流程是一切管理的基石-wenkub
2023-04-24 02:56:17 本頁面
【正文】 盡可能地減少浪費，做單點做不到的事情。因為單點干一件事，不停地干，干到最快，這是可能的。我們中國的經(jīng)濟，現(xiàn)在追求又好又快。質(zhì)量一會兒上去一會兒下來，那叫波動，叫不穩(wěn)定的流動。2001年，我去參觀了波音與空客，事隔五六年之后的今天，我又去了一次。只不過，優(yōu)秀的公司，整合的程度比較高。因為這個組織被分解了之后，創(chuàng)造價值的體系也被肢解了。為什么一個小小的餐館都會這樣？是因為它將整個工作流程被肢解了。曾經(jīng)和現(xiàn)在的手工業(yè)者還可以看到流程。問題是，所有組織里，顯性的東西都不創(chuàng)造價值，創(chuàng)造價值的東西卻是隱性的。普遍意義上，我們每接手一個組織，都要分析它的組織結(jié)構(gòu)。變革實際上有兩種模式，一種是持續(xù)改進、漸進式的變革，另外一種就是躍進式變革。 張新國：今年（2007年），我走訪了四家歐洲公司，上個月，我又到了美國。連最為傳統(tǒng)的教育機構(gòu)大學(xué)都在尋求新型的商業(yè)模式。學(xué)生不僅需要自行承擔(dān)出去學(xué)習(xí)或?qū)嵙?xí)的費用，而且向巴黎理工大學(xué)繳納的學(xué)費一分都不能少。在這種情況下，大家都在積極探尋一些新的管理方式。因為只有工作流程顯性之后，我們才能知道哪些流程與戰(zhàn)略一致，哪些流程與戰(zhàn)略不一致；只有當(dāng)自身知識結(jié)構(gòu)完備，并用最好的知識結(jié)構(gòu)來設(shè)計流程，將工作的程序結(jié)構(gòu)化之后，我們的流程才能被改進和再設(shè)計，才能保證流程的效率。這也是《管理學(xué)家》在2008新年的一次有益嘗試。“羅盤”最有價值之處，在于讓每一位員工、每一個部門都有統(tǒng)一的方向。因此，我們常常見到，80%的企業(yè)有很好的戰(zhàn)略，但70%的執(zhí)行都不成功。流程是一切管理的基石近一兩年來，管理的主流都在探討戰(zhàn)略與執(zhí)行的對準(zhǔn)（Alignment）。企業(yè)界力求對準(zhǔn)的實踐如火如荼。這就衍生出兩個問題：①對準(zhǔn)、對誰？怎么選擇企業(yè)的方向？這是領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略決策。張新國認為：只有按企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和客戶需求對業(yè)務(wù)流程進行改進與設(shè)計，并將業(yè)務(wù)流程管理與激勵體制結(jié)合起來才能保證對準(zhǔn)。為更好地保證理論深度、清晰地呈現(xiàn)對話者的思維邏輯與邏輯的轉(zhuǎn)換角度，《管理學(xué)家》精心選擇了幾個或生動或深刻的話題，以對話體的方式作一場現(xiàn)場回放。 價值創(chuàng)造的源泉 席酉民：我這次去西班牙、法國，特地訪問了幾所比較務(wù)實的大學(xué)，包括全球知名的巴黎理工大學(xué)。巴黎理工大學(xué)作為一個品牌提供者，通過自己的教育模式，為學(xué)生整合全球最好的教育資源。帶有知識、研發(fā)、生產(chǎn)一體化的新型公司，可能會成為未來世界最具特征的一種組織形態(tài)。我看到全世界的大公司幾乎都在實行相類似的管理模式，只是名字有些不一樣罷了。前者是在原有范式內(nèi)不斷的改變，后者則放棄原有的范式。我們所有組織的領(lǐng)導(dǎo)者，都能清晰地講出自己的組織體系結(jié)構(gòu)。企業(yè)創(chuàng)造的價值，就是從發(fā)現(xiàn)客戶需求到滿足客戶需求這樣一個過程。例如，我們生活中可能碰到兩種人，配眼鏡的、配鑰匙的。組織只要稍微變大，就可以縱向分層、橫向分專業(yè)。上述道理聽起來非常樸素，但是，樸素的原理往往都是普遍適用的。還有一種就是過去的那種公司治理結(jié)構(gòu)，或者叫投資關(guān)系，但是，這個依然不是業(yè)務(wù)流程（Business Process），而是結(jié)構(gòu)。這一次，我們有了共同的語言。我們追求又快又穩(wěn)，太慢了就不行。道理是一樣的。但是，如果一個批次的工作有十個工件或文件，那么，當(dāng)一個人正在進行這個工作步驟時，另外九件就是在等待，因為，只有完成這個工作步驟，才能進行下一個工作步驟。我們可以將之比喻成流體力學(xué)上的粗管子與細管子。但是，從流程管理的角度看，批量生產(chǎn)往往是不經(jīng)濟的。而流程中的每一個人都必須關(guān)注整件事從何起始，從何結(jié)束以及個人在這個流程扮演什么角色。結(jié)果，這個車間的效率連年往上翻，連自己都覺得莫名其妙?；顒拥膬r值鏈自下向上一個個連接起來了，就像系統(tǒng)的嵌入式一樣，每個人在其中都很快會找到自己活動的歸屬以及這個流程的上級流程是什么。很多企業(yè)都存在這樣一個問題，員工的使命與生存方式錯位。如果團隊整體失敗，個人創(chuàng)造就沒有任何價值。假定所里有6個人，6臺種類不同的機床，6個人每天都來值班。因為激勵政策可以讓員工感受到變革的回饋。一個出發(fā)點是成立一個完善的組織做一件事情，另一個的出發(fā)點是為了做這件事情動用一個什么樣的組織去做，這是他們最本質(zhì)的區(qū)別。張新國：對，可視化。IBM業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型之后，正在推動信息化大轉(zhuǎn)型。一旦流程能設(shè)計也能被監(jiān)控，改進起來就非常容易。 現(xiàn)在的時代是流程管理的時代。如果需要成立一個項目，立即就可以組建一個項目。而且，一旦流程與信息化相結(jié)合，就會引發(fā)另一場管理革命?？墒牵覀兝斫獾男畔⒒鞘裁茨?？我們以為，信息化就是OA（辦公自動化），就是工程CAD。另外一個，就是自己設(shè)計流程并將之信息化。只要找到了做事情的規(guī)律，讓它結(jié)構(gòu)化，就可以將之裝入計算機運行。 很多東西事先設(shè)計不了，它是一個創(chuàng)造的過程。但是，這個空間本身多大，設(shè)計不了。這就有一個問題，科學(xué)的基于過程的管理，和基于人的管理怎么結(jié)合？因為科學(xué)的過程有些可設(shè)計，有些不能設(shè)計，有些設(shè)計了也未必做得到。 現(xiàn)在的知識管理界，就在試圖將知識管理和流程管理相結(jié)合。 所以，我們必須統(tǒng)一。一種是技術(shù)推動，發(fā)現(xiàn)一個新原理，將之琢磨出來，看它能干什么。但是它和法律一樣，這一輪沒更改以前，人人都要照它做?，F(xiàn)代組織慢就慢在這里，固化下來的共享的東西太少，而隨意隨人的部分太多。所以流程就需要這樣，流程內(nèi)部的活動供人們有很大的發(fā)揮空間，而活動和活動之間的連接必須標(biāo)準(zhǔn)。變形金剛渾身都是模塊。關(guān)鍵是什么？接口標(biāo)準(zhǔn)和通訊協(xié)議。細胞雖
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