【正文】 管理階層稱之為“他們”，他在心中不會(huì)與管理單位有親和感，也不認(rèn)為自己是管理階層的一份子；因此他破壞了員工與公司其他部分之間的團(tuán)結(jié)?！贝藭r(shí)我知道這家公司染上了“代名詞病”，而且那位經(jīng)理是致命病菌的主要帶原者。書面文件很快就復(fù)印出來，各部門的經(jīng)理也分頭召集他們的屬下開會(huì)。公司總裁、幾位重要首長和我與各生產(chǎn)線經(jīng)理會(huì)談。當(dāng)你在為各式各樣公司服務(wù)時(shí)，必須學(xué)會(huì)去注意某些危險(xiǎn)信號(hào)。一個(gè)人的成功與失敗當(dāng)然是以他的工作習(xí)慣為基礎(chǔ)，很多管理者多年以前就分辨出這一點(diǎn)。觀察一下自己的員工并且問：“差別在哪里？”我們會(huì)發(fā)現(xiàn)：表現(xiàn)較優(yōu)的人容貌不見得比別人強(qiáng)，他們也不一定更聰明；在表面上他們工作也未必更賣力。不管是什么企業(yè)活動(dòng)場所：打字中心，資料處理部門，一個(gè)銷售據(jù)點(diǎn)，或醫(yī)院內(nèi)的護(hù)理部門，總會(huì)有些生產(chǎn)力比別人強(qiáng)的人。當(dāng)你離開一兩天，在十點(diǎn)半時(shí)打電話回辦公室，要是你說：“沒有我在那邊監(jiān)督你們，我相信你們撐兩個(gè)鐘頭不出問題都沒辦法。你是否聽說過，孩子已經(jīng)嫁人或上大學(xué)，當(dāng)母親的仍難以割舍他們？這種情況極類似于經(jīng)理人缺乏個(gè)人安全感，因而建立別人對他的依賴。我們很少有人真正了解那種欲望會(huì)強(qiáng)烈到什么程度。那些一定要趁午餐或兩次喝咖啡的時(shí)間打電話回辦公室的經(jīng)理人無法通過我的測驗(yàn)，因?yàn)槿魏蝺?yōu)秀的經(jīng)理人都能離開辦公室一整天，不會(huì)引發(fā)混亂。這表示在你外出吃午餐、聽專題演講、出差、度假或短期間生病時(shí)，你監(jiān)督下的作業(yè)應(yīng)該成功地發(fā)生功能。”錯(cuò)誤2未能啟發(fā)工作人員 很多人對待員工就像對待牲口一樣，也因此，員工的反應(yīng)就變得和牲口一樣。當(dāng)一位經(jīng)理說這種話，他可能在開自己玩笑，但是唬不了其他人，他實(shí)際的意義是：“喂，別拿你評(píng)估別人的標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)估我。如果你不使它停止，遲早它會(huì)把你推掉。杜魯門當(dāng)美國總統(tǒng)的時(shí)候，他在橢圓辦公室掛了一個(gè)牌子：“責(zé)任止于此處”。你不妨說，管理就是成功之鑰。每位高瞻遠(yuǎn)矚的經(jīng)理都會(huì)承認(rèn)，公司內(nèi)最大的未開發(fā)資源就是工作人員的潛力。錯(cuò)誤1拒絕承擔(dān)個(gè)人責(zé)任如果你望公司一眼，不喜歡那些工作人員，別責(zé)怪他們，過錯(cuò)在你自己身上；如果你不喜歡你的業(yè)績，觀察一下你自己，別光是觀察市場。布朗，以他十五年的工作經(jīng)驗(yàn)，完成了一本剖析美國經(jīng)理人的大作——《經(jīng)理人常犯的13個(gè)錯(cuò)誤》，雖然書中討論的都是美國企業(yè)的情況，可是對國內(nèi)的經(jīng)理人亦可收“他山之石，可以攻玉”之效。