【正文】 其外部環(huán)境之間的相互依賴。 2.、霍桑的研究（現(xiàn)在我們稱它為，行為科學(xué)） 人是社會(huì)人 影響工作效率的因素：工人的積極性，家庭和社會(huì)及組織中的人際關(guān)系 金錢不是唯一的決定的因素，感情有重大影響 基層管理要重視人際關(guān)系，和工人多交流 非正式團(tuán)體，左右員工的行為，對(duì)員工的影響； 作用：引起重視人的因素，人們開始從積極的尋求提高工作滿意和士氣的途徑。 　 法約爾：他認(rèn)為管理是一種涉及所有關(guān)于人的控制和協(xié)調(diào)的共同的活動(dòng)，這樣的活動(dòng)包括五個(gè)職能：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。 （時(shí)間和動(dòng)作的研究）：用動(dòng)作攝影來研究手和身體動(dòng)作解釋：在不增加工人的勞動(dòng)強(qiáng)度的下，進(jìn)行最輕松最有效作業(yè)的方法作用：促進(jìn)機(jī)器和設(shè)備的改良 通過標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間和評(píng)測時(shí)間來比較測定工人的勞動(dòng)效率標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間可以作為獎(jiǎng)勵(lì)工資的基礎(chǔ)作為制定標(biāo)準(zhǔn)勞務(wù)費(fèi)，各種計(jì)劃的基礎(chǔ) ：在y坐標(biāo)表示出 計(jì)劃的工作和完成的工作，在x坐標(biāo)表示過去的時(shí)間。 管理人員和工人各負(fù)其責(zé)。 管理進(jìn)程：科學(xué)管理（1880s）行為科學(xué)（1920s）管理科學(xué)（1950s）。吉爾布雷斯。 (2) 對(duì)于不打算從事管理的人來說，可使他們領(lǐng)悟上司的行為方式和組織的內(nèi)部運(yùn)作方式. 第二章 管理的昨天和今天一、歷史背景 20世紀(jì)前，在管理方面的主要貢獻(xiàn) 埃及金字塔的建設(shè) 羅馬教會(huì) 亞當(dāng)小企業(yè)：加強(qiáng)與外部聯(lián)系，管理者是通才、多面手，處理各層次的管理工作。 ②無論在何種類型的組織，在大多數(shù)情況下，管理者的工作是相同的。 ４、有效的管理者與成功的管理者（弗雷德 （4）控制：對(duì)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控以確保其按計(jì)劃完成。低水平管理絕大多數(shù)是由于無效率和無效果，或者是通過犧牲效率來取得效果。這一過程體現(xiàn)在計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的職能成基本活動(dòng)中。 （2）操作者：非管理人員，他們直接從事某項(xiàng)工作或任務(wù)，不具有監(jiān)督別人工作的責(zé)任。斯蒂芬 （3）組織：指一種有人們組成的，具有明確的和系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)的實(shí)體。 （2） 效率：只輸入與輸出關(guān)系，涉及使完成活動(dòng)的職員最小化。 ２、管理的職能： （1）計(jì)劃：確定目標(biāo)，制定目標(biāo)，制定戰(zhàn)略，以及開發(fā)分計(jì)劃以協(xié)調(diào)活動(dòng)。 ３、管理者角色（亨利盧森斯） ① 成功的管理者（提升最快的管理者）強(qiáng)調(diào)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系活動(dòng)；而有效的管理者（績效最佳的管理者）強(qiáng)調(diào)溝通。 ③管理者在小型組織和大型組織中從事著基本規(guī)模上相同的工作，區(qū)別僅在于程度和側(cè)重不同，以及具體做法和花費(fèi)的時(shí)間不同。大企業(yè)：正規(guī)性好于小企業(yè)。斯米關(guān)于勞動(dòng)分工的著作：將工作分解成一些單一和重要性的作業(yè)，提高工人技巧和熟練程度。甘特 一般行政管理：關(guān)心整個(gè)組織，尋找如何應(yīng)用于整個(gè)組織的管理原則和任何使之有效代表人物：法約爾，韋伯。2．2科學(xué)管理： ： 對(duì)工作的各個(gè)組成部分，進(jìn)行科學(xué)的分析，以科學(xué)的方法代替陳舊的操作方法。 具體步驟：工作環(huán)境分析任務(wù)分析制定工作標(biāo)準(zhǔn)，挑選員工管理人員配合，督促，完成自己的工作。 作用可以使管理當(dāng)局了解計(jì)劃開展的情況和及時(shí)采取必要的行動(dòng)保證項(xiàng)目按時(shí)完成。（第一個(gè)將管理定義為五個(gè)職能）。 