【正文】 責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員/負責跟蹤對口SBU的戰(zhàn)略控制員編制《研究計劃書》報部門總經(jīng)理審批 組織實施：集團能力分析由負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員作為項目經(jīng)理會同咨詢診斷師，必要時邀請外部咨詢專家參加，組成項目小組實施研究；SBU能力分析由對口戰(zhàn)略控制員會同咨詢診斷師指導SBU實施 報告與結果輸出：由負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員編制報告，經(jīng)部門審核后提交執(zhí)委會；戰(zhàn)略控制員會同SBU戰(zhàn)略部編制報告，經(jīng)戰(zhàn)略管理部審核后提交執(zhí)委會。執(zhí)委會據(jù)此并綜合考慮集團的投資結構、新的投資方向等因素在8月31日前明確/調整集團的愿景、使命和發(fā)展目標，以《集團愿景、目標指引書》方式下達戰(zhàn)略管理部。經(jīng)過討論，達成各方都能接受的一致意見，由戰(zhàn)略管理部整理成書面文件及時發(fā)至各SBU（股東意見書）、經(jīng)投資管理部發(fā)至各非SBU。集團執(zhí)委會在12月30日前報集團董事局審批。 SBU由董事長牽頭，負責編制《SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案》，8月10日前提交給戰(zhàn)略管理部。 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃效果評估程序 評估的依據(jù)主要有：（1）上年度《SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》（2）《SBU所在行業(yè)研究報告》戰(zhàn)略部戰(zhàn)略規(guī)劃效果評估上年戰(zhàn)略規(guī)劃行研報告內部分析報告偏差分析報告核心競爭力評價報告年度經(jīng)營分析報告并購評估報告整合效果評估報告戰(zhàn)略規(guī)劃效果評估報告執(zhí)委會SBUSBU（3）《SBU內部分析報告》（4）《SBU偏差分析報告》（5）《SBU核心競爭力評價報告》（6）《SBU年度經(jīng)營分析報告》（7）《SBU并購評估報告》（8）《整合效果評估報告》 評估的內容包括：（1）戰(zhàn)略目標偏差（2）主要戰(zhàn)略的適宜性檢討（包括：業(yè)務戰(zhàn)略，核心競爭力發(fā)展戰(zhàn)略，并購整合戰(zhàn)略，國際化/國際營銷戰(zhàn)略，合作/聯(lián)盟戰(zhàn)略等）（3）SBU競爭地位評價 《SBU戰(zhàn)略規(guī)劃評估報告》，經(jīng)部門審核后一份提交執(zhí)委會作為對SBU評價及相關決策參考，一分遞交SBU作為SBU下階段戰(zhàn)略規(guī)劃編制參考 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃格式：見4. SBU年度經(jīng)營計劃編制指導流程年度經(jīng)營計劃SBU戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略部審批執(zhí)委會股東意見書SBU董事會批準執(zhí)行 戰(zhàn)略管理部和投資管理部負責《集團戰(zhàn)略規(guī)劃》的實施監(jiān)督，依據(jù)是集團戰(zhàn)略規(guī)劃分解后各《SBU年度經(jīng)營計劃》和《非SBU年度經(jīng)營計劃》，其中《SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》和《SBU年度經(jīng)營計劃》的實施監(jiān)督由戰(zhàn)略管理部負責，《非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》和《非SBU年度經(jīng)營計劃》由投資管理部負責。 SBU年度經(jīng)營計劃格式：見戰(zhàn)略規(guī)劃編制進度匯總表時間工作內容執(zhí)行部門參與部門6月初向SBU發(fā)出編制《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》的《股東意見書》戰(zhàn)略管理部行政部發(fā)文SBU向投資管理部提出編制非SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》的建議戰(zhàn)略管理部投資管理部67月SBU編制《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》SBU戰(zhàn)略管理部編制非SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》投資管理部非SBU戰(zhàn)略管理部（必要時）8月10日前收集SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