【正文】 第八章 日新又新我們似乎已經(jīng)習(xí)慣了在革命中生存，習(xí)慣了轟轟烈烈的生活，這也是整個(gè)20世紀(jì)給中國(guó)最大 的社會(huì)心理“遺產(chǎn)”?！　〉?，“治大國(guó)如烹小鮮”，社會(huì)是經(jīng)不住折騰的。對(duì)中國(guó)這個(gè)社會(huì)來(lái)說(shuō)，我們已經(jīng)經(jīng)過(guò)那 么多的戰(zhàn)爭(zhēng)、沖突、動(dòng)亂，我們需要一個(gè)穩(wěn)定發(fā)展的階段，需要用一種平和的心態(tài)去追求財(cái) 富?！案鎰e革命”成 為我們這個(gè)時(shí)代的共識(shí)?！　≡谖鞣胶蟋F(xiàn)代主義學(xué)者中，常常說(shuō)到這樣一個(gè)故事：上帝命令A(yù)rgon auts(創(chuàng)造詞)乘一條 叫Argo的船去完成一個(gè)長(zhǎng)途旅行。在行駛途中，Argon auts慢慢置換了船內(nèi)的每一個(gè)部件 。所以當(dāng)船到達(dá)目的地的時(shí)候已變成了一條新船，但Argon auts絲毫沒有改變它原來(lái)的名字 和外形。這種置換(改進(jìn))并不依靠所謂的天才、決心和革命。但結(jié)果是Argo在沒有損壞它原 來(lái)身份的情況下得到了新生。　　企業(yè)何嘗不是如此呢？企業(yè)的變革需要這種積少成多的方法。這種變革與創(chuàng)新最不易遭受阻 力，還可化解企業(yè) 潛在的危機(jī)。企業(yè)管理的目的就是避免和減少企業(yè)運(yùn)作中的大起大落，這恐怕也是 管理的真諦。年逾百歲的老人提倡要節(jié)制、小心和適度。執(zhí)著、忍耐 和“財(cái)務(wù)上的保守”是企業(yè)長(zhǎng)壽的基本經(jīng)驗(yàn)。　　萬(wàn)通董事長(zhǎng)馮侖曾說(shuō)：“管理公司要有家庭主婦的心態(tài)。你每天都打掃衛(wèi)生，看看池子里的 水是否干凈，碗碟有沒有洗好，桌子有沒有擦干凈。只有這樣的心態(tài)，你才能管好公司。如 果你每天都要激勵(lì)人心，就會(huì)影響公司的穩(wěn)定發(fā)展。就如同在平衡木上翻跟頭，80%的時(shí)間 需要找到平衡，20%是翻跟頭。一個(gè)運(yùn)動(dòng)員如果老在翻跟頭，一定會(huì)摔下來(lái)?！彼终f(shuō)：“ 我 們 以前不會(huì)辦企業(yè)，我們只熟悉政治運(yùn)動(dòng)，所以，我們開會(huì)講的全是政治口號(hào)?？谔?hào)可以產(chǎn)生 激勵(lì)，口號(hào)可以產(chǎn)生創(chuàng)業(yè)期特別需要的沖動(dòng)，但口號(hào)不是一個(gè)可以正常經(jīng)營(yíng)和建設(shè)的東西， 而正常的經(jīng)營(yíng)和建設(shè)恰恰是企業(yè)最需要的。”　　在我們這個(gè)國(guó)家，一百余年的革命和動(dòng)亂，使得許多人在靈魂深處崇尚革命而 擯棄改良。這就造成這樣一種社會(huì)現(xiàn)象：我們崇尚突變，而不屑微小的變化；我們夢(mèng)想賺 大錢 ，而不愿日積月累；我們?cè)敢庾龃笃髽I(yè)，但忽視了大企業(yè)是從小企業(yè)做起來(lái)的這個(gè)常識(shí)；我 們整日探討賺錢之道，卻沒有發(fā)現(xiàn)身邊的商機(jī)；我們非?？斓亟邮芰恕皠?chuàng)新”，但忽視了 創(chuàng)新需要的積淀。這就是一百余年來(lái)動(dòng)蕩的中國(guó)社會(huì)留給我們的巨大的社會(huì)心理“遺產(chǎn)” ?！　