重個人更為普遍和明確的價(jià)值觀了。鄧小平在改革開放初期指 出：科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力?！　?949年，37歲的大衛(wèi)?帕卡德參加了一次美國商界領(lǐng)袖們的聚會。正 是創(chuàng)始人帕卡德這種以人為本的思想和精神，締造出了今天惠普(HP)這個產(chǎn)業(yè)帝國?！　」芾韺W(xué)家杜拉克認(rèn)為：“讓全體員工都站在上司的立場考慮問題，關(guān)鍵要使他們感到自己是 企業(yè)的主人。無獨(dú)有偶，美國通用前CEO韋爾奇談到他的領(lǐng)導(dǎo)方法時也說：“我的工作 是為最優(yōu)秀的職員提供最廣闊的機(jī)會，同時將資金作最合理的分配，投入到最合適的地方去 。我們在此投入了比做其他任何事情都要多的精力。　　萬科在中國市場的成功，很大程度上也是人才戰(zhàn)略的成功?！　〉禺a(chǎn)長青樹：萬科董事長王石我在《萬科手冊》中讀到：人才是萬科的資本。所有的員工在人 格上人人平等，在發(fā)展機(jī)會面前人人平等。在工作之外，我們鼓勵所有的員工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求個人 生活內(nèi)容的極大豐富。服裝是中國制造中最大宗的商品，一次，國內(nèi)一位服裝業(yè)老總對 我說，我們出口100件服裝不如法國一個品牌商一件服裝賺的錢?！　∽鹬貍€人是一整套龐大的基礎(chǔ)設(shè)施、管理系統(tǒng)、管理模式及價(jià)值觀體系。”美國IBM公司倡導(dǎo)的三大信念中雖然并無“賺錢為宗旨”的字樣，但公司創(chuàng) 始人沃森說過：“我們從一開始就強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系的重要，但這并非出自某種大公無私的利他 主 義，而是出自這樣一種簡單的信念——如果尊重職工，并且?guī)椭麄儗W(xué)會尊重自己，公司就 能 獲得最大的好處。一是公司的整體形象和比爾?蓋茨的個人魅力。三是平等精神，無論職位高低，所有員 工 在人格上都完全平等?！　?002年3月，惠普中國公司總裁陳翼良先生對媒體說：“我不敢不尊重我的員工?！　∨c之形成對照的是，我們一些企業(yè)“以人為本”在許多情況下僅僅是一種口號、一種標(biāo)榜 、一次聲明或一項(xiàng)計(jì)劃，僅僅是停留在表面上的東西。這本美國人一百年前寫的書只講了一 個 簡單的故事，而且敘述得很平淡?！彼麄儼蚜_文找來，交給他一封寫給加西亞的信。但是在 他接過這封信的時候，他就以一個軍人的高度責(zé)任感接過了一個神圣的任務(wù)，也許他會因?yàn)?這個任務(wù)付出生命。　　在一個非常物質(zhì)化的社會中，企業(yè)人員的流動是正常的，通用、IBM、寶潔這樣的企業(yè)也有 一定比例的人員流出。不是理論，不是計(jì)劃，也不是政論或政策，而是人，只有人才能使企業(yè)獲得成功?！?