【正文】 前期研究成果和項目的戰(zhàn)略內(nèi)容來確定。而任何產(chǎn)品都有一定的生命周期，因此，不斷改進產(chǎn)品和開發(fā)新產(chǎn)品，以滿足市場的需求，才能確保公司強大而長久的生存能力和更大的發(fā)展。 33第一章 概述 新產(chǎn)品開發(fā)流程的地位艾科公司作為市場經(jīng)濟中的一個經(jīng)營實體單元，基本戰(zhàn)略任務(wù)是要不斷提高公司強大而長久的生存和競爭能力，其核心要素就是通過高水平的技術(shù)創(chuàng)新活動迅速壯大艾科品牌，并不斷擁有具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品。 33 質(zhì)量門管理原則 。 33 項目的質(zhì)量門概述 。 30 記錄。 25 管理規(guī)定。 24 職責。 22第三章 項目績效考核辦法。 19 P5階段 。 16 P3 階段 。 14 P1 階段 。 13 新產(chǎn)品開發(fā)基本程序流程框架 。 7 基本程序中的項目環(huán)保。 6 整車項目新產(chǎn)品開發(fā)分類。 該手冊的出版完成于2012年1月。即每個階段均有明確的入口與出口及責任人。 手冊告訴我們：一個新產(chǎn)品的開發(fā)，需要所有相關(guān)部門的共同參與。產(chǎn)品“開發(fā)”不僅是產(chǎn)品研發(fā)部門的工作，而是所有相關(guān)部門（包括外協(xié)單位）的共同工作，只是在不同的開發(fā)階段，各部門參加的工作內(nèi)容和工作量不同而已。 產(chǎn)品開發(fā)是一個“過程”。在手冊編制過程中，得到了公司領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門的大力支持和幫助，在此，我們表示衷心的感謝。 7 基本程序定義。 7 新產(chǎn)品開發(fā)基本程序階段劃分。 9 適用范圍。 12 版本更新。 13 概述。 13 新產(chǎn)品開發(fā)基本程序的實施和控制 。 24 實用范圍。使我們的產(chǎn)品：a) 承擔環(huán)保的社會責任b) 滿足安全與法規(guī)的強制要求c) 蘊涵超越用戶期望的上乘質(zhì)量d) 具有市場競爭力的價格和服務(wù)保障這一目標的確立，是因為日趨激烈的全球性競爭而決定的；用戶的要求愈來愈高；市場的變化愈來愈快；技術(shù)的進步日新月異。為此，公司決策層要求：構(gòu)建公司歷時16個月（P1P6）的全新平臺開發(fā)為基礎(chǔ)的新產(chǎn)品開發(fā)流程，用以規(guī)范公司產(chǎn)品開發(fā)的各項活動，使各專業(yè)活動所依賴的組織結(jié)構(gòu)和責任得到明晰和集成化，使得公司各部門之間的協(xié)作關(guān)系得以順暢有效運行。◆ A點開發(fā)：客戶為了開拓市場，增加全新的平臺、全新車型而選定減震器供應(yīng)商一起開發(fā)的項目。 ◆ 項目改進：原項目已批量上市，經(jīng)客戶同意，因產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)升級等原因，確定進行改動的項目。其運行的前提條件是：業(yè)務(wù)部門之間以及所有外部合作伙伴（包括公司內(nèi)部部門）之間的工作必須協(xié)調(diào)合作并采用同步工程方法。 基本程序中項目環(huán)保 應(yīng)確保艾科公司的環(huán)保方針在每個新產(chǎn)品開發(fā)項目中得以執(zhí)行。 