【正文】 成本的指標(biāo)硬化到個(gè)人，上交企業(yè)費(fèi)用是固定的，項(xiàng)目只能在控制指標(biāo)內(nèi)進(jìn)行經(jīng)營活動(dòng)。責(zé)任成本管理既要促進(jìn)企業(yè)效益提高，又要使職工得到實(shí)惠，二者不能偏廢。第三、機(jī)制確保自行運(yùn)轉(zhuǎn)的原則。近幾年，我們之所以在成本管理方面取得明顯成效，與確立系統(tǒng)思路，堅(jiān)持對(duì)成本控制進(jìn)行綜合治理這一指導(dǎo)原則是分不開的。而改制后之所以能把責(zé)任成本管理有效開展起來并取得一定成效，我們感到除了領(lǐng)導(dǎo)重視外，關(guān)鍵是堅(jiān)持了以下原則：第一、成本“系統(tǒng)集成”的原則。（二）推行責(zé)任成本管理的指導(dǎo)原則關(guān)于責(zé)任成本管理工作，其實(shí)我們?cè)缭?991年就開始接觸，并著手在項(xiàng)目上推行，當(dāng)時(shí)還專門為此印發(fā)了《試行辦法》。連續(xù)四年無銀行貸款，全集團(tuán)整體無虧損?；谝陨险J(rèn)識(shí)，我們采取了一系列重大舉措，主要包括：強(qiáng)力經(jīng)營，廣攬任務(wù)，為扭虧增盈提供活水源頭；全面規(guī)范經(jīng)營行為，嚴(yán)格控制對(duì)外投資、擔(dān)保和借款，努力保全資產(chǎn)；削枝強(qiáng)干，規(guī)整產(chǎn)業(yè)，撤并不會(huì)掙錢只能花錢的單位，扎住“流血”的口子；以開展責(zé)任成本管理為主線，強(qiáng)化成本控制，提高項(xiàng)目盈利水平；實(shí)行穩(wěn)健的財(cái)務(wù)政策，狠抓財(cái)務(wù)管理，大力消化潛虧，加強(qiáng)資金聚集，全面優(yōu)化資產(chǎn)質(zhì)量；等等。但在一片贊揚(yáng)聲中，卻隱伏著資產(chǎn)質(zhì)量差、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行舉步維艱的問題?？偨Y(jié)近年來企業(yè)在責(zé)任成本管理方面的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，目前我們中鐵十二局集團(tuán)公司責(zé)任成本管理體系的基本框架應(yīng)包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：編制、審批施工組織方案；清查審核工程數(shù)量，調(diào)查、確定內(nèi)部價(jià)格；劃分責(zé)任中心確定責(zé)任范圍；編制責(zé)任預(yù)算；簽訂責(zé)任合同；進(jìn)行責(zé)任控制；驗(yàn)收工作量，歸集成本費(fèi)用；進(jìn)行責(zé)任成本核算、準(zhǔn)確計(jì)算盈虧；考核評(píng)價(jià)責(zé)任成果、兌現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益。 （四）什么是責(zé)任成本管理體系？責(zé)任成本管理是企業(yè)全員管理、全過程管理、全環(huán)節(jié)管理和全方位管理，是商品使用價(jià)值和商品價(jià)值結(jié)合的管理，是經(jīng)濟(jì)和技術(shù)結(jié)合的管理。準(zhǔn)確的說它是一種機(jī)制，而不是制度。它的核心是責(zé)任。 （一）什么是責(zé)任成本？責(zé)任成本是指按照責(zé)任者的可控程度所歸集的應(yīng)由責(zé)任者負(fù)擔(dān)的成本。三、責(zé)任成本管理的相關(guān)概念為了便于大家對(duì)后面所講內(nèi)容的理解，我就幾個(gè)相關(guān)的概念，做以簡要的提示。