【正文】 決策者總是企圖在決策過程中走捷徑，但往往會造成偏見或錯誤。一旦確定了可能的備選方案，決策者便開始考察，并非所有的備選方案都會被細致評估。3. 有限理性。創(chuàng)造性的三要素模型是指個體的創(chuàng)造性主要需要三個要素：專業(yè)知識、創(chuàng)造性的思維技能和內(nèi)在任任務動機。2. 在決策中提高創(chuàng)造性。決策者需要確定與作出決策相關的決定因素，沒有被選定因素常被認為無關因素。理性決策模型是指在具體限定的條件下做出的穩(wěn)定的、價值最大化的選擇。（2）決策是針對問題做出的回應，問題是當前狀態(tài)與期望狀態(tài)之間的差距，而對“存在問題”和“需要作出決策”的認識是個知覺問題。3. 管理者應了解可以在招聘面試、績效期望、種族輪廓、績效評估等方面的捷徑的使用。第五章 知覺和個體決策描述知覺和個體決策之間的的關系。個體與組織的匹配同時關注個體的價值觀與組織文化的匹配，二者的匹配可以預測工作滿意度、組織忠誠度，同時還會降低組織的離職率。這一理論的關鍵是：（1）不同個體在人格特質方面存在本質差異；（2）工作具有不同的類型；（3）當工作環(huán)境與人格類型相互協(xié)調(diào)時，會產(chǎn)生較高的工作滿意度和較低的流動率。約翰）2. 馬基雅維利主義；3. 自戀；4. 自我監(jiān)控；5. 冒險性；6. A型人格。（6）與工作場所中的越軌行為。（4）與缺勤率。工作滿意感與組織行為中等程度的相關。2. 工作滿意度會影響人們在工作場所中的行為。（1）工作本身的吸引力；大多數(shù)人對于能夠提供培訓、具有多樣性、允許獨立完成、具有控制權的工作感到滿意，人們都喜歡具有挑戰(zhàn)性和刺激性的工作。其他的態(tài)度有：組織支持感；員工敬業(yè)度等。（3）組織承諾。（2）工作參與。當態(tài)度不夠清晰、模棱兩可時最易出現(xiàn)。（2）很容易回憶起來的態(tài)度更容易預測行為。該理論幫助我們預測 員工在態(tài)度和行為改變方面的傾向性。有三個組成部分：認知成分；情感成分；行為成分；態(tài)度和一致性。（5）評估績效改善狀況。比較流行的行為矯正是組織行為學矯正。固定比例包含計件工資；可變比率涉及到支付傭金的銷售工作。間斷強化并不是對每一次理想行為都進行強化。在行為塑造過程中，進行強化的時間是關鍵。2. 行為塑造。（3）社會學習理論是指個體通過觀察或者直接經(jīng)驗兩種途徑進行學習的觀點。經(jīng)典條件反射理論是被動的，他可以幫助解釋簡單的反射行為。學習是在經(jīng)驗的作用下發(fā)生的相對持久的行為改變。該模型也指出了組織結構與領導有關。3. 權變的組織行為學模型。（2）群體水平的變量，比如群體中個體期望的行為模式；群體的行為標準；群體成員相互吸引的程度；工作團隊設計以及溝通模式、領導方式、權力和政治以及沖突對群體行為的影響等。2. 自變量。動態(tài)的工作環(huán)境非常重視靈活性和工作團隊，組織期待員工表現(xiàn)出組織公民行為，因此管理者應調(diào)整組織結構使其適應動態(tài)環(huán)境。為了避免工作環(huán)境的混亂，管理者應找到工作場所越軌行為的來源，針對根本原因進行解決。高流動率導致組織招募、選拔和培訓費用的提高；特別是有經(jīng)驗和知識的高技術人才的高流動率會使組織蒙受巨大損失。會給雇主帶來巨大損失并擾亂正常的工作活動。對組織效率的測量可以是投資回報率、單位銷售的盈利、人均單位時間產(chǎn)出等。1. 因變量。二者對四類活動的重視程度差別也很大。（4）社交網(wǎng)絡，參與社會化活動、政治活動或者與外部的相互活動。Organizational Behavior第一章 什么組織行為學1. 區(qū)別有效的管理活動和成功的管理活動盧森斯通過研究發(fā)現(xiàn)管理者一般從事以下四中活動：（1）傳統(tǒng)的管理活動，比如決策、計劃和控制等。研究發(fā)現(xiàn)，成功的管理者與有效的管理者所從事的活動大相徑庭。該研究對我們理解“管理者做什么”具有很大啟示，同時也表明，社交技能和政治技能對組織內(nèi)部的發(fā)展意義重大。