?950年，一位沉寂多年、幾被遺忘的美國(guó)企業(yè)管理學(xué)家戴明博士被占領(lǐng)日本的美軍司令麥克 阿 瑟將軍舉薦給了日本企業(yè)界，向日本企業(yè)家傳授企業(yè)管理的“福音”。這個(gè)在本國(guó)不太受重 視的管理學(xué)家在日本潛心“傳道、授業(yè)、解惑”三十年，戴明博士終于修成正果：被日本松 下 、索尼以及本田等眾多企業(yè)和企業(yè)家奉為管理神明，1960年日本天皇授予戴明“神圣財(cái)富” 勛章。之后，日本這個(gè)一無(wú)資源、二無(wú)市場(chǎng)、三無(wú)創(chuàng)新技術(shù)的小國(guó)戲劇般崛起，成為舉 世矚目的經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)，“日本制造”震驚世界?！　∶绹?guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力受到來(lái)自日本的嚴(yán)重挑戰(zhàn)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力處于危機(jī)之中。美國(guó)人舉國(guó)上下自問(wèn) ：“為什么日本人行而我們不行？”為解開答案，美國(guó)人找到了戴明?！　?980年，戴明博士已經(jīng)80高齡。美國(guó)人問(wèn)戴明，你究竟交給日本人什么“秘訣”，使日本的 制造業(yè)這么快崛起？　　戴明說(shuō)：“也沒有什么，我告訴日本人，每天進(jìn)步1%?！币?每日進(jìn)步1%《禮記?大學(xué)》中有段話：“茍日新，日日新，又日新。”老子在《道德 經(jīng)》中說(shuō)：“合抱之木，生于毫末，九層之臺(tái)，起于累土，千里之行，始于足下。” 中國(guó)開國(guó)領(lǐng)袖毛澤東說(shuō)：“好好學(xué)習(xí)，天天向上?！比绻麑?shí)踐起來(lái)，“天天 向上”是個(gè)非常難以達(dá)到的境界。　　由于中國(guó)經(jīng)濟(jì)連續(xù)二十年的高速發(fā)展，中國(guó)如同上世紀(jì)初的美國(guó)，市場(chǎng)上有了許多機(jī)會(huì)，一 夜 暴富，一個(gè)創(chuàng)意(點(diǎn)子、一單買賣)致富的例子比比皆是。可能是這個(gè)因素，在我們 所熟悉 的故事中，大家更多關(guān)注、耳熟能詳?shù)氖悄切┴?cái)富神話。所以，在中國(guó)企業(yè)中，在中國(guó)各級(jí) 官員的口中，創(chuàng)新成為使用頻率最高、最時(shí)髦的詞句。但在我們選擇研究的企業(yè)案例中，仔 細(xì)分析研究，財(cái)富的積累更多是一點(diǎn)一滴完成的，而幾乎沒有一家是靠所謂一個(gè)點(diǎn)子“一夜 暴富”的?！　″X寧先生是中國(guó)資深外交家錢其琛之子，上世紀(jì)90年代初留學(xué)美國(guó)，后來(lái)寫了本書：《留學(xué) 美國(guó)》。他在書中結(jié)合親身體驗(yàn)對(duì)20世紀(jì)八九十年代留學(xué)美國(guó)的大陸和臺(tái)灣留學(xué)生進(jìn) 行了對(duì)比評(píng)價(jià)，很有意思。他在書中說(shuō)道：“相比之下，臺(tái)灣的學(xué)生更實(shí)際一些，他們留在 美 國(guó)能開一家小店就很知足了；而大陸去的同學(xué)對(duì)此卻是不屑一顧，大家差不多都是懷著‘解 放全人類’的遠(yuǎn)大理想?！薄　∥蚁耄@就是為什么在中國(guó)這個(gè)有著世界上最大食品需求市場(chǎng)上，十年時(shí)間做成中國(guó)最大 食品企業(yè)的是臺(tái)灣商人，而不是我們大陸商人的原因之一吧！