（四）第一管理者的執(zhí)行力——責(zé)任成本管理的助推器責(zé)任成本管理是個(gè)大系統(tǒng)，是由若干子系統(tǒng)組成的，從這個(gè)意義上講責(zé)任成本管理是企業(yè)所有管理的集成，因此，在這個(gè)大系統(tǒng)中單靠某一個(gè)部門或者少數(shù)人是集成不了的。（三）扎實(shí)配套的基礎(chǔ)工作——是企業(yè)成本管理的“鋪路石”責(zé)任成本管理是企業(yè)方方面面管理的集成，“千里之行，始于足下”，完成一項(xiàng)系統(tǒng)工程，沒有一套扎實(shí)的基本功是不行的。所以，只有將先進(jìn)的管理方法、經(jīng)營理念貫穿于每一個(gè)細(xì)節(jié)之中，才能盡量減少企業(yè)資源的浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的有效控制。日本人準(zhǔn)備好一切才打火，不浪費(fèi)能源，還充分利用余熱來煮雞蛋，又有效利用了熱量。有一家日本餐廳和一家中國餐廳緊挨在一起，都賣煮雞蛋，都很受顧客的歡迎，但在經(jīng)濟(jì)效益上，日本餐廳卻遠(yuǎn)比中國餐廳賺得多。“節(jié)約就如針挑土，浪費(fèi)就如浪推沙”。施工企業(yè)只有在成本下降基礎(chǔ)上的降價(jià)，才是一種合理的降價(jià)。有人把上面這種現(xiàn)象稱之為“微利時(shí)代”的到來。下面，就對(duì)責(zé)任成本的理解和認(rèn)識(shí)我談四個(gè)觀點(diǎn)：（一） 推行責(zé)任成本管理——打造價(jià)格優(yōu)勢(shì)的基本平臺(tái)國資委李榮融主任在今年8月13號(hào)召開的中央企業(yè)負(fù)責(zé)人會(huì)議講話中指出：“企業(yè)之間的競爭首先表現(xiàn)為價(jià)格的競爭，價(jià)格競爭的背后主要是成本的競爭”。（三）國內(nèi)責(zé)任成本管理思想的形成和發(fā)展90年代初（91年）以邯鋼為代表的責(zé)任成本管理模式出臺(tái)，其核心思想是“倒逼成本，一票否決”。50年代初期，我國學(xué)習(xí)蘇聯(lián)的經(jīng)驗(yàn)，開始實(shí)行企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)核算體制，但當(dāng)時(shí)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)核算的內(nèi)容也僅限于生產(chǎn)指標(biāo)，勞動(dòng)指標(biāo)，帶有典型的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩；60年代初期，隨著我國社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)建設(shè)的不斷發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)核算制的內(nèi)容也在不斷深化，在過去單一指標(biāo)核算的基礎(chǔ)上，開始實(shí)行車間、班組成本核算，但由于十年動(dòng)亂中各項(xiàng)規(guī)章制度遭到破壞，使成本核算工作被迫停滯；70年代末期，大慶油田率先恢復(fù)了企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)核算制，按照統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級(jí)管理的原則，實(shí)行了“兩統(tǒng)”、“五定”。二是科學(xué)管理階段從19世紀(jì)末期開始，以美國泰羅為首的經(jīng)濟(jì)學(xué)家倡導(dǎo)了科學(xué)管理的思想，其核心就是如何使工人提高勞動(dòng)效率。匯報(bào)五個(gè)方面的問題：一、責(zé)任成本管理的由來及歷史演變；二、對(duì)責(zé)任成本管理的幾點(diǎn)認(rèn)識(shí)；三、責(zé)任成本管理所涉及到的一些相關(guān)概念；四、中鐵十二局集團(tuán)公司推行責(zé)任成本管理的主要做法；五、推行責(zé)任成本管理應(yīng)著重解決的幾個(gè)問題。