流程是一切管理的基石(已修改)
2025-04-21 02:56 本頁面
【正文】 流程是一切管理的基石近一兩年來，管理的主流都在探討戰(zhàn)略與執(zhí)行的對準（Alignment）。企業(yè)將愿景轉化成戰(zhàn)略，戰(zhàn)略轉化成行動策略，行動策略再轉化成執(zhí)行層的行動。當組織里的層級多了以后，戰(zhàn)略歸戰(zhàn)略，執(zhí)行歸執(zhí)行，整個組織從上到下各個層級對不準。因此，我們常常見到，80%的企業(yè)有很好的戰(zhàn)略，但70%的執(zhí)行都不成功。企業(yè)界力求對準的實踐如火如荼。深圳航空最近研究出一個新的管理模式，并起名為“羅盤”?！傲_盤”本身是一種管理手段，實際就是為了解決對不準的問題。“羅盤”最有價值之處，在于讓每一位員工、每一個部門都有統(tǒng)一的方向。這就衍生出兩個問題：①對準、對誰？怎么選擇企業(yè)的方向？這是領導層的戰(zhàn)略決策。②企業(yè)大方向選定之后，內部怎么對準？這就牽扯到內部流程、控制等。為了將問題討論得更清晰、更深入，《管理學家》雜志重磅出擊，由理論界的代表——《管理學家》雜志主編席酉民教授邀請實踐者的代表——一航集團副總經理張新國先生，就流程管理與企業(yè)戰(zhàn)略進行高峰對話。這也是《管理學家》在2008新年的一次有益嘗試。張新國認為：只有按企業(yè)戰(zhàn)略目標和客戶需求對業(yè)務流程進行改進與設計，并將業(yè)務流程管理與激勵體制結合起來才能保證對準。如果做事情沒有路線圖，僅憑每個人的習慣，就無法與戰(zhàn)略對準。所以，我們一方面需要將工作流程顯性化，另一方面，也必須具備良好的知識結構。因為只有工作流程顯性之后，我們才能知道哪些流程與戰(zhàn)略一致，哪些流程與戰(zhàn)略不一致；只有當自身知識結構完備，并用最好的知識結構來設計流程，將工作的程序結構化之后，我們的流程才能被改進和再設計，才能保證流程的效率。為更好地保證理論深度、清晰地呈現(xiàn)對話者的思維邏輯與邏輯的轉換角度，《管理學家》精心選擇了幾個或生動或深刻的話題，以對話體的方式作一場現(xiàn)場回放。 流程是一切管理的基石隨著人們的知識量增加，信息分布已經非常不對等，企業(yè)要想指揮和控制每個員工的行為幾乎是不可能的。對整個組織而言，縱向的層級和橫向的分工已經使組織本身變得非常復雜，要關注的東西很多，“在企業(yè)里究竟什么在創(chuàng)造價值”這個根本問題反而越來越不清楚。在這種情況下，大家都在積極探尋一些新的管理方式。 價值創(chuàng)造的源泉 席酉民：我這次去西班牙、法國，特地訪問了幾所比較務實的大學，包括全球知名的巴黎理工大學。巴黎理工大學讓它的學生享受到全球最好的工程學方面的教育。學生在這里求學的四年，必須到國外同專業(yè)領域內最好的大學學習，共享該大學的實驗室與老師，而且還被要求到與學科理論結合最為緊密的企業(yè)中去實踐，順便將實踐中的問題再帶回來。學生不僅需要自行承擔出去學習或實習的費用，而且向巴黎理工大學繳納的學費一分都不能少。巴黎理工大學作為一個品牌提供者，通過自己的教育模式，為學生整合全球最好的教育資源。校方向我介紹該模式時，我開玩笑說，你們巴黎理工什么都不要做，就讓別人去培養(yǎng)學生，你們只管收錢吧。大家都笑了。連最為傳統(tǒng)的教育機構大學都在尋求新型的商業(yè)模式。帶有知識、研發(fā)、生產一體化的新型公司，可能會成為未來世界最具特征的一種組織形態(tài)。張總原來所在的研究所正是這樣的一類組織，也正好實現(xiàn)了非常成功的變革。剖析這種組織形態(tài)的變遷對管理提升很有啟示。 張新國：今年（2007年），我走訪了四家歐洲公司，上個月，我又到了美國。我看到全世界的大公司幾乎都在實行相類似的管理模式，只是名字有些不一樣罷了。通用公司命名為六西格瑪，波音說是精益思想，實質內容都是一樣的。我們的周遭都在談論“變革”，管理在變革，企業(yè)也在變革。變革實際上有兩種模式，一種是持續(xù)改進、漸進式的變革，另外一種就是躍進式變革。前者是在原有范式內不斷的改變，后者則放棄原有的范式。從工業(yè)經濟發(fā)展到市場經濟，再到知識經濟，他們的范式完全不一樣，一個是物質，一個是知識，他們的屬性不一樣，這就屬于躍進式的變革。談論變革，我們還必須從創(chuàng)造價值的源頭說起。普遍意義上，我們每接手一個組織，都要分析它的組織結構。我們所有組織的領導者，都能清晰地講出自己的組織體系結構。但是，如果從系統(tǒng)論觀點看，這些都是靜態(tài)系統(tǒng)。組織結構圖可以描述出該組織分多少層，用什么樣的關系規(guī)定誰向誰匯報，誰指揮誰，誰是董事長，誰是總經理，有多少部長，多少處長，管理多少部門等等。問題是，所有組織里，顯性的東西都不創(chuàng)造價值，創(chuàng)造價值的東西卻是隱性的。企業(yè)創(chuàng)造的價值，就是從發(fā)現(xiàn)客戶需求到滿足客戶需求這樣一個過程。隨著企業(yè)的業(yè)務越來越復雜，企業(yè)的組織結構也越來越大。事實上，越大、越復雜的組織，其業(yè)務流程越是看不見。曾經和現(xiàn)在的手工業(yè)者還可以看到流程。例如，我們生活中可能碰到兩種人，配眼鏡的、配鑰匙的。從他接顧客的單子，到了解用戶需求、再到設計方案、實施、交付等，全過程由同一個人完成，還能看到全流程，所以他對整個過程的銜接非常清楚。反過來，餐廳就不一樣，接待員與應侍生、酒保，他們完全分開，連衣服的顏色與質地都不一樣，但結果是各種角色的活動連貫不起來。為什么一個小小的餐館都會這樣？是因為它將整個工作流程被肢解了。組織只要稍微變大，就可以縱向分層、橫向分專業(yè)。大家都很樂意分，為什么？分得越多，獨立性越強，位置也就越多。組織的改進多數(shù)是從“分”開始，不管是分公司、子公司，還是事業(yè)部制，都是一種“分”，“分”過之后，再“整合”，還原組織整體的功能和作用則往往非常困難。因為這個組織被分解了之后，創(chuàng)造價值的體系也被肢解了。上述道理聽起來非常
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