使我們要了解和預測的關鍵因素，組織行為學的主要因變量有：生產(chǎn)率、缺勤率、流動率和工作滿意度，同時，工作場所偏差行為和組織公民行為也逐漸受到關注。員工個體的態(tài)度或行為也影響組織的生產(chǎn)率。管理者可以通過降低缺勤率來時組織獲益。妨礙組織的有效運作。（5）組織公民行為。（6）工作滿意度。是因變量的假設原因。（3）組織系統(tǒng)水平的變量。該模型在很大程度上并不能明確的把所有的權變因素都包括在內(nèi)，因此涉及到一些重要的情境因素。管理層通過領導實施他們對群體行為的影響。學習包含著變化以及某種程度的經(jīng)驗，并且這種變化是持久的。（2）操作性條件反射。該理論認為行為是結果的函數(shù)，并承認觀察學習的存在以及知覺在學習中重要性，人們根據(jù)自己的認知做出反應而非客觀結果。管理者常常遵循循序肩頸的方式指導個體的學習，塑造個體行為，這一過程成為行為塑造。（1）強化程序。間斷強化又分為比率強化和間距強化。（2）強化程序和行為。是一個包含五個步驟的問題解決模型：（1）識別關鍵行為。組織行為學矯正又來提高組織生產(chǎn)率，減少失誤率、缺勤率和事故率，提高對顧客的有好態(tài)度等。研究表明，人們尋求態(tài)度之間以及態(tài)度和行為之間的一致性。態(tài)度和行為。（3）當社會壓力在某種程度上擁有絕對權力時，態(tài)度和行為之間可能會出現(xiàn)差異。組織行為學中的研究主要集中在三中態(tài)度上：（1）工作滿意度。用于測量一個人在心理上對其工作的認同程度及認為它的績效水平對其自我價值的重要態(tài)度。高組織承諾意味著對于所在組織的認同。最后，工作態(tài)度受到員工人格以及勞動力多元化的影響。（2）薪酬；它與滿意度之間的關系很微妙，對于生活在貧困中的人們，薪酬與滿意度正相關，但一旦達到舒適的生活，就不存在這一關系。（1）與工作績效。滿意的員工心態(tài)積極，傾向于承擔更多的責任，并與組織之間建立信任。二者之間存在著穩(wěn)定的負相關，通常較弱。員工的滿意度能提供具體行為的預測。7. 主動性人格?；籼m德提出的人格工作適應性理論，提出個體的人格特點應與工作匹配。2. 個體—組織的匹配。3. 對于管理者來說，重視人格—工作諾績效的關系，進行工作評估、工作小組評估、組織評估等以獲得最優(yōu)的人格匹配。 2011929版本1. 知覺受到因素的影響：知覺者；知覺的目標或對象；知覺進行的情景。4. 知覺與個體決策之間的聯(lián)系。（3）任何一項決策都需要對信息進行解釋和評估，需要對信息進行加工、過濾和解釋。理性決策模型常常遵循六個步驟：（1）以界定問題開始。（3）要求決策者權衡這些標準，是他們在決策時有一個正確的優(yōu)先排序；（4）列出所有可能的備選方案，僅需列出，不需進行評估；（5）確定備選方案后，決策者就必須批判性的分析和評價每一種方案。創(chuàng)造性，是指產(chǎn)生新穎而實效的想法的能力。這三項中，任何一項因素的水平越高，個體的創(chuàng)造性越高。面對復雜問題，人們加工信息的能力有限，所以往往只能制定符合要求的充分的解決方案。有限理性的最終選擇是決策者遇到的第一個符合要求的和可以接受的方案。為了使付出的努力最小化，人們會依賴經(jīng)驗、一時的沖動、內(nèi)在的感覺等，但這往往會造成理性方面的嚴重偏見。（2）錨定偏見，是指把信息固定在初始階段。收集一般會的信息一般會偏重于支持我們已有的觀點，驗證偏見會讓我們過多的關注支持性信息而忽視相反的信息。（5）代表性偏見。盡管有明顯的證據(jù)證明該決策是錯的。這個世界包括很多隨機事件，人們傾向于認為自己能夠預測隨機事件的結果。是指拍賣活動中的贏家一般都對戰(zhàn)利品支付了太多的金錢。是指當人們已經(jīng)知道了某一事件 的結果時，易于錯誤的認為，他們已經(jīng)準確的預測了事件的結果。直覺決策是指從經(jīng)驗中提取無意識的過程。6. 個體差異。首先，具體的責任感，會影響承諾升級。因為這類人有著強烈的維持自尊的動機。管理者長調(diào)整自己的決策與組織的正式規(guī)則保持一致；反應組織對于績效評估和獎勵機制的要求；并符合組織規(guī)定的時間限制。