1991年底，我第一次接觸康師傅碗面。當(dāng)時(shí)感到很新奇：自帶方便碗的速食面居然有這樣 濃烈的味道。而且更讓我沒有想到的是，這個(gè)小小的“一碗面”，居然做成了一個(gè)大市場(chǎng)。 臺(tái)灣商人魏應(yīng)懷 用一碗面做成一個(gè)行業(yè)，打造了一個(gè)產(chǎn)業(yè)帝國(guó)?！　?988年，已經(jīng)做了40年榨油生意的臺(tái)灣彰化魏家四兄弟，發(fā)現(xiàn)在臺(tái)灣整個(gè)市場(chǎng)已經(jīng)被各個(gè)家 族企業(yè)細(xì)分完了。如，食品有味全、光泉，化工有王永慶，航運(yùn)有長(zhǎng)榮的張榮發(fā)，等等。對(duì) 其 他后來(lái)人來(lái)講，機(jī)會(huì)已經(jīng)不多，而且門檻非常高。這一年，臺(tái)灣放開大陸探親禁令，在魏家 老 大魏應(yīng)州的動(dòng)議下，老四魏應(yīng)懷揣著全家拼湊上的200萬(wàn)美金到大陸尋求機(jī)會(huì)。但由于不了 解大陸市場(chǎng)，到1991年，所有投資差不多虧損殆盡。1991年底，在一次從上海到北京的 夜行列車上，魏老四掏出自帶的快食面充饑——機(jī)會(huì)悄然光顧了這個(gè)年輕的臺(tái)灣商人。這 是當(dāng)時(shí)大陸市場(chǎng)沒有見過(guò)的碗裝快食面，這種碗面和奇特的香味吸引了同車廂的旅客。大 家紛紛詢問(wèn)：哪里能買這種面？　　魏老四以一個(gè)商人應(yīng)有的智慧和敏銳迅速捕捉到這個(gè)商機(jī)。很快，“康師傅”方便面引領(lǐng)起 來(lái)一個(gè)巨大的 市場(chǎng)?！　≡谌缃竦闹袊?guó)市場(chǎng)已經(jīng)沒有做什么賺錢、做什么不賺錢之分，區(qū)別在于你怎么干?！　《嗌倌陙?lái)，我們更多看重的是他們發(fā)現(xiàn)財(cái)富的效應(yīng)，而很少注意他們企業(yè)的做法。魏家四兄 弟中，最高學(xué)歷是高中，但他們知道怎樣做。我們?cè)S多懷有創(chuàng)業(yè)志向的企業(yè)家和企業(yè)， 缺少的恰恰是這一點(diǎn)?！　?002年11月，冬日里一個(gè)少有的溫暖天氣中，我在飄散著“康師傅”方便面特有濃烈牛肉調(diào) 料味的天津塘沽頂新總部與頂新國(guó)際副總裁李家群先生談話。李先生深有感觸地對(duì)我說(shuō)：我 們賺的是辛苦錢，現(xiàn)在，一包方便面只有不到一角錢的利潤(rùn)?！　∥覜]有看到中國(guó)內(nèi)地食品企業(yè)有像他們那樣做“通路”(渠道)的，沒有看到中國(guó)內(nèi)地食品企 業(yè)有 像他們那樣做企業(yè)信息化的。從1992年開始，他們陸續(xù)投資8000萬(wàn)美元在“通路”布局上。 到20 02年，“康師傅”在中國(guó)內(nèi)地已有300多個(gè)營(yíng)業(yè)點(diǎn)，由“康師傅”直接管理的分公司直接統(tǒng) 管近5000 個(gè)經(jīng)銷商、55萬(wàn)個(gè)銷售點(diǎn)、139個(gè)中心樞紐倉(cāng)庫(kù)。 這種耕耘換來(lái)了巨大的收獲，2003年底，頂新國(guó)際把飲品事業(yè)群獨(dú)立出來(lái)，作價(jià)30多億美元 ，并以50%的份額出售給日本的朝日啤酒，換回十幾億美元現(xiàn)金。日商看中的就是它們?cè)谥?國(guó)市場(chǎng)僅次于中國(guó)郵政的渠道網(wǎng)點(diǎn)。用這個(gè)“通路”可以銷售任何東西，這是無(wú)價(jià)之寶。　　