內(nèi)容：卡內(nèi)基的書和課程馬斯洛：需求的五個(gè)層次麥格雷戈：x和y理論 特點(diǎn) ：認(rèn)為工作中的人抱有強(qiáng)烈的信心，他們相信人的能力并認(rèn)為管理實(shí)踐應(yīng)當(dāng)提高員工的滿意程度。 系統(tǒng)：一組相互聯(lián)系和相互制約的要素按一定方式形成的整體。 四、當(dāng)前的趨勢和問題：變化中的管理實(shí)踐 ① 全球化 ② 工作人員的多樣化 ③ 道德 ④ 激勵(lì)創(chuàng)新和變革 ⑤ 全面質(zhì)量管理（ＴＱＭ）（戴明） 含義：強(qiáng)烈地關(guān)顧顧客 堅(jiān)持不斷的改進(jìn)改進(jìn)組織中每項(xiàng)工作的質(zhì)量 精確的度量 向雇員授權(quán) ⑥ 授權(quán) ⑦ 工作人員的兩極化 授權(quán)——管理者通過重設(shè)計(jì)工作和讓工人來決定與工作有關(guān)的事情，使質(zhì)量、生產(chǎn)率和復(fù)員的責(zé)任感加強(qiáng)。 ２、多樣化時(shí)期（20世紀(jì)前半期） 科學(xué)管理：泰勒。巴納德　　　　　　　霍桑研究（梅約），人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)，行為科學(xué)理論、 定量方法。 ②管理象征論 管理象征論：管理者對(duì)實(shí)質(zhì)性的組織成果起著極為有限的作用，因?yàn)榇罅康囊蛩厥枪芾碚咚荒芸刂频?，管理者在很大程度上影響著象征性的效果?　 　　　２、組織文化是一個(gè)描述性術(shù)語，它與成員如何看待組織有關(guān)，而他們是否喜歡他們的組織，是描述不是評(píng)價(jià)。 三、 環(huán)境 環(huán)境的定義 （1）環(huán)境：指對(duì)組織績效起著潛在影響的外部機(jī)構(gòu)或力量，分為一般環(huán)境和具體環(huán)境。 ③ 一般環(huán)境與具體環(huán)境關(guān)系：一個(gè)具體環(huán)境因素經(jīng)過一段時(shí)間會(huì)轉(zhuǎn)變成一般環(huán)境因素，反之亦然 評(píng)價(jià)環(huán)境的不確定性 ①環(huán)境的不確定性：㈠變動(dòng)程度：Ⅰ動(dòng)態(tài)環(huán)境：組織環(huán)境要素大幅度改變 ②Ⅱ穩(wěn)態(tài)環(huán)境：組織環(huán)境要素變化很小?、鎻?fù)雜程度： 指組織環(huán)境中的要素?cái)?shù)量及組織所擁有的與這些要素相關(guān)的知識(shí)廣度。 ③一般環(huán)境 ㈠經(jīng)濟(jì)條件：利益、通脹率、可支配收入的變動(dòng)、證券市場指數(shù)以及一般商業(yè)周期。速度 第四章 組織工作 一、組織工作概述組織 人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)特定目標(biāo)而形成的系統(tǒng)集合，共同目標(biāo)是組織存在的前提。 ?復(fù)雜性：分工程度、對(duì)知識(shí)的依賴程度等。?組織工作是一個(gè)過程：⑴ 確定目標(biāo)；⑵ 確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的各項(xiàng)活動(dòng)、業(yè)務(wù)，并且分類、歸并；⑶ 部門化； ⑷ 確定層次結(jié)構(gòu)；⑸ 確定職權(quán)關(guān)系；⑹ 維護(hù)、調(diào)整、變革。強(qiáng)調(diào)組織設(shè)計(jì)應(yīng)考慮人的因素，能力的發(fā)揮， 建立一個(gè)符合人際關(guān)系原則的組織。 按職能劃分部門（有基本相似的專業(yè)知識(shí)） 將相同性質(zhì)的工作合并在一起。 按地區(qū)劃分： 把某一地區(qū)的業(yè)務(wù)集中于某一部門。 按人數(shù)劃分：容易控制 綜合標(biāo)準(zhǔn)：實(shí)踐中往往幾種劃分方法結(jié)合在一起（二）層次結(jié)構(gòu) 管理層次是隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大和關(guān)系的復(fù)雜化而產(chǎn)生的，與規(guī)模、管理幅度密切相關(guān)。 缺點(diǎn)：監(jiān)督不充分、協(xié)調(diào)困難?！爸笓]鏈” ?各級(jí)主管都擁有直線職權(quán)?！皡⒅\建議，直線指揮” 職能職權(quán)：參謀部門或參謀人員擁有的原屬直線人員的一部分權(quán)力。 ?優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力集中，命令統(tǒng)一。 ?優(yōu)點(diǎn)：命令統(tǒng)一，專業(yè)優(yōu)勢 ?