葛詩禮，于十幾年前，在亞洲基金會(huì)與全國職業(yè)訓(xùn)練金監(jiān)理會(huì)的贊助之下，完成了一本名叫《為中國經(jīng)理把脈》的研究報(bào)告。對學(xué)員具極大的吸引力和感悟力。 目 錄講師介紹 2課程表 3第一章 傳統(tǒng)經(jīng)理人的迷思 4第二章 領(lǐng)導(dǎo)智商（Leadership IQ） 18第一節(jié) 更好、更快、更省 18第二節(jié) 如何成為引爆專家 24第三節(jié) 群體中的個(gè)別差異 26第三章 領(lǐng)導(dǎo)情商（Executive EQ） 30第一節(jié) 緒論：領(lǐng)導(dǎo)能力的劇變 30第二節(jié) 職場內(nèi)的情緒——當(dāng)時(shí)和現(xiàn)在 32第三節(jié) 管理智商如何運(yùn)作 36第四節(jié) 管理智商的十項(xiàng)特質(zhì) 38第四章 企業(yè)文化 42第一節(jié) 組織文化的構(gòu)造及形成 42第二節(jié) 組織文化的傳播及學(xué)習(xí) 47講 師 介 紹 余世維 博士學(xué)歷：美國佛州諾瓦大學(xué) 公共決策博士 美國哈佛大學(xué) 企業(yè)管理博士后研究 英國牛津大學(xué) 國際經(jīng)濟(jì)博士后研究經(jīng)歷：日本航空公司 臺(tái)灣地區(qū)副總經(jīng)理 美爽爽化妝品公司 駐美副總經(jīng)理 泰華土地開發(fā)公司（泰國工業(yè)區(qū)） 總經(jīng)理現(xiàn)任：誼聯(lián)企業(yè)股份有限公司 副總經(jīng)理 總祿企業(yè)公司 董事 高立國際開發(fā)公司 常務(wù)董事 全統(tǒng)旅游娛樂公司（青島） 監(jiān)察人 上海優(yōu)仕企業(yè)管理咨詢有限公司 首席顧問與培訓(xùn)講師 高雄科學(xué)技術(shù)大學(xué) 教授 余世維先生在校期間主修個(gè)體與總體經(jīng)濟(jì)學(xué)、貨幣金融、生產(chǎn)與行銷管理、組織行為研究、社會(huì)現(xiàn)象與社會(huì)心理學(xué)。他為日本航空、日立電視、大立伊勢丹、統(tǒng)一、安泰保險(xiǎn)、德國萊茵、紫江集團(tuán)、3M、飛利浦、柯達(dá)、朗訊、西門子、ABB、貝爾、史克、華瑞制藥、立達(dá)制藥、羅氏制藥、日本第一制藥、日本油墨、三得利、金光紙業(yè)等公司做過企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)的魅力、廿一世紀(jì)成功經(jīng)理人、問題的分析與決策的制定、決策陷阱與反面思考、情商與沖突管理、品質(zhì)提升與品質(zhì)創(chuàng)意、經(jīng)銷通路的策略管理、航空運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)的市場分析、主管的管理技巧、市場競爭策略與策略的選擇、市場管理、客戶信用管理及如何防止呆帳的發(fā)生、員工績效評(píng)估與考核作業(yè)、有效的時(shí)間管理、建設(shè)高效團(tuán)隊(duì)、如何有效地參與和主持會(huì)議、預(yù)測、預(yù)算與成本控制、通過客戶服務(wù)建立忠誠客戶關(guān)系等課程。 