【正文】 目范圍。美國項目管理學(xué)會PMI（Project Management Instiute）對項目的定義是：將人力資源和非人力資源結(jié)合成一個短期組織以達到一個特殊目的；對項目管理的定義是：在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠?qū)崿F(xiàn)或超過項目干系人的需要和期望。20世紀80年代后，人們用此前采用的傳統(tǒng)項目管理法（大多是借用一般運營管理的原理和方法）已經(jīng)嚴重不適應(yīng)現(xiàn)代項目的特點和社會經(jīng)濟發(fā)展的需要。20世紀50年代至80年代期間，項目管理主要應(yīng)用于軍事和建筑領(lǐng)域?！　∫弧RM項目管理概述　?。ㄒ唬╉椖抗芾砀攀觥　№椖抗芾懋a(chǎn)生背景　　現(xiàn)代項目管理是管理學(xué)科近年來發(fā)展起來的一個新的領(lǐng)域，它與一般運營企業(yè)管理在原理上和方法上都有很大的區(qū)別，現(xiàn)已逐漸形成較完整的學(xué)科體系，并建立起了一些國際性現(xiàn)代項目管理協(xié)會，其中以歐洲為主的國際項目管理協(xié)會(1PMA)和以美國為首的項目管理協(xié)會(PMl)為代表。管理的變革是CRM系統(tǒng)發(fā)揮作用的基礎(chǔ)，而CRM系統(tǒng)則是支撐管理模式和管理方法變革的利器。CRM項目管理淺論CRM的實施應(yīng)該從兩個層面進行考慮。一個企業(yè)如果要想真正讓CRM應(yīng)用到實處，必須要從這兩個層面進行變革創(chuàng)新，缺一不可?！　№椖抗芾磉@一概念是第二次世界大戰(zhàn)的產(chǎn)物 （如美國研制原子彈的曼哈頓計劃）。這一時期，項目管理被看作是致力于預(yù)算、規(guī)劃和達到特定目標的小范圍內(nèi)的活動。只有采用現(xiàn)代項目管理的理論和方法，才能對項目管理的整個過程和各個方面實施完善的管理，才能低成本、低風(fēng)險、短時間、高質(zhì)量地開發(fā)出市場需要的產(chǎn)品，增強企業(yè)的競爭能力和應(yīng)變能力，提高企業(yè)的綜合效益?！　№椖抗芾淼闹饕獌?nèi)容包括9個方面，我們可以用圖來表示項目管理體系（如下圖）?！　。?）時間管理（Time Management）——給出項目活動的定義、安排和時間估計，制定進度計劃并行控制。雖然這似乎是合理的，但項目的費用管理需要緊密地與其他項目管理職能相結(jié)合。　?。?）質(zhì)量管理（Quality Management）——確保項目滿足客戶需要的質(zhì)量，主要包括質(zhì)量計劃、質(zhì)量保證和質(zhì)量控制?！　。?）溝通管理（Communication Management）——確保項目相關(guān)信息能及時、準確地得到處理，包括溝通計劃的制定、信息傳遞、過程實施報告和評估報告?！　。?）風(fēng)險管理（Risk Management）——確保項目能夠成功實現(xiàn)，需進行風(fēng)險的識別、度量、響應(yīng)和控制。　?。?）CRM項目屬于IT項目，而且CRM是新興的，其理論框架和軟件系統(tǒng)還沒有完全成熟、完美?！　。?）CRM項目不同于其他類型的項目，它很注重與前后項目的銜接，因為在某一階段所實施的項目只是CRM的部分模塊，當(dāng)企業(yè)再次需要其他點解決方案，就需要新的項目。因此在實施前就應(yīng)該對該問題有所規(guī)劃，實施過程中才能選擇正確的解決方案。以下是4個關(guān)鍵的“成本因子”：①培訓(xùn)。許多公司沒有能夠計算出收集和維護客戶信息的真正成本。根據(jù)Gartner的Beth Eisenfeld的觀點，客戶數(shù)據(jù)每個月將有2%的退化率，這樣整個客戶數(shù)據(jù)庫每年需要改變1/4。例如，能夠增加Oracle強大的銷售和服務(wù)能力；④項目管理本身。秘訣在于：一開始就應(yīng)當(dāng)徹底確定公司 “以客戶為中心” 的戰(zhàn)略，然后規(guī)劃一個CRM項目怎樣來支持這個戰(zhàn)略。CRM項目管理的核心就在于：CRM項目團隊在范圍、時間和成本這三個維度上進行權(quán)衡的基礎(chǔ)上，使用項目管理工具和技術(shù)來對整個項目實施過程進行管理和控制。完成一個CRM解決方案需要花費的成本。在進行了初步的時間和成本估算后，分別在高、中、低三個層次對項目風(fēng)險和可能的回報進行評估，那這個CRM項目的范圍就有了更為確切的定義了?！　RM項目團隊的組建　?。?）CRM項目團隊組建　　一個CRM項目的實施會涉及到企業(yè)、軟件供應(yīng)商，有時還有咨詢機構(gòu)。企業(yè)的員工往往與供應(yīng)商的專員對許多問題的看法不太一致，因為他們的立場和角度不一樣，因此進行深層次的協(xié)調(diào)和溝通。項目經(jīng)理的職責(zé)和工作性質(zhì)決定了他必須具有一定的個人素質(zhì)、良好的知識結(jié)構(gòu)、豐富的工程經(jīng)驗、協(xié)調(diào)和組織能力以及良好的判斷力。項目經(jīng)理個性方面的素質(zhì)通常體現(xiàn)在他與組織中其他人的交往過程中所表現(xiàn)出來的理解力和行為方式上。在個性因素中，還有很重要的問題是，CRM項目經(jīng)理要能夠轉(zhuǎn)變觀念，積極靈活的應(yīng)變項目實施過程中所遇到的新問題。由于以往CRM項目的成功率不容樂觀，因此對CRM項目經(jīng)理的管理技能提出了更大的挑戰(zhàn)。因此，CRM項目經(jīng)理在領(lǐng)導(dǎo)項目團隊推進項目的過程中，CRM項目經(jīng)理除了要根據(jù)自身的CRM技術(shù)技能做出判斷外，更需要經(jīng)常共同討論，互相學(xué)習(xí)，來共同解決從未遇見過的問題。作為典型的高風(fēng)險項目，CRM系統(tǒng)實施必須進行嚴格的項目管理。只有對用戶的要求有了一個非常清晰穩(wěn)定的了解，需求確認才算完成了。但是每一個成功的項目都必然有周密的項目計劃?！　≡贑RM項目管理中，多處用到項目計劃的內(nèi)容。它在項目管理的各個階段都發(fā)揮著重要的作用。而CRM項目質(zhì)量管理往往是很多項目團隊所不太重視的。該步驟包括確認與項目有關(guān)的質(zhì)量標準以及實現(xiàn)方式。該步驟包括對整體項目績效進行預(yù)先的評估，以確保項目能夠滿足相關(guān)的質(zhì)量標準?！　。?）質(zhì)量控制?！　RM是典型的IT項目之一，只不過CRM發(fā)展的時間還不長。我們可以從以下一些問題來考慮?！　。?）是否確定了企業(yè)的CRM戰(zhàn)略？以及相應(yīng)的CRM戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略實施計劃？　　該問題主要用來檢驗企業(yè)對CRM是否具有一個總體的長遠規(guī)劃，用它來作為CRM實施的方向，具體的CRM項目要與企業(yè)的CRM戰(zhàn)略相一致。　?。?）項目團隊是否已經(jīng)定義好企業(yè)的CRM需求？