根據(jù)安排，讓我把中鐵十二局集團(tuán)近幾年來推行責(zé)任成本管理的一些做法和體會(huì)向大家做個(gè)匯報(bào)。在管理方面我是一個(gè)”赤腳醫(yī)生”，自己邊學(xué)邊干，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際和同志們一道做了一些有益的探討，也有了一些收獲。一、責(zé)任成本管理的歷史演變責(zé)任成本管理是西方責(zé)任會(huì)計(jì)和中國改革開放的實(shí)踐相結(jié)合的產(chǎn)物，也可以說是我們吸取西方責(zé)任會(huì)計(jì)的有益經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合中國特色的市場經(jīng)濟(jì)，嫁接出來的一種現(xiàn)代化的管理方法。他認(rèn)為當(dāng)時(shí)工人提高勞動(dòng)效率的潛力是很大的，因此，采用了標(biāo)準(zhǔn)化、定額化等管理的方法。80年代，隨著企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的推行，首鋼公司率先實(shí)行了企業(yè)承包經(jīng)營責(zé)任制。隨著邯鋼經(jīng)驗(yàn)的推廣，責(zé)任成本管理這一現(xiàn)代化的管理方法開始在全國普及。還有一句話：“成本指標(biāo)是反映企業(yè)管理水平最見功夫、最實(shí)在的指標(biāo)”。隨著“微利時(shí)代”的不期而至，施工企業(yè)之間的相互競爭變得更加殘酷，在這樣的殘酷競爭中，施工企業(yè)也將面臨著再次洗牌。降價(jià)的結(jié)果是將價(jià)格平衡點(diǎn)以下的企業(yè)一次又一次大規(guī)模的淘汰，使行業(yè)的集中度不斷提高，行業(yè)的規(guī)范經(jīng)濟(jì)水平不斷攀升。在市場機(jī)制不斷健全的形勢(shì)下，那種阿里巴巴，一不小心就打開了1號(hào)盜藏室的山洞，錢得來特別容易的機(jī)會(huì)已不復(fù)存在了。專家通過對(duì)這兩個(gè)餐廳煮雞蛋的過程進(jìn)行比較，才找到了答案。而中國人是先點(diǎn)著了火再做其他事情，這又浪費(fèi)了能源。（二）完善的責(zé)任體系，組織架構(gòu)——是駕馭企業(yè)成本的韁繩成本管理是一個(gè)鏈條、一個(gè)流程、一個(gè)集成。推行責(zé)任成本管理必須有一整套的配套措施和制度，我們把這些工作概括為推行責(zé)任成本管理的基礎(chǔ)工作。第一管理者必須親自抓，必須親歷親為。什么是“成本”？成本是“為過程增值或結(jié)果有效所發(fā)生或應(yīng)發(fā)生的資源消耗”。通俗地講，責(zé)任成本就是按照誰負(fù)責(zé)，誰負(fù)擔(dān)的原則，把成本歸集到負(fù)責(zé)控制成本的責(zé)任中心的帳戶上，一個(gè)責(zé)任中心所發(fā)生的可控成本之和構(gòu)成這個(gè)責(zé)任中心的責(zé)任成本，項(xiàng)目部所有責(zé)任中心發(fā)生的成本之和構(gòu)成了項(xiàng)目部的責(zé)任成本。責(zé)任成本首先是第一管理者的責(zé)任，只有第一管理者有責(zé)任，才能把責(zé)任傳遞到企業(yè)的各層領(lǐng)導(dǎo)，傳遞到最底層。責(zé)任成本它具有成本管理的全過程性、全員參與性、系統(tǒng)性、預(yù)控性、可控性、互動(dòng)性、連鎖性和責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一性。它既與企業(yè)財(cái)務(wù)管理密切結(jié)合，又是企業(yè)管理系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)。