頂新的企業(yè)文化核心是“日新又新”。　　只要翻開優(yōu)秀企業(yè)的歷史，他們都很少有跨越式、爆發(fā)式的成長(zhǎng)。他們大多只是在某個(gè)時(shí)間 段企 業(yè)成長(zhǎng)快一些，某個(gè)時(shí)間段企業(yè)的成長(zhǎng)慢一點(diǎn)。當(dāng)然，如果有機(jī)會(huì)他們不會(huì)放棄那 種爆發(fā)式的增長(zhǎng)的機(jī)遇，但他們更多的時(shí)間是以一種平和的心態(tài)，一點(diǎn)一滴地做他們每日需 要做的“工”。而正是這種做“工”，使他們不停地進(jìn)步。相反，20年時(shí)間中，那些利用 各種 手段和途徑實(shí)現(xiàn)了超速增長(zhǎng)、在中國(guó)市場(chǎng)成為行業(yè)“巔峰”的企業(yè)，許多是“其興也勃其衰 也忽”，倏忽之間，“檣櫓灰飛煙滅”。　　“日新又新”，“每日進(jìn)步1%”，并不是否定創(chuàng)新。其實(shí)，這是在實(shí)踐和操作層次上的創(chuàng)新 ，是一種變革，是用變革、變化表現(xiàn)的創(chuàng)新。　　“日新又新”對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)實(shí)在是一種境界?！　∪A為老總?cè)握窃谄髽I(yè)內(nèi)部明確聲稱：“我反對(duì)創(chuàng)新?！彼笕A為員工，“99%是模仿 、消化，只有1%是你自己”?！　∠Ｍ瘓F(tuán)的劉永好也說(shuō)，在企業(yè)發(fā)展中，要“借鑒別人一大點(diǎn)，自己再創(chuàng)造一小點(diǎn)”?！　∵M(jìn)步和進(jìn)化一樣，是不斷的?！　”恢袊?guó)媒體推崇的海爾集團(tuán)的管理精華“OEC”管理模式，既是海爾的學(xué)習(xí)和模仿，也是海 爾的 一種創(chuàng)新。精髓，就是“茍日新，日日新，又日新”?！　　癘EC”是英文Overall Every Control and Clear的縮寫，主要是全方位地對(duì)每人每天每件 事的控制和清理，即當(dāng)天的工作當(dāng)天完成，當(dāng)天的工作要清理并要每天有所提高。也就是， “日事日畢，日畢日清，日清日高”。　　當(dāng)然，在這方面，海爾也有缺點(diǎn)。2001年開始，在不到一年時(shí)間內(nèi)海爾幾乎涉足了金融的每 個(gè)行業(yè)，從信托(鞍山信托，后退出)、銀行，到保險(xiǎn)(海爾紐約人壽保險(xiǎn))、證券。海爾自稱 這是在學(xué)習(xí)GE，并要做中國(guó)的GE。然而，GE金融在擴(kuò)展方面其實(shí)十分謹(jǐn)慎 ，它每擴(kuò)張一步都遵循“先走后跑”戰(zhàn)略。兩年后，GE金融在中國(guó)有了長(zhǎng)足發(fā)展。而海 爾金融則陷入深深的資金、管理泥潭中，難以發(fā)展。當(dāng)然，這是另一個(gè)話題了?！　　癘EC”管理方法最早由日本企業(yè)發(fā)明并實(shí)行，海爾運(yùn)用到了自己的企業(yè)生產(chǎn)管理中 ，并加以創(chuàng)新，增加了“日清日高”的內(nèi)容。　　摩托羅拉首創(chuàng)的6西格瑪(6∑)，由于美國(guó)通用原CEO杰克?韋爾奇在通用的實(shí)踐和推動(dòng)，風(fēng) 靡世界企業(yè)管理界。　　6西格瑪是以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，追求幾乎完美無(wú)瑕的質(zhì)量管理的活動(dòng)。