【正文】 經(jīng)理也分頭召集他們的屬下開會。他走到大辦公室的前面，揚起手中的文件說：“我才進城去參加過‘他們的’會議，如果我們一定要把‘我們的’時間耗在開會上，我不知道‘他們’指望‘我們’怎么把工作做好?！贝藭r我知道這家公司染上了“代名詞病”，而且那位經(jīng)理是致命病菌的主要帶原者。非常仔細的聆聽才會得知這個人指的是誰。當(dāng)一位經(jīng)理人把高級管理階層稱之為“他們”，他在心中不會與管理單位有親和感，也不認為自己是管理階層的一份子；因此他破壞了員工與公司其他部分之間的團結(jié)。而且更重要的是，他也愧對他的屬下。錯誤5“一視同仁”的管理方式 一把鑰匙只能開一道鎖，同樣的道理，換一種技巧也許可以使員工產(chǎn)生你期望的反應(yīng)。 一位經(jīng)理人如果企圖只使用一種技巧管理手下的每一個人，那他最好有失望的心理準備。成功的經(jīng)理人把握住屬下個性中的基本差異，了解他們的能力與弱點，并且以個別的方式管理他們。以下是幾個經(jīng)理容易跌入的陷阱，這是因為他們本身有弱點或缺乏知識。這個缺點源自于經(jīng)理人對自身地位的觀點。這些人早上起床，像穿上外套一般將自己納入要扮演的角色中。在大多數(shù)場合有不同的態(tài)度存在，這要視階級而定。它經(jīng)常產(chǎn)生反效果，使工作人員覺得這位經(jīng)理并不確定他已適任工作。其次是群體管理。這種笨拙的方法可以化為很多形式。 管理有個主要目的：使企業(yè)持續(xù)下去。 有一天，一家公司的總裁在城中一家餐廳吃午飯。那些人的討論相當(dāng)熱烈，他忍不住偷聽。總生產(chǎn)工程師說：“沒人能跟我比。如果你們沒有像樣的產(chǎn)品，那等于什么也沒有?！? 主管公司內(nèi)部及公共關(guān)系的副總裁也有意見：“如果公司內(nèi)外的你們沒有良好的形象，慘敗是絕對的?！? “我認為你們的觀點都太狹窄了，”主管人力資源的副總裁展開攻擊：“我們都知道公司的力量在于它的員工?！彼奈恍坌牟哪贻p人繼續(xù)討論，為他們的部門力爭。他離開餐廳時順便在那間廂房門口停一下。在任何公司里，沒有哪個部門能對公司的成敗負責(zé)。其中四個球是白的，一個寫著‘產(chǎn)品’，另一個寫著‘銷售’，第三個寫著‘企業(yè)與公共關(guān)系’，第四個是‘員工’。在任何時候，玩特技的人一定要記住：無論發(fā)生什么事，絕不能讓紅球掉到地上。缺乏利潤，公司即使有最佳的產(chǎn)品，最高的形象，最樂于奉獻的員工，以及最引人注目的財務(wù)基礎(chǔ)，它還是很快就會陷入困境，而且這種困境轉(zhuǎn)眼之間就會使一家躋身“財星五百大”的公司化為烏有。它會喪失，或者至少會逐漸枯竭，直到我們把注意力移回到目標(biāo)上為止。佛瑞比是“古德曼” 當(dāng)我問他這話究竟作何解釋，他回答說，他注意到很多經(jīng)理人，花了百分之九十的時間處理問題，而這些問題對他們生產(chǎn)力只有百分之十的影響。當(dāng)我主持講習(xí)會時，常有經(jīng)理人接近我，希望找個單獨談話的機會。他們幾乎一成不變地只注重問題，讓我覺得奧斯卡的那番話教人不能不相信，不過卓越的經(jīng)理人還是需要一些工具去協(xié)助他避免這個缺點。為了采取行動，他們企圖把“問題”這個字眼從經(jīng)理人的字典中消除。我參加他們的幕僚會議，聽到經(jīng)理們說：“我面對一個機會，解決起來有困難。我們談到過分注重問題而忽視了目標(biāo)，它的相反情況我們稱之為“創(chuàng)造力”。它會喪失，或者至少會逐漸枯竭，直到我們把注意力移回到目標(biāo)上為止。要是經(jīng)理人未能尊重員工，員工顯然不會也無法尊重經(jīng)理人。這是一個“二選一”的情況：好兄弟或經(jīng)理人之間，你只能選擇一樣。關(guān)于經(jīng)理人與員工相處時應(yīng)如何表現(xiàn)，多年來大部分人都接受過忠告。我建議一個較廣泛的原則?！比绻憔S持一項政策，不跟你最佳的顧客一起喝酒，那就別認為你可以跟手下一起喝酒。簡單地說，如果在員工面前行動不格外慎重，那就表示我們不尊重他們。