新產(chǎn)品開發(fā)基本程序階段劃分 預(yù)開發(fā)是獨立于產(chǎn)品開發(fā)流程之外的連續(xù)的過程； 新產(chǎn)品開發(fā)基本程序按項目管理角度可劃分為：項目概念階段（以項目研究指令為起點）、項目規(guī)劃階段、項目實施階段； 新產(chǎn)品開發(fā)基本程序按產(chǎn)品開發(fā)角度可劃分為：產(chǎn)品規(guī)劃階段（以項目研究指令為起點）、先期減震器開發(fā)階段、減震器開發(fā)階段； 新產(chǎn)品開發(fā)基本程序按產(chǎn)品開發(fā)項目節(jié)點控制分為：P0階段、P1階段、。整個新產(chǎn)品開發(fā)過程以P1點（項目立項）作為整個項目考慮的起點。整個新產(chǎn)品開發(fā)過程以P1點（項目立項）作為整個項目考核的起點。在每個項目節(jié)點（P1～P6），均設(shè)有質(zhì)量門及其標志物。同時，根據(jù)評審的結(jié)果，經(jīng)總經(jīng)理批示確定啟動新項目。指令任命項目經(jīng)理、項目組成員及其崗位職責，及項目網(wǎng)絡(luò)計劃，明確定義項目的背景、項目開發(fā)目標、預(yù)算、SOP時間等。 P3節(jié)點——手工或半工裝樣件定義：依據(jù)供應(yīng)商提供的手工樣件或非量產(chǎn)狀態(tài)條件的樣件，在公司非量產(chǎn)狀態(tài)條件下生產(chǎn)的減震器，按DVPamp。單機/單序生產(chǎn)能力和過程能力符合設(shè)計要求；所有的單件和總成件都已到位，并都是用批量生產(chǎn)的設(shè)備及工裝模具、按試生產(chǎn)控制計劃制造出來的；整個生產(chǎn)過程可在不連續(xù)的條件下按B階段的圖紙進行生產(chǎn)，從而對各工序加工能力、生產(chǎn)設(shè)備、試生產(chǎn)控制計劃是否適當以及生產(chǎn)線的制造可行性、裝配可行性、通過性、批量生產(chǎn)的適宜性進行實際驗證；作業(yè)人員經(jīng)過理論、線下和線上的培訓(xùn)；客戶啟動2TP計劃。標志物——在生產(chǎn)線上按正式生產(chǎn)節(jié)拍、正式的生產(chǎn)工裝、正式生產(chǎn)控制計劃連續(xù)生產(chǎn)、且100%使用PPAP零部件組裝出來的整車。最后項目風險金發(fā)放． 適用范圍 本手冊適用于艾科公司產(chǎn)品開發(fā)的所有業(yè)務(wù)部門。 版本更新 由艾科公司項目管理部負責按公司體系文件相關(guān)控制流程對本手冊進行修訂。本手冊以全新平臺開發(fā)過程為模板進行描述，適用于全新平臺開發(fā)項目。當成本和投資超過了最初設(shè)定的目標時，須報總經(jīng)理批準。整個產(chǎn)品開發(fā)過程共分為7個階段，每個階段分別以P0～P6共7個項目節(jié)點為分界點，且項目以P1點（項目立項）為計時起點，整個開發(fā)周期為12個月(P1~P6)。質(zhì)量門的交付物請參見《質(zhì)量檢查門》。 參見《質(zhì)量檢查門管理流程》。詳細的工作內(nèi)容如下：項目主要內(nèi)容交付物責任部門支持文件項目正式開發(fā)完成產(chǎn)品最終報價或其他補充費用；簽訂商務(wù)協(xié)議；協(xié)助項目科完成產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)協(xié)議商務(wù)開發(fā)協(xié)議市場部項目正式開發(fā)完成項目的技術(shù)具體對接和形成具體技術(shù)方案；完成簽訂技術(shù)協(xié)議；啟動項目會；明確項目組成員和崗位職責；公布項目質(zhì)量計劃；技術(shù)協(xié)議；技術(shù)方案；PROJECT或項目質(zhì)量計劃表。DVPamp。CP。