四、中鐵十二局集團(tuán)推行責(zé)任成本管理的基本做法（一）開展責(zé)任成本管理的背景責(zé)任成本管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的一種方法，對(duì)它的認(rèn)知認(rèn)同是一個(gè)漸進(jìn)的過程，它既承載著我們對(duì)歷史教訓(xùn)的反思，也反映著企業(yè)改制后，我們著眼打造核心競爭力的總體構(gòu)想。主要表現(xiàn)在資金高度緊張，面臨支付危機(jī)；資產(chǎn)不實(shí)，經(jīng)濟(jì)泡沫嚴(yán)重；部分單位資不抵債，全局經(jīng)濟(jì)十分虛弱；項(xiàng)目虧損面較大，項(xiàng)目收益一直在低谷中徘徊。這些舉措有效促進(jìn)了全集團(tuán)經(jīng)濟(jì)狀況的改善和企業(yè)競爭力的提高。企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況繼續(xù)向好的方向發(fā)展。但直至1998年改制前，這項(xiàng)工作一直沒有真正推動(dòng)起來。項(xiàng)目成本發(fā)生在投標(biāo)、中標(biāo)，直至交付使用，甚至保修期這樣一個(gè)長長的系統(tǒng)鏈條上，如果方方面面的職能和責(zé)任不能集成，成本管理就是一句空話。第二、預(yù)控到位的原則。責(zé)任成本管理不應(yīng)只是一種命令，而應(yīng)成為一種機(jī)制。忽視前者，責(zé)任成本管理就喪失了意義；忽視后者，責(zé)任成本管理的開展就不可能有真正的動(dòng)力。第二個(gè)特點(diǎn)是成本的動(dòng)態(tài)管理，隨市場機(jī)制進(jìn)行運(yùn)作，在成本控制指標(biāo)內(nèi)，項(xiàng)目部可按照市場機(jī)制進(jìn)行運(yùn)作；第三個(gè)特點(diǎn)是分配的彈性兌現(xiàn)，即在可控指標(biāo)內(nèi)，分配可多可少，隨著效益彈性浮動(dòng)。工程公司作為責(zé)任成本的管理控制層，主要職能是審批下達(dá)項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算、施工方案、各種單價(jià)，確定上交款比例，核定項(xiàng)目部崗位工資總額，審批項(xiàng)目部效益工資總額等。（就是這個(gè)“兩掛鉤兩不準(zhǔn)，抓兩頭促中間”的機(jī)制，把我局的責(zé)任成本管理提高到一個(gè)新的階段，在開始時(shí)，處長不積極搞，項(xiàng)目長不愿意搞，職工不會(huì)搞）。同時(shí)明確上交款的第一責(zé)任人是項(xiàng)目長?！白深^，促中間”中的“兩頭”是指工程公司總經(jīng)理和項(xiàng)目部的全體職工，“中間”是指項(xiàng)目長。但是第二個(gè)掛鉤，即項(xiàng)目部職工工資收入與責(zé)任預(yù)算執(zhí)行效果掛鉤，實(shí)行起來難度相對(duì)較大，普遍流于形式。這個(gè)體系的建立主要從四個(gè)方面入手，一是明確責(zé)任主體，即具體的責(zé)任機(jī)構(gòu)或責(zé)任人。四是明確獎(jiǎng)罰措施，制定考核兌現(xiàn)辦法和標(biāo)準(zhǔn)，將責(zé)任履行情況與責(zé)任主體的收入掛鉤。明確各級(jí)總工程師在成本管理中的中心作用，把施工方案的科學(xué)優(yōu)化作為控制項(xiàng)目投入的重點(diǎn)，把施工方案同責(zé)任成本預(yù)算緊密掛鉤，是這項(xiàng)制度的核心。尤其對(duì)基層項(xiàng)目部的技術(shù)干部，獎(jiǎng)勵(lì)的力度是很大的，我們規(guī)定：項(xiàng)目部組織進(jìn)行方案優(yōu)化節(jié)約的成本費(fèi)用,報(bào)工程公司審批后，其凈節(jié)余的5%直接獎(jiǎng)勵(lì)相關(guān)人員，在項(xiàng)目長基金中列支，并要求一事一獎(jiǎng)。