記住這一點：當(dāng)經(jīng)理人跟他手下的人在一起時，那不完全算是一種社交。這并不表示你不該放輕松，找點樂趣，享受一段美好時光——只是你要記住：當(dāng)你跟手下的人在一起時，雙方的關(guān)系是專業(yè)性的，也是公事性的。 對很多經(jīng)理人而言，設(shè)定標(biāo)準的觀念并不討好。把“標(biāo)準”這個字眼賦予如此負面定義的人，事實上誤解了這項公司經(jīng)營完善的關(guān)鍵。不管我們經(jīng)濟或社會的階層為何，我們都會使用到某種原則，使我們與同輩的人有別，并且提升個人的自尊。不要問“標(biāo)準會不會設(shè)定？”而是問“誰會設(shè)定標(biāo)準？”在企業(yè)情況中，經(jīng)營完善的公司會有管理階層制定的政策，因為要是領(lǐng)導(dǎo)者拒絕這么做，員工就會采取主動，其結(jié)果可能不會太討人喜歡。在這方面我們的期望愈高，手下員工的自尊也愈高。如果成為我們組織的一員無法使人引以為榮，優(yōu)秀的人就無法引發(fā)自尊，對我們也不會維持長時間的親和力。欲達到而且維持績效水準，不但需要基本訓(xùn)練，更需要主管的指導(dǎo)。在錯誤1中，我們把管理定義為“透過其他工作者的自愿合作與努力以造成預(yù)定目標(biāo)的技巧”。在錯誤3中，我們提到成功與不成功之間的差異，成功的人發(fā)展出自動工作的習(xí)慣，不成功的人則否。雖然我的說法可能有將復(fù)雜的管理太過簡化的危險，但我覺得我們的工作最好描述成“誘導(dǎo)工作人員適當(dāng)?shù)乇憩F(xiàn)”，也就是說，使他們的績效前后一貫地維持在某個層次的水準上（水準就是指績效超越我們的最低標(biāo)準）。 使工作人員由最低層次到達績效水準；178。只有不明智的經(jīng)理人才會企圖將員工的行動或績效與影響因素隔離，這些因素可能在它們之前（我們稱之為前因），也可能在它們之后（我們稱之為后果）。178。其中包括工作說明、訓(xùn)練、政策、目標(biāo)或其他工作人員的行動。 行動（或績效）：這就是工作人員所說或所作的。178。上司的注意或贊譽、加薪等等，都可視為有意義的結(jié)果。所有這些因素決定了我們員工的行為。這三者組合起來就是水準。留住一個拒絕自助的人，對整個團體有欠公平。 在訓(xùn)練員工的過程中，我奉勸你避免懲罰學(xué)習(xí)者。觀察真正成功的經(jīng)理人的特征，你會毫無例外地發(fā)現(xiàn)：成功的經(jīng)理人拒絕缺乏寬容能力的人。身為經(jīng)理人，我們因為下列各原因而跌入此陷阱：178。178。178。需要得到愛：我們都感覺需要被愛。一個絕對要得到愛的人將永遠無法有效地執(zhí)行工作。看看你是否能分辨出哪個人你覺得最像是有效的經(jīng)理人。幾項研究顯示，大部分人給最佳經(jīng)理人大約七點九的評分，并且解釋說：這些經(jīng)理人堅定而公平。當(dāng)一位經(jīng)理人容許對愛的需求蓋過他的責(zé)任，他就變成一個軟弱的人，對不可接受的行為視而不見，而且接受任何未產(chǎn)生績效的藉口。錯誤12眼中只有超級巨星 中等生產(chǎn)者并未被當(dāng)成優(yōu)勝者，而是被視為理所當(dāng)然。 如果你把你那一行最頂尖的人全請到你公司去，那一年結(jié)束，還是只有一個人能掙得排行第一的位置。無論你的財力多雄厚，你的甄選能力多高強，或能運用各種關(guān)系，你的努力還是會失敗。不過很多經(jīng)理人仍浪費大量時間，企圖使他們成為歷史頭一位達成這項不可能任務(wù)的人。所有賺錢的公司都把事業(yè)建立在良好可靠的中等生產(chǎn)者身上，外加少數(shù)超級明星。我們常常未能適當(dāng)表彰這一批組織中貢獻最大的中堅人物。不過在一個典型的公司中，公司提供的任何表揚都落到少數(shù)精英級的明星頭上。整個團體的表現(xiàn)可能遠遠超過績效水準，而且每個人可能都達到指定的業(yè)績。他絕對有資格獲得這一切，而且公司也給了他。