6西格瑪?shù)挠?jì)算方法是：將 所 加工 對(duì)象實(shí)際中出現(xiàn)的失誤值，除以對(duì)象中總的可能產(chǎn)生缺陷的機(jī)會(huì)值，然后再乘以100萬(wàn)，這 樣得出的結(jié)果表示每百萬(wàn)次操作中所產(chǎn)生的失誤。1西格瑪表示68%的產(chǎn)品合格，3西格瑪表 示9973%的合格率，而6西格瑪是最高目標(biāo)，表示99999997%的合格率，這幾乎就是完美 的代名詞?！　〈蠖鄶?shù)成功的美國(guó)公司的平均質(zhì)量水平是35西格瑪，即每百萬(wàn)次操作中發(fā)生35000次失誤 。如果達(dá)到6西格瑪，就是在每百萬(wàn)次操作中只發(fā)生34次失誤。　　美國(guó)通用原CEO杰克?韋爾奇在對(duì)通用大刀闊斧進(jìn)行改革后，發(fā)現(xiàn)并在通用引入、推廣6西 格 瑪，并使6西格瑪成為企業(yè)管理的一種標(biāo)準(zhǔn)，成為企業(yè)不斷改進(jìn)質(zhì)量目標(biāo)的一種方式，甚至 延伸為一種文化?！　》浅Ｓ幸馑嫉氖牵芸?韋爾奇總結(jié)自己任通用CEO近二十年時(shí)間功績(jī)時(shí)說(shuō)：我只做了兩件事：第一件，是推行數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略，使通用保持了世界領(lǐng)先 地位；第二件是引入并推行6西格瑪?！　　懊刻爝M(jìn)步1%”、“OEC”管理模式所表述的“日事日畢，日畢日清，日清日高”和6西格 瑪?shù)钠髽I(yè)經(jīng)營(yíng)管理的成功運(yùn)用，是追求卓越和完美 ，不懈努力、不斷進(jìn)步的幾種階段表述，是“茍日新，日日新，又日新”的現(xiàn)代版。　　“茍日新，日日新，又日新”，按照朱子《大學(xué)章句》的理解，“茍日新”之句，除了有“ 新”(鼎新、新鮮)和“日日”(日復(fù)一日，無(wú)有間斷)的意思之外，還有“此一日之新為日 日之新、為無(wú)斷限之新之根據(jù)”的意思。　　“天行健，君子以自強(qiáng)不息。地勢(shì)坤，君子以厚德載物?！边@是《周易》中的名句，表達(dá)了 中國(guó)人的民族精神和道德思想。自強(qiáng)是什么？是努力向上，是奮發(fā)進(jìn)取，是對(duì)美好未來(lái)的 無(wú)限憧憬和不懈追求。自強(qiáng)的道德精神還蘊(yùn)含著與時(shí)俱進(jìn)，開拓創(chuàng)新的內(nèi)容。因?yàn)橹挥胁粩?地革故鼎新，應(yīng)時(shí)以變，才能步入更高更強(qiáng)的境界。　　每日進(jìn)步1%是一種進(jìn)化式的創(chuàng)新和變革，創(chuàng)新更多的是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、創(chuàng)造者的使命和任務(wù)； 而“茍日新，日日新，又日新”表述的是企業(yè)全員一致的行為?！　《嗄陙?lái)，特別是近十幾年來(lái)，在中國(guó)市場(chǎng)上成就了許多跨越式成長(zhǎng)的企業(yè)，如同上個(gè)世 紀(jì)初的美國(guó)，中國(guó)進(jìn)入了企業(yè)家創(chuàng)業(yè)的黃金時(shí)代。但歷史就是這樣，黃金時(shí)代往往是 短暫的，中國(guó)企業(yè) 也要大浪淘沙。成千上萬(wàn)的企業(yè)家和企業(yè)會(huì)煙消云散，成為 一道記憶的彩虹，留下為數(shù)不多的幾個(gè)企業(yè)，則成為世界上一道亮麗的風(fēng)景線?！　