工作內(nèi)容：該階段為產(chǎn)品批量總結(jié)經(jīng)驗階段，主要進行的活動：1）設(shè)備、工裝最終驗收SOP增補人員正式上崗；正式批量生產(chǎn)；2）對定點投放后發(fā)現(xiàn)的問題進行整改；3）對項目目標和實際情況進行總結(jié)和評價，分享經(jīng)驗和教訓(xùn)；4）該階段以獲得批準的《項目總結(jié)報告》為結(jié)束點，詳細的工作內(nèi)容如下：項目主要內(nèi)容交付物責任部門支持文件項目總結(jié)項目目標達成情況；項目經(jīng)驗總結(jié)；項目績效考核項目總結(jié)報告；項目績效考核報告及發(fā)放獎金項目經(jīng)理第三章 項目績效考核辦法目的通過考核，促進項目組及部門積極推進項目工作，使項目工作日趨規(guī)范、高效。 項目其它節(jié)點：除以上節(jié)點，日常工作計劃中要求的各事項完成時間點。采購部負責單套減震器采購成本目標的管理；負責供應(yīng)商開發(fā)及資源保證；負責每月將各項目目標控制情況報給項目經(jīng)理及項目管理科；項目組安排的其它采購管理工作。否則500元/次項目組9因項目組自身原因不能按期完成節(jié)點任務(wù)，提出《項目計劃變更申請》500元/次項目組10因不可抗力因素導(dǎo)致項目延期，按要求提出《項目計劃變更申請》并得到批準的，按照變更要求執(zhí)行的不予考核11當其它事項開始影響某節(jié)點時，該節(jié)點主控部門應(yīng)及時預(yù)警、處理，若因未及時預(yù)警造成節(jié)點延期，節(jié)點主控部門和直接影響部門各承擔一半責任。 ，其中質(zhì)量方面占階段承包費比重的40％，進度方面占比重的30％，成本方面占比重的25%，綜合管理方面占比重的5％；其中進度方面最高得分100分，最低得分0分；質(zhì)量方面最高得分率100%，最低得分率0；成本方面最高得分100分，最低得分0分；綜合管理方面只對過程進行考核，階段不另考核。④ 項目階段可用《零部件成熟度》衡量產(chǎn)品質(zhì)量時，節(jié)點“質(zhì)量考核得分率”=公司級節(jié)點質(zhì)量門考核得分率+零部件成熟度得分率⑤ 為激勵項目組共同推進項目進度，公司級節(jié)點延期，項目組相關(guān)部門皆考核，其中責任單位加重考核。 項目組獲得的獎勵，由項目經(jīng)理依據(jù)各部門承包費/工作量的比重，并結(jié)合各部門在項目中的表現(xiàn)進行分配，項目管理科核實分配方案，總經(jīng)理批準，人力資源部負責落實到人。技術(shù)改進科依據(jù)此數(shù)據(jù)向公司報后續(xù)工作工時費用。 《項目月考核匯總》批準后，在項目管理科存檔，并將電子掃描文件抄送項目所涉及的各相關(guān)部門。批準后，在項目管理科存檔，并由項目管理科將電子掃描文件發(fā)送簽訂內(nèi)部承包合同項目組及人事行政部。 項目風險金考核過程 項目批產(chǎn)后，技術(shù)改進科每月統(tǒng)計該項目售后索賠數(shù)據(jù)，并按責任項目組進行分類簽字確認，形成《項目月份售后問題索賠表》，定期反饋項目管理科。 其它 項目考核流程圖略。即在每個階段的入口設(shè)置一個質(zhì)量門，這些門用來作為產(chǎn)品開發(fā)過程中通過、帶條件通過或不通過的系列控制點。 質(zhì)量門的設(shè)置 質(zhì)量門活動用于確保項目所有階段活動得以完成，而不是用來減緩項目的進程。32 / 32。質(zhì)量門評審應(yīng)與項目里程碑的時間同步，并且不能影響開發(fā)的進度。各質(zhì)量門按下列原則予以實施： 1） 項目開發(fā)節(jié)點管理只有一個質(zhì)量門管理程序； 2） 質(zhì)量門是一個整體系統(tǒng)，包括從概念階段到投放市場