在該篇報(bào)告中，葛詩禮毫不客氣地指出臺(tái)灣經(jīng)理人常犯的三十六項(xiàng)錯(cuò)誤，這些錯(cuò)誤是：46 / 46一、 授權(quán)不夠二、 權(quán)責(zé)不明三、 多頭馬車四、 踢皮球——推卸責(zé)任五、 死愛面子六、 不能容忍部屬的錯(cuò)誤七、 把建議當(dāng)作是批判八、 自認(rèn)樣樣都比部屬行九、 喜歡制造派系的斗爭十、 喜歡用聽話而無主見的人十一、 用人重視忠心忽視能力十二、 霸占部屬的創(chuàng)見十三、 墨守成規(guī)、拒絕改變十四、 把部屬看成是低一等的人十五、 沒給部屬宣泄情緒的機(jī)會(huì)十六、 對部屬的好壞絕口不提十七、 缺乏合理的績效評(píng)估制度十八、 想法與觀念既陳舊又保守十九、 對事務(wù)的看法失之主觀二十、 以假平等對待卓越的部屬二十一、 只會(huì)采用專制方式的領(lǐng)導(dǎo)二十二、 把人當(dāng)做機(jī)器二十三、 誤認(rèn)金錢與地位是萬能二十四、 把失敗歸之于制度的限制二十五、 要求員工受訓(xùn)，自己卻不進(jìn)修二十六、 抗拒改革，老是用鞭子與刀劍二十七、 把控制視作一種懲罰二十八、 工作沒有計(jì)劃二十九、 不能有效利用時(shí)間三十、 無法掌握重點(diǎn)與例外原則三十一、 治標(biāo)而不治本三十二、 把意見與事實(shí)混為一談三十三、 只愛聽部屬報(bào)喜訊三十四、 中文在溝通上帶來的錯(cuò)誤三十五、 把年齡當(dāng)做能力的指標(biāo)三十六、 誤認(rèn)一流的工程師就是一流的廠長 葛詩禮所列舉的上述三十六個(gè)錯(cuò)誤，雖然已經(jīng)過了十幾年，仍然還有很高的參考價(jià)值。 我們深信，不犯任何錯(cuò)誤的人，也必定是一無所成的人。 首先我們應(yīng)該觀察一下業(yè)務(wù)的成功情況。身為經(jīng)理，我們有責(zé)任發(fā)展這廣泛的智慧力量。 在企業(yè)中，任何事都起于管理，止于管理。每位經(jīng)理應(yīng)該接受這句座右銘。有效的管理者，會(huì)為事情的結(jié)果負(fù)起個(gè)人的責(zé)任。別以你判斷別人的基礎(chǔ)來判斷我。想到一個(gè)老的限制一直存在著，他們就不打算逾越它。在另一方面，你因?yàn)檎{(diào)職、退休、健康欠佳，甚至死亡，這種永久性的離職也不應(yīng)該使公司癱瘓。有很多經(jīng)理用不著打電話回辦公室，但還是這么做，這一直令我驚訝不已。大部分人會(huì)進(jìn)入管理階層，是因?yàn)槲覀冇心芰鉀Q問題。毫無疑問，有些問題經(jīng)理人應(yīng)該親自解決?！眴T工很快就會(huì)把他們自己看得很低，同時(shí)也會(huì)瞧不起你。在我們較易追蹤結(jié)果的區(qū)域，這種情況尤其明顯，比方說銷售，經(jīng)理人每天都能注意到這種差別。對這個(gè)問題已有幾千本書問世，但我堅(jiān)信，有人成功而其他人失敗，其中并無了不起的神秘可言。不過工作習(xí)慣只是冰山的一角，根據(jù)了解，增加生產(chǎn)力的挑戰(zhàn)才是工作習(xí)慣的根本，由此才能解釋人們?yōu)楹我约叭绾稳グl(fā)展工作習(xí)慣。有些字眼或詞句使我們知道一位經(jīng)理人的處境有多危險(xiǎn)。大家都表示，就最近的改革而言，很多員工似乎不曉得該把注意力放在何處，以及如何適當(dāng)?shù)胤治鏊麄兊墓ぷ鞒绦?。我有一個(gè)機(jī)會(huì)注意到有位經(jīng)理把那項(xiàng)分析解釋給他的工作人員聽，但他沒察覺我也在場。