∥以谂c中國(guó)企業(yè)和企業(yè)家的親密接觸中發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)家和企業(yè)的成長(zhǎng)方式是與百年來(lái)中國(guó) 社會(huì)的成長(zhǎng)、變革方式相同的——突變或革命。在這樣一個(gè)背景下，在我們企業(yè)家文化中總 有 種“修身、齊家、平天下”的慷慨和大氣，企業(yè)家們也似乎更喜歡“革命”式的突變、躍 進(jìn)，而不愿意漸進(jìn)?！　∵@倒使我想到，中國(guó)企業(yè)家喜歡用“軍事化”來(lái)贊美自己的企業(yè)。然而，企業(yè)畢竟不是軍隊(duì) ?！　∵@是一個(gè)非常典型的例子。　　1998年，巨人集團(tuán)第一次遭遇市場(chǎng)敗績(jī)的時(shí)候，史玉柱把他的銷售隊(duì)伍改制，按照“方面軍 、軍、師、團(tuán)”進(jìn)行編制，在動(dòng)員中，號(hào)稱要打“幾個(gè)戰(zhàn)役”。結(jié)果，這種改制，無(wú)非是聚 集一群 烏合之眾，以被市場(chǎng)拋棄而告終。與史玉柱如出一轍的是沈陽(yáng)飛龍企業(yè)的姜偉，同樣以 “軍長(zhǎng)、師長(zhǎng)、團(tuán)長(zhǎng)”任命各級(jí)公司經(jīng)理，開展“大整風(fēng)”運(yùn)動(dòng)，也要打幾次戰(zhàn)役。結(jié)果， 不言而喻?！　∷?，沒有一個(gè)國(guó)家的企業(yè)家像中國(guó)的企業(yè)家那樣崇拜“不創(chuàng)新毋寧死”這句話了，也沒有 一 個(gè)國(guó)家的企業(yè)家像中國(guó)的企業(yè)家那樣急切追求創(chuàng)造和創(chuàng)新了?！　〉珜?duì)一個(gè)在發(fā)達(dá)國(guó)家已經(jīng)經(jīng)歷了幾十年，甚至上百年發(fā)展歷程的行業(yè)，中國(guó)企業(yè)的創(chuàng)新似乎 首先是模仿，是在模仿基礎(chǔ)上的中國(guó)本土化，而并不是所謂的另辟蹊徑的創(chuàng)新?！　〉@是我們?cè)S多企業(yè)家不愿講的事?！　÷?lián)想愿意講在中國(guó)PC市場(chǎng)上如何奪得霸主地位，但很少講是靠代理美國(guó)HP計(jì)算機(jī)淘得第一桶 金；海爾愿意講自己是走出國(guó)門的國(guó)際化企業(yè)，不愿意講連企業(yè)名稱“海爾”，都是意 大利企業(yè)產(chǎn)品的漢譯名。這種心態(tài)很可能會(huì)阻礙我們企業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步?！　?duì)大多數(shù)企業(yè)和企業(yè)家來(lái)講，解放思想決不是胡思亂想，大膽創(chuàng)新也不是搭建空中樓閣。上 百年 來(lái)，特別是新中國(guó)建立半個(gè)世紀(jì)以來(lái)，尊重規(guī)律是我們一直沒有學(xué)習(xí)好的課程。所以，從 20世紀(jì)50年代的大煉鋼鐵、超英趕美，到70年代的“大躍進(jìn)”，再到近年來(lái)的培育(制造)50 0強(qiáng)， 都是急切近利的表現(xiàn)?？谔?hào)就是口號(hào)，是一朵不結(jié)果的空花?！　∫咨铺幚怼懊刻爝M(jìn)步1%”與企業(yè)變革之間的關(guān)系，不要把企業(yè)的管理和變革弄成搞 運(yùn)動(dòng)。從我們自己的實(shí)際體會(huì)中看，不少企業(yè)在變革中往往熱衷于搞運(yùn)動(dòng)，過(guò)分追求形式， 其 結(jié)果總是適得其反。例如，企業(yè)老板接受了某種新理論，想在本企業(yè)實(shí)踐，常常采用的方式 是， 企業(yè)