商務(wù)英語(yǔ)綜合教程3課文翻譯-wenkub
2023-04-21 12:50:44 本頁(yè)面
【正文】 遺風(fēng)的百貨公司”改造成了一個(gè)適合21世紀(jì)的零售體驗(yàn)式公司，WSL戰(zhàn)略零售主席溫迪百貨公司面對(duì)的是來(lái)自專業(yè)零售商和折扣店如沃爾瑪和塔吉特的激烈競(jìng)爭(zhēng)。”美國(guó)調(diào)研集團(tuán)主席布里特在辦公室內(nèi)，幾乎沒(méi)有存放紙張的地方。然后，每個(gè)月客戶根據(jù)這些標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)。SOL時(shí)分注重業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估。公司有實(shí)權(quán)的員工是135名管理員，每個(gè)管理員帶領(lǐng)一個(gè)不超過(guò)50名清潔工的團(tuán)隊(duì)。SOL的培訓(xùn)計(jì)劃包括七個(gè)模板，每個(gè)歷時(shí)四個(gè)月，最后是嚴(yán)格的考試。SOL的清潔工穿著紅色和黃色的連身衣褲，強(qiáng)化了公司的樂(lè)觀形象。SOL的競(jìng)爭(zhēng)公式有五個(gè)關(guān)鍵成分。它坐落在赫爾辛基市（芬蘭首都）中心一家翻新過(guò)的電影制片廠里，里面色彩絢爛，氣氛喧鬧，彰顯著非凡的創(chuàng)造力。也有聲音呼吁管理立法，不過(guò)同時(shí)否認(rèn)其削減成本的做法也是問(wèn)題發(fā)生的一個(gè)誘因。在美國(guó)，涉及廣泛?jiǎn)栴}的乘客投訴數(shù)量飆升反映在了許多新的互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)站上。這很可能會(huì)嚴(yán)重?fù)p害乘客的健康?？罩斜┡男睦硎且粋€(gè)新的研究領(lǐng)域，對(duì)此的解釋與案例幾乎同樣多。美國(guó)報(bào)道的一個(gè)案例就是源于無(wú)休止的延遲起飛：乘客被關(guān)在飛機(jī)里，在停機(jī)坪上等了四個(gè)小時(shí)，期間沒(méi)有食物、飲料和信息。對(duì)于奢侈品來(lái)說(shuō)，品牌的作用是至關(guān)重要的。因此，他認(rèn)識(shí)到高品質(zhì)的時(shí)尚產(chǎn)品并非總是要在意大利生產(chǎn)。溫伯格說(shuō)，公司不會(huì)將古琦的生產(chǎn)線移到海外。古馳（Gucci）的多米尼克巴寶莉（Burberry）在亞洲持有許多許可授權(quán)安排。美國(guó)的皮革商品制造商蔻馳（Coach）就是一個(gè)經(jīng)典的例子。在過(guò)去的五年中，它通過(guò)僅在低成本市場(chǎng)生產(chǎn)來(lái)提升毛利率。2000年它決定給日本三洋公司的特許授權(quán)延長(zhǎng)十年。為了應(yīng)對(duì)這種對(duì)巴寶莉在亞洲工廠所生產(chǎn)產(chǎn)品的需求，三洋公司在東京銀座開(kāi)設(shè)旗艦店，出售從歐洲進(jìn)口的巴寶莉產(chǎn)品。德索爾說(shuō)，無(wú)論是真是假，亞洲消費(fèi)者只相信：奢侈品來(lái)自歐洲，而且一定是要在那兒生產(chǎn)的才是最好的。然而一些業(yè)內(nèi)人士認(rèn)識(shí)到，就算對(duì)頂級(jí)奢侈品牌而言，這種變化也將來(lái)臨。破壞它是一種彌天大罪，沒(méi)有哪個(gè)品牌經(jīng)理愿意將產(chǎn)地和品牌形象之間的關(guān)系搞錯(cuò)。大規(guī)模騷亂比起個(gè)人行為不當(dāng)要少見(jiàn)些。大多數(shù)分析家都將此現(xiàn)象歸咎于酒精，但現(xiàn)在許多人認(rèn)為航空公司對(duì)此負(fù)有責(zé)任?，F(xiàn)代飛機(jī)都配備了完備的空調(diào)裝置——但要使其以最佳狀態(tài)運(yùn)行就會(huì)耗盡寶貴的航空燃油。這些網(wǎng)站批評(píng)航空公司，要求提供更好的服務(wù)。但也有跡象表明，至少在美國(guó)，航空公司終于試圖回應(yīng)顧客的不滿。墻壁刷上了明亮的色彩，白色和黃色；員工在大廳里來(lái)去行走，不時(shí)用黃色的手提電話交談。很少人會(huì)夢(mèng)想成為一個(gè)清潔工。