【正文】 本質(zhì)所在。根據(jù)功能流的劃分，渠道管理涉及的范圍遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了分銷物流管理的范疇，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)營(yíng)銷目標(biāo)，還必須管理和協(xié)調(diào)其他功能流的運(yùn)作。5．促銷流，是指一個(gè)渠道成員通過(guò)廣告、人員推銷、宣傳報(bào)道、銷售促進(jìn)等活動(dòng)對(duì)另一個(gè)渠道成員或消費(fèi)者所施加影響的過(guò)程。如電視機(jī)的所有權(quán)經(jīng)由代理商的協(xié)助由制造商轉(zhuǎn)移到零售商，再由零售商轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者手中。包括渠道的下游成員向上游成員發(fā)出訂單和各種中間組織間相互傳遞市場(chǎng)信息的過(guò)程。圖13是營(yíng)銷渠道中五種功能流的示意圖。三、營(yíng)銷渠道的功能流當(dāng)一條完整的營(yíng)銷渠道形成之后，它就發(fā)揮著一些特定的功能。3．營(yíng)銷渠道為買賣雙方搜索市場(chǎng)資源提供了便利。2．專業(yè)化的營(yíng)銷渠道設(shè)置使分銷成本最小化，交易規(guī)范化。專業(yè)生產(chǎn)商的數(shù)目越大，中間商的優(yōu)勢(shì)越明顯，如圖12所示。本書主要是從生產(chǎn)者管理決策的視角來(lái)認(rèn)識(shí)營(yíng)銷渠道。因此，一條營(yíng)銷渠道多由兩個(gè)或更多個(gè)在產(chǎn)品分銷過(guò)程中發(fā)揮必要功能的機(jī)構(gòu)或個(gè)人組成，如批發(fā)商、銷售代理商、零售商和輔助機(jī)構(gòu)等。而在實(shí)際的商業(yè)活動(dòng)中，企業(yè)的營(yíng)銷渠道還要復(fù)雜得多。在現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，營(yíng)銷渠道承擔(dān)著產(chǎn)品和服務(wù)所有權(quán)的交換，是企業(yè)獲取持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要途徑。此定義不僅描述了營(yíng)銷渠道的基本功能——商品在空間上的位移和實(shí)際支付，而且兼有產(chǎn)權(quán)交易、物流管理和促銷多種功能和內(nèi)涵。本書認(rèn)為，在對(duì)營(yíng)銷渠道定義的表述中，營(yíng)銷學(xué)家路易斯E”而營(yíng)銷學(xué)家伯特營(yíng)銷學(xué)家菲利普但上述戰(zhàn)略具有可跟進(jìn)性的操作特點(diǎn)，極易被其他企業(yè)所模仿，很難保持長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第1章 營(yíng)銷渠道概述 學(xué)習(xí)目的與要求1．掌握營(yíng)銷渠道、渠道結(jié)構(gòu)以及渠道管理的基本概念；2．掌握營(yíng)銷渠道管理的主要步驟；3．了解營(yíng)銷渠道的基本作用及其功能流；4．了解營(yíng)銷渠道的主要參與者及其分類；5．認(rèn)識(shí)營(yíng)銷渠道管理對(duì)企業(yè)管理的意義；6．認(rèn)識(shí)營(yíng)銷渠道經(jīng)理的職責(zé)以及所具備的素質(zhì)。在當(dāng)前的環(huán)境下，營(yíng)銷渠道已成為企業(yè)參與國(guó)際、國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵性資源，創(chuàng)造渠道優(yōu)勢(shì)提升競(jìng)爭(zhēng)力也已成為企業(yè)的現(xiàn)實(shí)選擇?？铺乩照J(rèn)為：“營(yíng)銷渠道是指某種貨物或勞務(wù)從生產(chǎn)者向消費(fèi)者移動(dòng)時(shí)，取得這種貨物或勞務(wù)的所有權(quán)的企業(yè)和個(gè)人。羅森布羅姆將營(yíng)銷渠道定義為：“與公司外部關(guān)聯(lián)的、達(dá)到公司分銷目的的經(jīng)營(yíng)組織”。