》戰(zhàn)略管理部SBU收集非SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》戰(zhàn)略管理部投資管理部8月20日前編制戰(zhàn)略目標草案報執(zhí)委會戰(zhàn)略管理部投資管理部財務部SBU非SBU8月31日前明確集團愿景、使命、發(fā)展目標執(zhí)委會戰(zhàn)略管理部9月10日前編制《集團戰(zhàn)略規(guī)劃草案》戰(zhàn)略管理部SBU、投資管理部、財務部9月10日11月30日研究、論證《集團戰(zhàn)略規(guī)劃草案》、SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》、非SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》，開始編制《SBU年度經(jīng)營計劃》總裁辦公會 或專題會議戰(zhàn)略管理部、投資管理部、財務部、SBU、非SBU12月15日前上報修訂過的SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃》，審議SBU年度經(jīng)營計劃SBU戰(zhàn)略管理部戰(zhàn)略管理部財務部上報修訂過的非SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃》，審核《SBU年度經(jīng)營計劃》投資管理部非SBU、戰(zhàn)略管理部12月20日前編制《集團戰(zhàn)略規(guī)劃預案》和《集團年度經(jīng)營計劃》戰(zhàn)略管理部投資管理部財務部SBU、相關非SBU12月31日前董事局審批《集團戰(zhàn)略規(guī)劃預案》和《集團年度經(jīng)營計劃》執(zhí)委會戰(zhàn)略管理部投資管理部簽發(fā)《集團戰(zhàn)略規(guī)劃》和《非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》和《非SBU年度經(jīng)營計劃》，下發(fā)《SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》和《SBU年度經(jīng)營計劃》的《股東意見書》執(zhí)委會戰(zhàn)略管理部、投資管理部、財務部5. SBU偏差分析指導流程 SBU經(jīng)營偏差分析和糾正程序 偏差分析指標體系的確立程序SBU戰(zhàn)略部偏差分析指標體系戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營計劃總裁辦公會議確定/審定 戰(zhàn)略管理部與SBU根據(jù)《SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》和《SBU年度經(jīng)營計劃》共同確立《SBU偏差分析指標體系》中的每一項監(jiān)測指標，《SBU偏差分析指標體系》的指標包括定量財務指標和關鍵因素指標（權重比例不同），SBU偏差分析指標重點是年度經(jīng)營計劃中的關鍵因素?！禨BU財務指標分析結論》。%以內（待成熟后，利潤指標改為綜合經(jīng)營指標）的偏差，由戰(zhàn)略部將偏差糾正的意見以《股東意見書》的方式提供給SBU董事會；如出現(xiàn)10%20%的偏差，由戰(zhàn)略管理部組織投資管理部、財務部共同分析原因，提出糾正偏差的《股東意見書》；如出現(xiàn)20%以上的偏差，則要報執(zhí)委會組織研究解決方案。 SBU戰(zhàn)略收縮和退出程序SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議協(xié)助監(jiān)督SBU戰(zhàn)略部投資部投委會戰(zhàn)略部SBU人力資源部投資部財務部行政部會商會商意見執(zhí)委會股東意見書審批戰(zhàn)略部SBU董事會批準實施戰(zhàn)略部相關部門 以下情況時可以提出SBU戰(zhàn)略收縮和退出的建議，《SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議》都必須包括實施方案 SBU在制定戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，對原有不符合發(fā)展戰(zhàn)略的、不能產(chǎn)生協(xié)同價值的，不能產(chǎn)生效益的部分業(yè)務或產(chǎn)品、資產(chǎn)或子公司，提出收縮或退出意向和方案交戰(zhàn)略管理部。《SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議》后，組織投資部、財務部、人力資源部、行政部和SBU會商，形成意見后報執(zhí)委會，執(zhí)委會在15日內決定是否采納建議，同時決定實施部門，并將意見以《股東意見書》的形式提交給SBU董事會。SBU在年度經(jīng)營計劃制定和實施過程中，必須明確加強核心競爭力的具體措施。 在SBU的并購和新的戰(zhàn)略性投資可研中，核心競爭力分析是必備要件。 