如果你聽到自己或某些經(jīng)理使用“他們”這個(gè)代名詞，警告信號(hào)應(yīng)該開始閃動(dòng)。他的管理失敗。一種技巧對第一個(gè)人很有效，換到第二個(gè)人身上可能就失去效用。 我們首先觀察問題所在。他經(jīng)常會(huì)受到管理階層其他人的教導(dǎo)，說他應(yīng)該塑造某種“適當(dāng)?shù)摹惫芾斫巧＿@種態(tài)度與過度強(qiáng)調(diào)階級(jí)的方式，對公司的害處超過對它的益處。很多經(jīng)理人試圖同時(shí)與一大群部屬打交道，藉以避免令他緊張的個(gè)人接觸。這毫無疑問，但要以何種方法呢？以下這個(gè)故事可以提供答案。他聽出手下的每位高級(jí)主管都得意地談起他的部門?！? 銷售經(jīng)理搶著說：“錯(cuò)了！世界上最好的產(chǎn)品一點(diǎn)用都沒有，除非你有強(qiáng)大的銷售部門把它賣出去。去掉強(qiáng)有力而且工作意愿高的員工，公司立刻陷于停頓?！爸T位，”他說：“我忍不住聽了你們的討論，很高興你們能為自己的部門感到自傲，不過我不能不說，經(jīng)驗(yàn)告訴我，你們沒一個(gè)說得正確。除了這四個(gè)白球，還有一個(gè)是紅球，它上頭寫的是‘利潤’。錯(cuò)誤7只見問題，不看目標(biāo) 當(dāng)我們被問題吸引住，忘了所欲達(dá)成的目標(biāo)時(shí)，創(chuàng)造力也跟著背棄我們。西格與何根住宅銷售公司”的總裁，他在一段談話中向我描述這個(gè)致命錯(cuò)誤：“很多經(jīng)理人缺乏效率的一個(gè)主要原因是：他們只注意小處。我伸長算是有同情心的耳朵，結(jié)果發(fā)現(xiàn)極少有人談起近程或遠(yuǎn)程的目標(biāo)。那些主管把“問題”改為“機(jī)會(huì)”。當(dāng)我們被問題吸引住，忘記了所欲達(dá)成的目標(biāo)時(shí)，創(chuàng)造力也跟著背棄我們。經(jīng)常有經(jīng)理人希望跟屬下稱兄道弟一陣子，第二天來上班又管理他們——員工無法接受這種事。我相信絕大多數(shù)這類忠告都屬于個(gè)人的見解，或者是人云亦云而已。要是有任何事可能冒犯你的客戶，那也可能冒犯為你工作的人，而且你有責(zé)任對待他像對待客戶一樣，也就是說，他的價(jià)值不下于出錢購買你貨品或服務(wù)的人。公司的野餐或圣誕晚宴對員工也許是社交活動(dòng)，但對你而言，那是業(yè)務(wù)。事實(shí)上他們很可能希望完全避開這個(gè)話題，因?yàn)樗麄儼褬?biāo)準(zhǔn)視為由懲罰性規(guī)定所組成的工具，用于懲罰生產(chǎn)力不夠或避免遵從的人。無論那些原則是寫在公司的手冊上，還是描述于組織文件中，它們都會(huì)存在于道理、倫理、衣著、表現(xiàn)等范圍中，只是有的反復(fù)提起，有的沒明說。我們使有價(jià)值的人留住的能力與我們的期望成正比。 在前幾章里，我曾設(shè)法建立影響員工績效層次的原則。在錯(cuò)誤9中，我們指出標(biāo)準(zhǔn)對我們員工及管理階層的重要性，以及績效可以從品質(zhì)、數(shù)量、適時(shí)性及成本等觀點(diǎn)去衡量。 一旦達(dá)到績效水準(zhǔn)后就使它維持住。 前因：它們發(fā)生于行動(dòng)之前，可被視為評(píng)估未來行為的綱領(lǐng)或標(biāo)準(zhǔn)，并且形成績效的基礎(chǔ)。