缺點(diǎn)：直線人員負(fù)擔(dān)重，參謀部門積極性不高。 ?概念：各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品和市場，實(shí)行自主經(jīng)營、獨(dú)立核算。 ?缺點(diǎn)：雙重指揮，協(xié)調(diào)困難 臨時(shí)性，人心不穩(wěn) ?適用：創(chuàng)新任務(wù)較多、經(jīng)營復(fù)雜多變的組織，如高科技企業(yè)、建筑公司等。?益處： 使上級(jí)從日常事務(wù)中解脫出來；調(diào)動(dòng)下級(jí)的工作熱情；培養(yǎng)下級(jí)才能；發(fā)揮下屬專長，彌補(bǔ)上級(jí)才能之不足。 ?授權(quán)不同于分權(quán)： 系統(tǒng)地授權(quán) 可收回?授權(quán)與代理、助理、分工之間的關(guān)系集權(quán)與分權(quán)?集權(quán)與分權(quán)是相對(duì)的。正確處理直線、參謀、職能人員的關(guān)系： 參謀多謀，直線善斷。工作目標(biāo)：建立全國性市場信息網(wǎng)絡(luò)，逐年提高本公司品牌的知名度和美譽(yù)度。 9） 負(fù)責(zé)統(tǒng)一制作公關(guān)活動(dòng)和廣告宣傳所需各類資料和物品； 10） 負(fù)責(zé)各區(qū)域辦事處新聞稿件的征集、匯編，并于每月的25日前向總部辦公室傳遞。耐克公司是世界上最大的旅游鞋供應(yīng)商和制造公司，1991年到1992年度，其營業(yè)額達(dá)34億美元，其中3/4來自旅游鞋的銷售，而1985年其凈利潤僅1300萬美元，7年內(nèi)增加了24倍，令人驚訝不已。80年代，耐克公司先后終止了與菲律賓、馬來西亞、英國和愛爾蘭的幾家鞋廠的合作，而轉(zhuǎn)到韓國和臺(tái)灣。案例：制定得良好的計(jì)劃，常常因?yàn)楣芾砣藛T沒有適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)予以支持而落空。到1987年，他們出版的10種商業(yè)報(bào)紙和雜志都在各自的市場上占據(jù)了領(lǐng)先地位。利茲夫婦越來越難照看好公司。對(duì)于當(dāng)初設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)來說，CMP已經(jīng)成長得太大了。其次，利茲夫婦設(shè)立了一個(gè)出版委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)管這些分部。CMP現(xiàn)在總共出版14種刊物，年銷售額達(dá)到近2億美元。在1990年初，楊開始認(rèn)識(shí)到公司的行政機(jī)構(gòu)是如何拖延決策的過程。 楊立即著手改革公司結(jié)構(gòu)以解決這一問題。 結(jié)果是令人鼓舞的。由于此合同對(duì)公司經(jīng)營關(guān)系重大，董事會(huì)在討論其中失誤的責(zé)任時(shí)，存在以下幾種說法，你認(rèn)為哪一種說法最為合理？ 　　A．總經(jīng)理至少應(yīng)該承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)用人不當(dāng)與督促檢查失職的責(zé)任。 第五章 人員配備確定了計(jì)劃和組織結(jié)構(gòu)以后，組織目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵在于人員配備。（2）素質(zhì)和能力： 素質(zhì)方面： 品德 智力、文化、專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn) 個(gè)性 身體 能力方面： 技術(shù)能力； 人事能力； (H?Koontz) 認(rèn)識(shí)、分析、解決問題的能力； 規(guī)劃決策能力 —— 實(shí)際中應(yīng)處理好的幾個(gè)關(guān)系： 關(guān)于德與才： “德才兼?zhèn)?、德為第一? 關(guān)于能力與貢獻(xiàn)： “職以能授，爵以功授” 關(guān)于文憑與水平： 關(guān)于經(jīng)驗(yàn)與年齡（結(jié)構(gòu)）：2．選聘途徑 （1）外部招聘 形式：廣告、員工推薦、中介機(jī)構(gòu)推薦、學(xué)校分配等。人事部門只是提出建議或推薦。 （1）確定獎(jiǎng)金： 工作業(yè)績（對(duì)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)） “回顧性” （2）提薪： 業(yè)績、態(tài)度、能力等 “展望性”（預(yù)計(jì)被考評(píng)者今后可能發(fā)揮多大作用） （3）職務(wù)調(diào)整（保留、調(diào)動(dòng)、解聘等）： 適應(yīng)性考察（素質(zhì)、智力、能力等） （4）晉升：人事測評(píng)中最重要的部分。 