布恩和大衛(wèi)L中間商憑借其業(yè)務(wù)往來(lái)關(guān)系、經(jīng)驗(yàn)、專長(zhǎng)和經(jīng)營(yíng)規(guī)模，能以更高的效率將產(chǎn)品提供給目標(biāo)市場(chǎng)，克服了時(shí)間、地點(diǎn)和所有權(quán)等將產(chǎn)品和服務(wù)與消費(fèi)者隔離開(kāi)來(lái)的障礙，實(shí)現(xiàn)了橋梁的作用。圖11是營(yíng)銷渠道的簡(jiǎn)單示意圖。圖11 營(yíng)銷渠道示意圖關(guān)于營(yíng)銷渠道，有下述幾個(gè)方面的認(rèn)識(shí)：1．營(yíng)銷渠道是存在于公司的外部，它不是公司組織內(nèi)部機(jī)構(gòu)的一部分，而是由與外部關(guān)聯(lián)的、達(dá)到公司營(yíng)銷目的的經(jīng)營(yíng)組織構(gòu)成。3．營(yíng)銷渠道中的成員之間存在競(jìng)爭(zhēng)和合作的關(guān)系，雖然它們利益關(guān)注點(diǎn)不同，但每一個(gè)渠道成員都享受著渠道成功的回報(bào)或承擔(dān)失敗的風(fēng)險(xiǎn)，都希望通過(guò)專業(yè)化和合作提高自己的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。二、營(yíng)銷渠道的基本作用作為市場(chǎng)營(yíng)銷策略組合的四個(gè)基本要素（4P，即產(chǎn)品、價(jià)格、渠道和促銷策略）之一，營(yíng)銷渠道能夠使企業(yè)的產(chǎn)品順利送達(dá)消費(fèi)者，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，完成“最后驚險(xiǎn)的一躍”。這表明一個(gè)廠商在賣給顧客少量產(chǎn)品時(shí)，可以通過(guò)中間商來(lái)持續(xù)地降低營(yíng)銷費(fèi)用和物流成本。專業(yè)化是提高分銷效率最基本的驅(qū)動(dòng)力。在市場(chǎng)環(huán)境中，買方試圖滿足自己的消費(fèi)需求，而賣方（如制造商）則想要預(yù)測(cè)并抓住這些需求信息，如果這一雙向“搜索”過(guò)程能成功進(jìn)行，需求信息能適時(shí)高效地流動(dòng)，那么對(duì)買賣雙方都是有利的。營(yíng)銷渠道的功能發(fā)揮表現(xiàn)為各種各樣的流程。圖13 營(yíng)銷渠道中五種功能流的示意圖1．實(shí)體流（物流），是指產(chǎn)品從生產(chǎn)商向最終消費(fèi)者轉(zhuǎn)移的過(guò)程，主要包括運(yùn)輸、儲(chǔ)存、包裝、裝卸、配送等活動(dòng)。在渠道中，相鄰的機(jī)構(gòu)間會(huì)進(jìn)行雙向的信息交流，而不相鄰的機(jī)構(gòu)間也會(huì)有各種信息交流。所有權(quán)的轉(zhuǎn)移會(huì)產(chǎn)生各種形式的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，如市場(chǎng)需求變化、庫(kù)存積壓、質(zhì)量安全、信譽(yù)受損、投機(jī)行為等。在營(yíng)銷渠道的五種功能流中，實(shí)體流和所有權(quán)流一般是正向流程，但也會(huì)發(fā)生逆向流動(dòng)，如當(dāng)發(fā)生退貨產(chǎn)生逆向物流時(shí)。第2節(jié) 渠道結(jié)構(gòu)及渠道成員一、渠道結(jié)構(gòu)營(yíng)銷渠道既然是一個(gè)組織，便有其結(jié)構(gòu)——營(yíng)銷渠道結(jié)構(gòu)。博斯（Burce）提出了較權(quán)威的渠道功能和渠道結(jié)構(gòu)的定義，他認(rèn)為渠道功能是渠道成員所從事的各種類型的作業(yè)任務(wù)，這些作業(yè)任務(wù)可以以不同的組合分配給渠道成員。在此，主要借鑒羅森布羅姆（Rosenbloom）的研究，按照是否參與商品所有權(quán)轉(zhuǎn)移的談判以及所有權(quán)是否發(fā)生實(shí)際轉(zhuǎn)移來(lái)進(jìn)行劃分，可以將渠道成員分為兩類：一類是成員性參與者，一般包括生產(chǎn)制造商、批發(fā)商、零售商和其他形式的分銷商；另一類為非成員性參與者，即輔助代理機(jī)構(gòu)，一般包括第三方物流企業(yè)（3PL）、市場(chǎng)調(diào)研機(jī)構(gòu)、廣告代理、銀行、保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)等。