他們的經(jīng)理人假設(shè)他們知道自己成績不錯，但從未發(fā)給他們獎品，因此這些員工覺得自己像是出賣勞力的牲口。他們渴求個人成就的獎勵。 前幾章仔細檢討了一系列的觀念，它們形成成功管理的基礎(chǔ)，避開一般管理上的錯誤。1． 管理就是透過以及憑藉其他人自愿合作以達成預(yù)定目標(biāo)的技巧。3． 產(chǎn)生利潤是使企業(yè)生存、為顧客提供服務(wù)、履行對員工的責(zé)任等的必要條件。5． 在兩個問題能獲得正面回答之前員工不會嘗試：我成功的機會為何？以自尊來衡量，我的價值定位于何處？6． 經(jīng)理人的工作就是誘導(dǎo)員工表現(xiàn)適當(dāng)行為。8． 管理是一樁勞心的工作，不是勞力的工作。身為經(jīng)理人，我們可以改變員工的態(tài)度，但我們也一定要考慮影響這些工作人員時所使用的方法。當(dāng)人際環(huán)境發(fā)生任何變化時，態(tài)度也隨之改變。重新油漆辦公室、改變薪資支付標(biāo)準、調(diào)整你的生產(chǎn)線、變更工作形態(tài)：事先一定要衡量這類行動的可能沖擊，因為這些對員工想法上的影響可能是正面的，也可能是負面的。這造成的影響遠比條件或環(huán)境的改變持久，因為觀念生根之后就有存在下去的傾向。 第二章領(lǐng)導(dǎo)智商(IQ)第一節(jié) 更好、更快、更省 置身九161。唯有靈活機警者，才能避免遭此惡運。年代早期，美國成為世界至強的經(jīng)濟大國，那時候，企業(yè)通往成功的途徑，幾乎可以用下列標(biāo)語概括：優(yōu)良迅速低廉任選兩項！這是塊系在美國中西部某制造廠廠長辦公桌上方的標(biāo)語牌。他說：“如果你要產(chǎn)品品質(zhì)優(yōu)良，又要生產(chǎn)迅速，就要不惜血本。如果你又要有好品質(zhì)，又要價錢合理，那也可以，但別想一口氣把產(chǎn)品做出來，說不定要花一輩子的時間呢！”這名參觀者天真地接腔同意道：“你總得用一個條件換其他兩個條件。第二次世界大戰(zhàn)之后，由于世界各地生產(chǎn)能力下降，全球均渴望買到大量制造的產(chǎn)品，因此這種做法相當(dāng)奏效。美國的競爭對手想到了如何在較為省時、省錢的情況下，設(shè)計和制造大量更好的產(chǎn)品，像是汽車、電視、相機、手表、機具、高技術(shù)零組件、傳真機，甚至棒球手套。今天，無法同時迅速又經(jīng)濟地生產(chǎn)高品質(zhì)產(chǎn)品的企業(yè)，都要甘冒嚴重的生存危險。建立新傳統(tǒng) 要成為又好、又快、又省的競爭者，表示要做到：縮減生產(chǎn)周期與成本提高顧客滿意程度同時企業(yè)想要達成此項目的，可以從一系列可能的改善措施中取舍。很多企業(yè)力圖同時改善這三者，卻遭到重重困難，即使在嘗試上述某些改善措施時，也陷入了泥淖之中。這些企業(yè)何以進退維谷？原因往往是受困于實際上會妨礙組織產(chǎn)生重大變化的三大傳統(tǒng)。一個內(nèi)部導(dǎo)向的企業(yè)，會成為那些既傾聽顧客意見，又迅速以合理價格滿足顧客需要的競爭者手下的犧牲品，就像那些曾經(jīng)年年重新設(shè)計車型，卻很少或完全不把購車人的需要考慮進去的汽車制造者一樣。P 新傳統(tǒng)之二：銜接斷層大多數(shù)停頓型組織過分以職務(wù)為重心，也就是說，他們把組織當(dāng)作不同部門的集合體，就像是儲放糧食的地窖一樣，權(quán)力是垂直分配的，這樣往往會因為部門之間彼此競相爭取資源或獎賞，而浪費時間和精力（見圖21）圖21 停頓型組織斷層斷層斷層斷層部門E部門D部門C部門B部門A成功求變的公司認清這種問題的嚴重性，都變得比較注重作業(yè)程序（process focused），而不是以職務(wù)為重心。圖22 變動型組織作業(yè)程序1作業(yè)程序2作業(yè)程序3作業(yè)程序4部門B部門A部門C部門D部門EP 新傳統(tǒng)之三：員工參與 除了內(nèi)部導(dǎo)向、以職務(wù)為重心之外，大多數(shù)停頓型組織，也以管理階層為核心。