SOL的標(biāo)志是一張黃色快樂(lè)的臉，它出現(xiàn)在所有的東西上，從鮮艷的外套到公司的預(yù)算報(bào)告。當(dāng)然，擦桌子或洗地毯的方法畢竟是有限的幾種，這就是為什么SOL的員工也要學(xué)習(xí)時(shí)間管理，編制預(yù)算和人際交往的原因。這些管理員與自己的團(tuán)隊(duì)一起工作，制定團(tuán)隊(duì)的預(yù)算，安排招聘，與客戶碳交易。并頻繁地、大張旗鼓地進(jìn)行評(píng)估，其中重點(diǎn)關(guān)注客戶滿意度。喬洛南說(shuō)：“我們?cè)绞且寙T工擺脫規(guī)則，就越需要良好的衡量標(biāo)準(zhǔn)。因此，公司是在內(nèi)聯(lián)網(wǎng)上儲(chǔ)存所有重要的預(yù)算文件和業(yè)績(jī)報(bào)告以及培訓(xùn)計(jì)劃、活動(dòng)安排和公司新聞。布里莫說(shuō)。他們市場(chǎng)份額持續(xù)下跌的部分原因可能是因?yàn)椤鞍儇洝边@個(gè)概念誕生在一個(gè)不同的時(shí)代，在當(dāng)時(shí)對(duì)一個(gè)家庭來(lái)說(shuō)，去商店購(gòu)物就是將采購(gòu)和娛樂(lè)相結(jié)合。里布曼說(shuō)。威廉姆斯說(shuō)，賽爾福里奇百貨公司模式就是要帶給人們一種“新的、有趣的和不同的”的經(jīng)歷，而不僅僅是提供不同的產(chǎn)品?！睋碛忻肺靼儇浐筒急R明代爾百貨公司的聯(lián)合百貨似乎正在朝著正確的方向發(fā)展?？笨舜髮W(xué)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)教授羅伯特”Unit5 沃爾瑪昨天，沃爾瑪向公眾傳遞了的大量樂(lè)觀信息，著實(shí)令投資者驚喜一番。斯科特說(shuō)：“比起前幾年，我對(duì)今年更加樂(lè)觀。這個(gè)按營(yíng)業(yè)收入計(jì)算世界上最大的零售商表示，與一年多前25億美元，或每股56美分相比，第四季度利潤(rùn)增長(zhǎng)了11%，達(dá)27億美元，或每股63美分。%，從2296億美元增至2563億美元。他說(shuō)：“我們并沒(méi)有提高價(jià)格，也不打算這么做。按收入計(jì)算，它是美國(guó)的第三大零售商。％，而同店銷(xiāo)售額（按開(kāi)店滿一年者算）％。全年，％。奈特喜歡讓超級(jí)運(yùn)動(dòng)員巨星和廣告為他說(shuō)話。他將此描述為耐克公司80年代初以來(lái)顯著增長(zhǎng)背后的“三腳架”的一部分。劉易斯、網(wǎng)球場(chǎng)上的吉米從一開(kāi)始，耐克公司就已準(zhǔn)備對(duì)體育界里別人不會(huì)碰的壞小子下賭注：閃現(xiàn)在他們眼前的是安德魯?shù)@位羅馬尼亞后裔身上卻擁有一種品質(zhì)能代表耐克公司和它的廣告：那就是態(tài)度。奈特將公司未來(lái)的賭注押在了一個(gè)新的功能上：在軟運(yùn)動(dòng)鞋內(nèi)部加入新的氣墊技術(shù)。銷(xiāo)售突飛猛進(jìn)，剩下的就是我們現(xiàn)在所熟悉的歷史。其他出名的廣告都由明星擔(dān)任主角：在曼哈頓的街頭打球的皮特耐克公司有一個(gè)精簡(jiǎn)的決策過(guò)程，它賦予市場(chǎng)總監(jiān)以實(shí)權(quán)?！拔业念^號(hào)廣告原則——如果我有一個(gè)原則的話——就是要喚醒消費(fèi)者”奈特以斷然的口氣如是說(shuō)，這在當(dāng)今首席執(zhí)行官中獨(dú)一無(wú)二?！盪nit7 意大利交談 生動(dòng)有趣的談話在意大利很常見(jiàn)。酒或者自己國(guó)家的工藝品往往是不錯(cuò)的選擇。不管你怎么想，拒絕邀請(qǐng)將會(huì)使對(duì)方不悅。如果你做東，請(qǐng)先與你的意大利朋友確認(rèn)后再發(fā)出邀請(qǐng)。與發(fā)掘相比，我們更容易對(duì)優(yōu)質(zhì)的員工下定義。像這樣的員工能夠推動(dòng)企業(yè)攀登一個(gè)又一個(gè)高度。事實(shí)上，高效員工認(rèn)為他們獲得豐厚的薪酬是理所當(dāng)然的。高效員工渴望感到自己“擁有”能發(fā)揮自己創(chuàng)造力的項(xiàng)目。高效員工覺(jué)得自己服務(wù)的企業(yè)對(duì)于未來(lái)的發(fā)展方向缺乏明確的認(rèn)識(shí)，
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