營(yíng)銷渠道管理主要考慮的是對(duì)成員性參與者的管理和控制。根據(jù)上述定義，營(yíng)銷渠道管理的內(nèi)涵可以從以下幾個(gè)方面來(lái)理解：1．管理的目的，是通過(guò)渠道成員的職能分工與合作，實(shí)現(xiàn)渠道的高效運(yùn)作，在此基礎(chǔ)上對(duì)市場(chǎng)需求的變化能夠及時(shí)、有效地進(jìn)行響應(yīng)，為顧客創(chuàng)造價(jià)值。4．管理所采用的主要措施是計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、激勵(lì)和控制。第一，營(yíng)銷渠道管理屬于跨組織管理。由于是跨組織管理，所以目標(biāo)也是跨組織的。只考慮自己怎樣實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，而不管其他企業(yè)的目標(biāo)和整個(gè)渠道共同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，將危及整個(gè)渠道運(yùn)行的有效性和效率，并最終阻礙本企業(yè)渠道任務(wù)的實(shí)現(xiàn)。當(dāng)然，主要靠利益協(xié)調(diào)各方面力量。其中，前三步主要對(duì)應(yīng)于渠道的設(shè)計(jì)職能，渠道策略的實(shí)施主要對(duì)應(yīng)于渠道組織和激勵(lì)職能，后三步則主要對(duì)應(yīng)于渠道的控制職能。圖17 渠道管理的主要步驟2．渠道目標(biāo)的確定企業(yè)的渠道目標(biāo)，是指企業(yè)為了實(shí)施總體戰(zhàn)略和營(yíng)銷戰(zhàn)略，希望通過(guò)渠道管理活動(dòng)在一定時(shí)間內(nèi)達(dá)到的結(jié)果。3．渠道策略的確定企業(yè)的渠道管理人員要根據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略和渠道目標(biāo)，確定企業(yè)的渠道策略。涉及的內(nèi)容包括：渠道成員的選擇、渠道成員之間渠道功能的分配、渠道成員權(quán)利與義務(wù)的規(guī)定、合約的簽訂和執(zhí)行、物流配送計(jì)劃的實(shí)施，以及渠道這一超級(jí)組織的領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)和協(xié)調(diào)。第二個(gè)方面的渠道控制，與一般的組織內(nèi)部控制有很大區(qū)別，它是要對(duì)中間商渠道中其他渠道參與者的投機(jī)行為進(jìn)行控制，屬于渠道控制中特有的跨組織控制問(wèn)題。6．渠道效率的評(píng)估渠道效率就是渠道活動(dòng)的投入—產(chǎn)出比。7．渠道和渠道策略的調(diào)整渠道管理過(guò)程的最后一步，是在必要時(shí)對(duì)渠道以及渠道策略作出調(diào)整。企業(yè)的營(yíng)銷渠道管理由此循環(huán)往復(fù)，不斷進(jìn)行下去。1．從功能管理向過(guò)程管理的轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理將營(yíng)銷渠道中的制造、倉(cāng)儲(chǔ)、銷售、配送等功能活動(dòng)分割開(kāi)來(lái)、獨(dú)立運(yùn)作，而這些功能都具有各自獨(dú)立的目標(biāo)和計(jì)劃，這些目標(biāo)和計(jì)劃經(jīng)常沖突。所以，國(guó)外企業(yè)界現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)要進(jìn)行盈利性管理。在買方市場(chǎng)上，營(yíng)銷渠道管理的中心是由生產(chǎn)者向消費(fèi)者傾斜的，顧客管理就成為營(yíng)銷渠道管理的重要內(nèi)容。特別是企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，只有倡導(dǎo)競(jìng)合精神，企業(yè)才能求得最佳的生存空間與發(fā)展，獲得最大的市場(chǎng)份額或利益。