促進(jìn)內(nèi)部溝通：上下級(jí)明確要求及努力方向。 ●考評(píng)的要求： ?考評(píng)指標(biāo)客觀： 具體、明確、量化 ?考評(píng)方法可行： 方法易懂、結(jié)論可靠 ?考評(píng)時(shí)間適當(dāng)： 月、季、年、任期 ?考評(píng)結(jié)果反饋： 反饋給被考評(píng)者，并允許作補(bǔ)充或申辯！四、人員培訓(xùn) 組織的一項(xiàng)戰(zhàn)略性工作，富有挑戰(zhàn)性。你是否贊成這一說法？為什么？ 第六章 領(lǐng)導(dǎo)工作一、概 述 什么是領(lǐng)導(dǎo)工作？ 指導(dǎo)、影響下屬努力工作以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。領(lǐng)導(dǎo)的作用 （1）指導(dǎo)作用：認(rèn)清環(huán)境、指明方向、統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)。 獎(jiǎng)賞權(quán)：有權(quán)利用物質(zhì)的、精神的獎(jiǎng)勵(lì)手段來換取下屬的遵從。 領(lǐng)導(dǎo)工作的原理和要求：P291二、溝通聯(lián)絡(luò) 概念 信息交流的過程。 有效的溝通 ≠ 意見一致！ 爭論 溝通的方式 ①口頭方式：交流深入、反饋及時(shí)；但易忘記，如果經(jīng)過多人則易失真。案 例 作為圣迭戈醫(yī)院的護(hù)理部主任，Jenny 負(fù)責(zé)管理9名值班主管及115名注冊(cè)護(hù)士和護(hù)士助理。這種突然的沉默和冰冷的注視，使Jenny明白自己正是談?wù)摰闹黝}，而且看來她們所說的不像是贊賞之辭。我所做的只不過是執(zhí)行這項(xiàng)決議。而你卻寄給她們這種形式的信，并且寄到她們家里。首先，她所寄出的信件顯然未能成功地向員工們傳達(dá)她的意圖；其次，選擇信件作為媒體來傳遞她的這一信息是不合適的。她知道這一消息會(huì)使員工產(chǎn)生恐慌和不安。 決策前 得到信息 決策后 有效執(zhí)行；（最好的想法、最優(yōu)秀的計(jì)劃，不通過溝通都無法實(shí)施） 美國曾對(duì)500家公司中的191名總經(jīng)理作過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致失敗的最主要的原因并非技術(shù)能力的欠缺，而是缺乏溝通技能。 存在的必然性：滿足人們的需要（信息、情感、友誼、思想交流）。 （3）溝通方式的障礙：語言方面、信息含糊混亂、方式不當(dāng)（如在大會(huì)上通知每人做一大串事情）。時(shí)至今日，Tina 的公司僅擁有員工12名，但年均利潤已超過10萬美元。在實(shí)施三天周末制一個(gè)月后，一位Tina最信賴的員工向她坦白，他寧可得到加薪而不是額外的休息時(shí)間，而且他相信另有幾位員工與他的想法相同。不過Tina十分開朗，在接下來的大會(huì)上她召集了所有員工：“你們是希望得到夏季的四天工作制呢還是希望得到4000美元的獎(jiǎng)金？多少人贊成繼續(xù)實(shí)行四天工作制？” 6只手舉了起來，“多少人更愿意得到獎(jiǎng)金？” 另外的6只手舉了起來。 ● 低一級(jí)需要得到基本滿足后，高一級(jí)需要成為行為驅(qū)動(dòng)力。 ● 一個(gè)組織擁有高成就需要的人越多，成功的希望越大。 ● 雙因素理論70年代后越來越受歡迎，但多數(shù)人認(rèn)為它適用于經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)地區(qū)和權(quán)力階層。 期望值：對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性的主觀估計(jì)。 ＝ ， ＞或＜ 都會(huì)產(chǎn)生不公平 產(chǎn)生不公平感的原因： 獎(jiǎng)勵(lì)制度本身引起、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)不正 個(gè)人錯(cuò)誤判斷：公平是一種主觀感受（三）激勵(lì)方式 合理設(shè)計(jì)、分配工作 考慮員工特長、興趣；使工作豐富化。李蘭也不滿意這項(xiàng)工作，當(dāng)推銷員時(shí)，她做成一筆生意就可立即拿到獎(jiǎng)金，可當(dāng)了經(jīng)理后，她干得是好是壞取決于下屬們的工作，她的獎(jiǎng)金也要到年終才能定下來。 請(qǐng)問：管理專家為什么會(huì)得出這一結(jié)論？案例 布拉德利服裝公司的激勵(lì) 艾麗斯?約翰遜（Alice Johnson）是布拉德利服裝公司（婦女服裝和衣著用品的生產(chǎn)者）的人事經(jīng)理，她剛從一個(gè)管理開