標桿房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理-wenkub
2023-04-27 03:43:09 本頁面
【正文】 和研究消費者的消費偏好，提供適銷對路的房源外，還應該降低開發(fā)成本，嚴格控制各項費用支出。因此，工程成本、營銷成本是項目開發(fā)過程中進行成本控制的重點。？ 要建立一個完善的目標成本管理體系，需要明確以下關(guān)鍵內(nèi)容： ■集團和下屬開發(fā)企業(yè)成本信息監(jiān)控手段和明確的監(jiān)控制度要求，應細化落實到分項、分時的成本信息報送、匯總和分析。 目標成本是企業(yè)預先確定的、在一定時期內(nèi)和經(jīng)過努力所要實現(xiàn)的成本目標，是項目成本的控制線。 ■充分的成本信息庫和成本信息數(shù)據(jù)共享機制； 以萬科建立目標責任體系為例，萬科原來有一個預決算部（現(xiàn)在大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)商也都設有這樣一個部門），沒有成本管理部?！ ‘斎唬攧詹恳廊灰惨袚喈?shù)某杀竟芾砺毮?，更?cè)重于對整個公司經(jīng)營成果利潤的把控。2.“責任成本體系”的目標是明確專業(yè)職能部門的成本管理職責，并借助技術(shù)經(jīng)濟指標反饋、考核評價其職責履行情況?！ 柏熑纬杀倔w系”包含以下要素，即責任主體、責任范圍、考核指標和評價部門。 ■責任范圍：建造成本按發(fā)生程序劃分責任部門，建造成本以外按成本項目劃分責任范圍；在各部門發(fā)表自我評價的基礎(chǔ)上，就各責任成本管理結(jié)果是否經(jīng)濟合理，是否符合成本管理宗旨，發(fā)表評價意見，并形成系統(tǒng)的項目責任成本分析報告。3.在房地產(chǎn)整個開發(fā)過程中，土地一旦到手，其成本即基本確定，直至項目開發(fā)完成，該成本一般也不會有較大變化。 項目論證階段成本控制的重點主要在于以下幾個方面： ■投資及效益測算、利潤體現(xiàn)安排； ■投資風險評估及相應的對策； 設計階段成本控制的重點除了控制好設計費（報建費、勘察費等比重較小，且一般有相關(guān)收費標準），更主要的是通過限額設計等手段從源頭上控制好建安成本?！ 鐾ㄟ^規(guī)范化的設計任務書和設計合同嚴格控制設計單位的設計質(zhì)量：在項目前期即盡可能確定有關(guān)技術(shù)經(jīng)濟指標參數(shù)，防止因設計自身失誤原因?qū)е鲁杀驹黾?，設計費用的審核、支付亦與之掛鉤；施工圖設計合同應具備有關(guān)限額設計要求的條款，并載明：設計單位的《施工圖預算》原則上不得突破我方編制的《建造成本預算》； ■通過規(guī)范化的設計評審流程來評價各重要設計節(jié)點的設計成果質(zhì)量：如某標桿企業(yè)規(guī)定總體規(guī)劃設計方案（必須包括建造成本控制總體目標），應首先上報集團領(lǐng)導牽頭組織的“規(guī)劃設計方案聽證會”審查，獲通過后方可進入下一設計階段（如單體設計、擴初設計、施工圖設計）。5. ■在項目前期目標成本已經(jīng)建立的情況下，成本管理部門應及時對成本測算值作進一步拆分（如按土建、安裝、消防、弱電、鋁合等），將具體化的成本控制指標用于對工程供應商和材料設備供應商選用控制； ■工程進度款支付達到工程造價85%時，原則上應停止付款，預留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最終結(jié)算主動權(quán)?！ ?）工程結(jié)算管理：因施工單位原因延誤工程移交，給我方造成經(jīng)濟損失的，要按合同追究其責任； ■成本管理部門應對主體工程成本進行跟蹤分析管理，進行“三算”對比，找出工程成本超、降的因素，并提出改進措施和意見。6. ■現(xiàn)場簽證必須列清事由、工程實物量及其價值量，并由甲方主管工程師和預算人員以及監(jiān)理單位現(xiàn)場管理人員共同簽名，其中甲方預算人員必須對工程量、單價、用工量負責把關(guān)。簽證內(nèi)容、原因、工程量必須清楚明了，涂改后的簽證及復印件不得作為結(jié)算依據(jù)?！ 鲆驑I(yè)主要求或者因設計不當，確實需要變更設計的，應填寫《設計變更審批表》并編制預算，經(jīng)設計、監(jiān)理單位和甲方有關(guān)負責人認可后，方可辦理，辦理過程中必須對照有關(guān)設計、施工或售樓合同，明確經(jīng)濟責任，杜絕盲目簽證?！ I銷成本主要指在項目銷售過程中形成的種類費用，包括廣告費、推
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