再如：電化公司的鄭徐項(xiàng)目部，在“方案”上動(dòng)腦筋，在節(jié)約上挖潛力。工程數(shù)量的逐級(jí)控制制度。而工程量則比較靈活，合同內(nèi)的數(shù)量，因預(yù)算編制深度不同，不便于以設(shè)計(jì)數(shù)量核對(duì)外包計(jì)價(jià)數(shù)量；合同外的臨時(shí)工程，只能通過現(xiàn)場簽證單予以確認(rèn)，事后無據(jù)可查，效益通常就是在對(duì)外計(jì)量的過程中不知不覺流失的。三是逐級(jí)建立工程數(shù)量控制臺(tái)帳。在施工過程中，重點(diǎn)是加強(qiáng)對(duì)工程數(shù)量和材料消耗數(shù)量的控制。中標(biāo)單價(jià)與工程公司確定的責(zé)任預(yù)算單價(jià)的差額形成上交款，工程公司責(zé)任預(yù)算單價(jià)與項(xiàng)目各中心責(zé)任預(yù)算單價(jià)的差額體現(xiàn)為項(xiàng)目長基金。如三公司洋勉項(xiàng)目部，他們采用逐級(jí)控制工程單價(jià)的方法，工程公司成本辦在公司的優(yōu)化方案確定以后就進(jìn)駐項(xiàng)目部，詳細(xì)清理工程數(shù)量，對(duì)材料的料源、單價(jià)、運(yùn)費(fèi)、供應(yīng)方式等進(jìn)行調(diào)查。在公司確定材料單價(jià)的基礎(chǔ)上，采取各種形式降低材料采購成本。所以我們制定了責(zé)任預(yù)算調(diào)整的范圍、條件及程序，對(duì)符合調(diào)整條件的責(zé)任預(yù)算，要求必須進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，以確保責(zé)任預(yù)算的合理性與可操作性，使企業(yè)和職工兩方面的利益都不會(huì)因?yàn)榭陀^情況的變化而受到侵害。這項(xiàng)制度的實(shí)施，既調(diào)動(dòng)了廣大職工降低成本的積極性，又保證了企業(yè)費(fèi)用的足額上交。在每一工序施工前，將該工序工費(fèi)承包單價(jià)告知每一施工人員，在干活前就能對(duì)自己的收入了如指掌，調(diào)動(dòng)了職工的工作積極性，有的成本中心為了少用另工，利用晚上時(shí)間自己搬運(yùn)小料；有的利用施工間隙做好材料的預(yù)配，最大限度的使用好每一施工點(diǎn)。在外部勞務(wù)施工管理上“斤斤計(jì)較”，因?yàn)槁毠っ靼锥嘟o包工隊(duì)一分錢自己就少得一分錢，從而有效的控制了外包成本。在我們電化公司成徐項(xiàng)目部，職工平均月收入3650元，最高的月收入達(dá)5271元，最低的月收入僅2599元。其凈結(jié)余由企業(yè)與項(xiàng)目部分成，項(xiàng)目部留用部分主要用于對(duì)項(xiàng)目長和有關(guān)人員的獎(jiǎng)勵(lì)。因此，從滿足責(zé)任成本核算的需要出發(fā)，我們專門制定了《責(zé)任會(huì)計(jì)核算辦法》。總帳由項(xiàng)目部財(cái)務(wù)部門設(shè)置，明細(xì)帳由各責(zé)任中心設(shè)置，輔助帳可以根據(jù)管理需要由各責(zé)任中心設(shè)置。既保證了成本的真實(shí)性，又維護(hù)了職工的合法所得。工程公司和項(xiàng)目部必須成立專門的施組方案的編審機(jī)構(gòu)，專項(xiàng)負(fù)責(zé)項(xiàng)目部施工組織方案的審核工作。項(xiàng)目部要依據(jù)施工圖數(shù)量建立工程數(shù)量總帳，各責(zé)任中心要根據(jù)實(shí)測(cè)的數(shù)量建立各責(zé)任中心工程數(shù)量明細(xì)帳，施工圖數(shù)量和各責(zé)任中心實(shí)測(cè)數(shù)量的差，形