結(jié)果是：管理者可以拒絕把資訊、技能、經(jīng)驗，以及職權(quán)傳授給員工，而這些都是以自我改善為目標(biāo)的員工，所必備的工具。 讓員工參與，是有系統(tǒng)地努力培養(yǎng)非管理階層的知識、技能和承諾態(tài)度，并使他們因而受惠。今天，企業(yè)界的現(xiàn)實情況是，管理階層日益減少，這表示不愿大量提高員工參與率而茍延殘喘的傳統(tǒng)管理者，會全然失去控制權(quán)力。由于改進這三點牽涉到龐大資源的運用，員工參與可說是完成這三項改善工作最具效力的手法。運用團隊參與的力量 團隊可以使員工參與得到預(yù)期表現(xiàn)。這些牽涉到很多部門的問題，都需要隸屬某個部門、不同部門或處于部門之間斷層的許多員工來參與。 以下讓我們大略介紹一下四種基本的團隊類型，你有可能加入這些團隊，扮演新的領(lǐng)導(dǎo)角色。例如： 一名會計經(jīng)理和手上幾名科長，一起設(shè)計一套復(fù)雜的工作程序，直到這些科長有能力承擔(dān)這項責(zé)任才放手。他們也讓自己的團隊參與解決問題，培養(yǎng)大家承擔(dān)更多責(zé)任的能力，做與本身工作有關(guān)的決策。例如： 一名制造部門經(jīng)理，得知公司有一連串引進某個新產(chǎn)品的計劃，就派一支團隊研究生產(chǎn)這項產(chǎn)品所需的空間與設(shè)備，并計劃將作業(yè)現(xiàn)場重新配置，以配合產(chǎn)品的生產(chǎn)。例如： 一家批發(fā)配銷公司認定，對顧客最有利的作業(yè)改善方式，就是縮減客戶訂單往返的時間。P 自我督導(dǎo)型團隊（SelfDirected Teams） 少數(shù)組織會成立自我督導(dǎo)或自我管理的團隊。例如： 一名雜志發(fā)行人認為編輯幕僚——包括撰稿人員、文字編輯、攝影人員和制作人員——有能力做更多與日常工作有關(guān)的決策，便將這些人訓(xùn)練、發(fā)展成自我督導(dǎo)團隊，逐步接下分派題目、安排作業(yè)、分配資源、追蹤截稿進度的工作。最后則透過周會和不定期個別談話，與幕僚們保持工作上的接觸，以多余時間和發(fā)行人及總編輯討論策略性計劃，并為這支團隊提供資源、資訊和指導(dǎo)。這是一項重大的社會發(fā)明，其重要性大到不容任何關(guān)心長期生存與發(fā)展的組織所忽視。當(dāng)世界變動的速度緩慢，而變動的方向又可以預(yù)期的時候，這么做也許恰當(dāng)。深具影響力的管理權(quán)威學(xué)者彼得斯（Tom Peters）說：“大家不能再用一九二161?！彼延懈偁帉嵙Φ墓荆茸魃朴蔑L(fēng)力的帆船，繼續(xù)說道：“如果市場在跳舞時始終與你保持距離——像船帆那樣一下朝這里，一下轉(zhuǎn)那里，你就心須擁有一個可以調(diào)整帆向的組織，來配合市場情況。 管理者在團隊中，不僅要全神貫注于提高組織穩(wěn)定性，還要注重加強組織的彈性。領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作是：預(yù)期變動發(fā)生。如果管理者的責(zé)任，是把組織變得更靈活和更有彈性，當(dāng)他們善盡職責(zé)之后，組織會如何改變呢？表21羅列出承襲泰勒學(xué)說傳統(tǒng)的組織（至今仍相當(dāng)普遍），以及邁向廿一世紀的團隊組織之間的一些主要差異。舉例來說，有人也許會告訴你，你必須像對待成長中的孩子那樣對待團隊成員，阿肯色州羅杰斯市（Rogers）第一品牌公司（First Brands, Inc.）的一位成功團隊領(lǐng)導(dǎo)人鮑爾（Dave Powell）就說：“你得用和培養(yǎng)一個孩子差不多的方式培養(yǎng)你的團隊?！蹦敲?，該聽哪個意見呢？領(lǐng)導(dǎo)團隊也跟擔(dān)任父母一樣需要具備適當(dāng)?shù)募记?。他們的管理風(fēng)格比較是往前看的，因此他們不會先學(xué)到壞習(xí)慣，再學(xué)好習(xí)慣。盡管傳統(tǒng)式的監(jiān)督技巧，偶爾還是派得上用場，但這些技巧，強調(diào)的是管理