企業(yè)持有的是“虛擬庫(kù)存”而不是實(shí)物庫(kù)存，只有到營(yíng)銷渠道的最后一個(gè)環(huán)節(jié)才交付實(shí)物庫(kù)存，從而可以大大降低企業(yè)持有庫(kù)存的風(fēng)險(xiǎn)。第4節(jié) 營(yíng)銷渠道經(jīng)理渠道經(jīng)理是企業(yè)或組織中負(fù)責(zé)營(yíng)銷渠道管理決策的人。表11 部分美國(guó)企業(yè)渠道管理職位的名稱公 司 名 稱渠道管理的職位名稱American Cyanamid 公司美國(guó)賀卡公司博士倫公司Borden 公司康柏計(jì)算機(jī)公司可口可樂(lè)公司金霸王公司Ergodyne公司惠普公司強(qiáng)生公司Leaf Brands 公司飛利浦渠道設(shè)計(jì)指在市場(chǎng)調(diào)研的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、自身的優(yōu)劣勢(shì)，對(duì)企業(yè)的渠道目標(biāo)、渠道結(jié)構(gòu)、渠道管理辦法和政策等進(jìn)行的規(guī)劃活動(dòng)，也可以稱為渠道策劃。具體工作有兩項(xiàng)：一是根據(jù)渠道設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)選擇渠道參與者；二是在不同主體之間進(jìn)行分工和協(xié)作，以保證渠道目標(biāo)的完成。激勵(lì)職能包括的主要內(nèi)容是：研究渠道過(guò)程中不同渠道商的需要、動(dòng)機(jī)與行為；采取措施調(diào)動(dòng)其他渠道成員的積極性；協(xié)調(diào)渠道關(guān)系，避免大的渠道沖突或矛盾發(fā)生等?？刂频膬?nèi)容，從縱向方面講，包括：制定各種控制標(biāo)準(zhǔn)；檢查工作是否按計(jì)劃進(jìn)行以及是否符合既定的標(biāo)準(zhǔn)；對(duì)各渠道成員經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行監(jiān)測(cè)；對(duì)渠道網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行效率和效益進(jìn)行評(píng)估，并適時(shí)加以調(diào)整；消除渠道成員間無(wú)益的利益沖突和內(nèi)部耗損，防止渠道混亂。這里所說(shuō)的習(xí)慣，指的是解決問(wèn)題的通常采用的思維與行動(dòng)模式。最后，在前兩者的基礎(chǔ)上，渠道管理者要進(jìn)一步培養(yǎng)價(jià)值發(fā)掘的能力，以增強(qiáng)整個(gè)渠道系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)共贏，謀求與伙伴長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作。溝通的失敗，絕大多數(shù)根源在于溝通的片面性。在溝通的過(guò)程中，有時(shí)理性未必是最重要的，但更重要的可能是態(tài)度。從某種意義上說(shuō)，它是永無(wú)止境的。3．利益平衡成功的渠道經(jīng)理們都清楚，解決渠道沖突的關(guān)鍵，不是如何“分蛋糕”，而是如何“把蛋糕做大”。盡管絕對(duì)意義上的平衡是不存在的，但是在整體上處于不平衡狀態(tài)的渠道，其發(fā)展軌跡也必然是畸形的。如果只是從局部的利益出發(fā)，表面上看，渠道經(jīng)理的確成功扮演了渠道的代言人，但是對(duì)于真正的渠道運(yùn)作來(lái)說(shuō)，這種做法卻有害無(wú)益。渠道經(jīng)理只有根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的要求，引導(dǎo)代理商順應(yīng)這些變化，才有可能為合作伙伴爭(zhēng)取到更多的支持，從而為渠道帶來(lái)更大的利益。因此在渠道運(yùn)作過(guò)程中，有時(shí)候妥協(xié)比精明算計(jì)更加重要，豁達(dá)比斤斤計(jì)較更重要，“難得糊涂”比“算無(wú)遺策”更重要。不公平產(chǎn)生的原因，從本質(zhì)上看還是由利害