我們把它視為工作中的活動(dòng)，例如打一封信，做一次推銷展示，注射一針，兌換一張支票或操縱機(jī)器。負(fù)面的結(jié)果會(huì)促使工作人員修正或中斷行動(dòng)，其中包括同事的嘲笑，銷售業(yè)績降低，客戶抱怨，上司申斥等。錯(cuò)誤11縱容能力不足的人 對有生產(chǎn)力的員工，我們有責(zé)任維持一個(gè)能助長他們成功的環(huán)境。我還建議，在員工展示出期望的行為之前，絕對不可申斥他。 因?yàn)槲覀兏杏X需要得到愛，并且在辦公室內(nèi)尋求它。 因?yàn)槲覀內(nèi)狈σ庠富蚰芰θッ鎸ζ渌?。停下來想想曾?dāng)過你上司的人。由堅(jiān)定與公平的組合之中才會(huì)顯示出員工的尊重。他們的經(jīng)理人假設(shè)他們知道自己成績不錯(cuò)，但從未發(fā)給他們獎(jiǎng)品。為什么？因?yàn)檫@么多頂尖好手根本不存在，而且就算他們存在，也只有一個(gè)人能達(dá)到最巔峰位置，而其他的人得到的是“落選者”的頭銜。無論你考慮的是銷售、公關(guān)或會(huì)計(jì)部門，如果你衡量工作人員的績效，你會(huì)發(fā)現(xiàn)我這個(gè)說法的真實(shí)性。這在銷售性機(jī)構(gòu)尤其明顯。形成公司利潤能力基礎(chǔ)的中等生產(chǎn)者又怎么樣呢？他們?nèi)歼_(dá)成指定業(yè)績，但在大多數(shù)情況中，他們并未被當(dāng)成優(yōu)勝者，而是被視為理所當(dāng)然。錯(cuò)誤13企圖操縱員工 企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人把恐懼感灌輸?shù)焦芾砣藛T的心中，結(jié)果使企業(yè)界變成了原始森林，受驚嚇的員工為了個(gè)人的生存，就在公司中拚命競爭。2． 管理的目的就是使企業(yè)持續(xù)下去——即使我們沒在現(xiàn)場也一樣。7． 為了影響員工的行為，我們無法只考慮到行為；我們一定要以員工的思考形態(tài)為處理對象。良好的影響增加員工的自尊，使他們生產(chǎn)力增加；壞的影響會(huì)使員工感覺被操縱，對生產(chǎn)力有負(fù)面的影響。另一個(gè)改變想法的方式是利用知識(shí)、觀念、教育及訓(xùn)練。年代，人人都可能在短短數(shù)年之內(nèi)，從引領(lǐng)市場風(fēng)騷，變?yōu)橐货瓴徽?。那位干得有聲有色的廠長曾一面看看標(biāo)語，一面對一位偶然來參觀的年輕人訴說美國企業(yè)實(shí)際上是如何經(jīng)營的?！蹦莻€(gè)時(shí)候我們的確會(huì)同意這說法，美國就是在幾乎全由賣方主控的市場上，運(yùn)用這種交換條件的做法，變成支配全球的經(jīng)濟(jì)機(jī)器。同樣的壓力也給服務(wù)業(yè)市場帶來沖擊，例如平價(jià)零售業(yè)、郵件包裹遞送業(yè)、信用卡和電訊服務(wù)業(yè)。在此舉出若干大家較常采用的做法：包括全面品質(zhì)管理、策略性制程管理、自我督導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、反復(fù)監(jiān)督、高績效工作制、基準(zhǔn)評(píng)估、組織學(xué)習(xí)、未來工廠、低成本增產(chǎn)、全能訓(xùn)練、時(shí)效競爭等等。大多數(shù)這類停頓型組織一貫的作風(fēng)是：1． 以內(nèi)部為導(dǎo)向（internally driven）2