集團各部門、各經(jīng)營單位均可提出《并購議案》，戰(zhàn)略管理部是有關SBU《并購議案》的正式受理部門?！墩讲①徸h案》必須包括以下要件：（1）提出并購的理由和相應的論據(jù)（2）并購目標的現(xiàn)狀和近3年的歷史資料（3）并購后SBU三年經(jīng)營效果預測模擬（4）影響和控制并購目標的關鍵人員、機構及其與并購目標的利益關系（5）實施并購的方法和程序（6）推薦的實施并購的項目組成員（7）并購后整合的建議 對并購目標企業(yè)的論證程序戰(zhàn)略部目標企業(yè)論證評估報告并購指導意見執(zhí)委會 對并購目標企業(yè)的論證內容和方法：， 并購目標企業(yè)經(jīng)戰(zhàn)略部組織論證后，由戰(zhàn)略部出具《目標企業(yè)評估報告》和《并購指導意見》，提交執(zhí)委會討論通過后送投資管理部編制并購方案和實施并購。戰(zhàn)略部負責將SBU的并購議案審批結果以《股東意見書》方式通知SBU。 并購實施結束后，并購項目組向SBU董事會和戰(zhàn)略管理部提交《并購工作總結報告》，之后項目進入整合重組程序。SBU的所有整合工作均應在并購結束時制定詳細的《整合方案》,戰(zhàn)略管理部咨詢診斷師可根據(jù)SBU的要求提供整合方案設計幫助和輔導，整合方案應經(jīng)法律顧問審核出具意見?！墩戏桨浮繁仨毎韵聝热荩海?）業(yè)務重組方案（2）激勵方案目標基本實現(xiàn)重大、緊急偏差監(jiān)督偏差較小整合方案SBU整合進度表戰(zhàn)略部整合過程建議SBU介入?yún)f(xié)助整合過程戰(zhàn)略部報告執(zhí)委會研究股東意見書SBU董事會糾正偏差戰(zhàn)略部SBU認定結束重大整合失誤總結報告戰(zhàn)略部（3）組織和人事方案（4）整合后的財務模擬，提出意見，以《股東意見書》送至SBU。 當整合基本實現(xiàn)《整合方案》提出的目標時，戰(zhàn)略管理部會同SBU認定整合過程結束，進入正常戰(zhàn)略管理程序。 戰(zhàn)略管理部將依照《整合效果評估報告》和《重大整合偏差總結報告》向人力資源部提出《對SBU相關人員的獎懲建議》。 經(jīng)審批后的投資項目，由戰(zhàn)略管理部以《股東意見書》送至SBU。 管理改善咨詢流程管理改善咨詢申請實施管理改善培訓指導管理改善咨詢計劃SBU戰(zhàn)控員戰(zhàn)略部咨詢診斷師戰(zhàn)控員SBU確認咨詢診斷師管理改善階段工作報告戰(zhàn)控員SBUSBU管理改善方案SBU審議咨詢診斷師管理改善案例SBU戰(zhàn)略部信息管理員備案 SBU通過對口的戰(zhàn)略控制員向戰(zhàn)略管理部提出《SBU管理改善咨詢申請》； 戰(zhàn)略管理部安排咨詢診斷師根據(jù)《SBU管理改善咨詢申請》的要求及相關描述，與戰(zhàn)略控制員協(xié)調編制《SBU管理改善咨詢計劃》，遞交SBU確認； 咨詢診斷師在戰(zhàn)略控制員的協(xié)助下開展工作，與SBU相關人員一起制定《SBU管理改善方案》，提交SBU審議； SBU管理團隊推動實施經(jīng)批準的《SBU管理改善方案》，咨詢診斷師根據(jù)需要提供培訓和指導； 階段完畢，咨詢診斷師會同SBU相關部門編制《SBU管理改善階段工作報告》提交SBU和戰(zhàn)略管理部，必要時將管理改善過程編寫為《管理改善案例》，充實內部培訓教材，交信息管理員備案。 SBU董事會批準后，按照證監(jiān)會要求辦理手續(xù)。對SBU提交的有關《關聯(lián)交易報告》，均應在5日內以《股東意見書》的形式反饋給SBU董事會。，如無異議，則由戰(zhàn)略管理部負責反饋給SBU；如有意見，由戰(zhàn)略管理部負責將審議意見用《股東意見書》提交給SBU董事會。D因素中的關鍵指標? 綜合運作/管理因素中的關鍵指標? 整合的效益因素中的關鍵指標? 整合的一致性因素中的關鍵指標? 整合的戰(zhàn)略提升因素中的關鍵指標SBU名稱：時間： SBU偏差解決方案項目具體內容一、偏差二、對偏差原因的分析結論? 原因? 責任公司/部門/人三、偏差解決方案? 糾正措施? 預防措施? 問題解決的階段/最終結果? 期限? 責任公司/部門/人? 偏差糾正的驗證和評價辦法SBU名稱：時間： SBU偏差糾正專項報告項目具體內容一、偏差二、偏差解決方案要點? 糾正措施? 預防措施? 期限? 責任公司/部門/人三、偏差解決方案落實情況? 糾正措施落實情況? 預防措施落實情況? 編差糾正結果? 問題和難點? 后續(xù)措施四、糾正報告總結SBU名稱：時間： SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議項目具體內容一、業(yè)務綜合評價? 過去三年經(jīng)營總結? 當前SWOT分析? 未來行業(yè)趨勢分析? 核心競爭力評價? 關鍵問題剖析? 業(yè)務綜合評價結論二、退出方法建議三、退出的風險四、退出的預期損益預測五、SBU董事長意見六、SBU管理團隊意見SBU名稱：時間： SBU核心競爭力鑒定/分析表（本表用于核心競爭力初次鑒定）項目（能力因素可根據(jù)具體情況增減調整）評價（與業(yè)內最強競爭對手比較）54321012345一