決策者的文化背景可能對以下方面都有著顯著的影響：問題的選擇、分析的深度、對邏輯和理性重要性的強調(diào)，以及確定組織決策是由管理者個體獨裁做出還是有群體共同做出。（1）功利主義標準，其目的是最大限度提供最佳效益，是企業(yè)決策的主流，與效率、生產(chǎn)率和高利潤這些目標相一致。但縱容了告密者。管理者如何做出決策？10. 理性決策模型。理性的決策者還需要創(chuàng)造性。11. 有限理性。決策者做出的有限理性決策長隱含著偏見和錯誤。（2）錨釘偏見。即我們收集的信息一般偏重于支持我們已有的觀點。錯誤的認為現(xiàn)在的狀況與過去的經(jīng)驗或情景一致而導致的錯誤。是指人民傾向于自己能夠預測隨機事件的結果。（10）事后聰明偏差。是指從經(jīng)驗中提取精華的無意識過程。13. 個體差異。（2）性別差異也會影響決策制定。組織本身也限制者決策者，使他們背離理性決策模型。決策者的文化背景顯著的影響著決策過程：問題選擇、分析的深度、對邏輯和理性重要性的強調(diào)、以及確定組織決策是由管理者個人獨裁還是群體共同做出。3. 理性分析與直覺判斷相結合。第六章 基本的動機概念目標設置理論的實踐——目標管理。2. 目標管理。目標管理和目標設置理論唯一的區(qū)別是員工參與的問題——目標管理極力主張員工的參與，而目標設置理論認為給下屬設定目標時效果同樣好。高自我效能感的人面對消極的反饋反而更加努力，積極性也高，管理者應努力提高員工的自我效能感。等方法。為分析思考可以控制個體行為的內(nèi)容提供了有力的支持。公平理論不僅強調(diào)分配公平、同時關注程序公平和互動公平。該理論認為個體以某種特定的方式采取行動的強度，取決于個體對該行為能給自己帶來某種結果的期望程度，以及這種結果對個體的吸引力。認知評價理論 P166第七章 動機：從概念到應用通過改變工作環(huán)境的本質進行激勵。工作自主性會增加員工對工作的責任感，而反饋可以使員工及時了解工作效果。(2)工作擴大化；通過增加員工完成工作的數(shù)量和變化性，從而使工作本身更具多樣化。3. 可替代性工作安排。不管是對管理者還是員工，都具有諸多優(yōu)勢，但不適合所有工作。（3）遠程辦公。4. 不要忘記能力和機會。在獎勵員工時，管理者必須做出戰(zhàn)略性的決策，主要考慮四種主要的戰(zhàn)略薪酬：（1）建立薪資結構；付薪方式應該權衡內(nèi)部公平和外部公平，最佳的即按工作的價值付酬，又保持在勞動力市場上相對的競爭性。具有靈活性，促進了組織的溝通和滿足特定需求的員工。靈活福利使員工可以根據(jù)自己的需要和情況量體裁衣選擇福利?？梢允棺园l(fā)性的，也可以是正式的。 P209第八章 情緒和心境描述情緒勞動。解釋情感事件理論。工作環(huán)境涉及到工作特征、工作要求、情緒勞動等要素。描述情緒智力。情緒智力具有直覺上的感染力，但也受到很多批評。越來越多的雇主開始在雇傭過程中采用情緒智力測試，特別是對那些需要高度社會活動的工作。3. 創(chuàng)造性。具有積極情緒或者心境的人能夠提出具有創(chuàng)造力的解決方案，能夠得到組織積極的反饋，反過來這種好的績效會強化積極情緒，以激勵員工取得更好的績效。管理者可以通過喚起情緒來引導員工的情緒以利于組織的目標實現(xiàn)。談判是一個情緒過程。提供有質量的客戶服務常會使員工情緒失調(diào)。消極情緒會導致一系列工作場所中的越軌行為的出現(xiàn)。 P239第九章 群體行為的基礎群體發(fā)展階段的間斷平衡模型。描述群體結構。個體由于自己所處的位置而被期望承擔某種特定的社會角色。2. 規(guī)范。阿希試驗的結論是群體規(guī)范能夠對成員構成壓力，產(chǎn)生從眾現(xiàn)象。主要有三個來源：個體駕馭他人的權力；個體對組織目標的貢獻能力；個體的個人特征。當群體成員相信其他人沒有盡到應盡的職責或者責任擴散時會出現(xiàn)社會惰化的現(xiàn)象。當群體與組織目標一致時，高內(nèi)聚力群體的組織績效勝過低內(nèi)聚力群體，內(nèi)聚力越高，成員越遵從群體目標。高效團隊包含了團隊生產(chǎn)率的客觀指標；管理者對團隊績效的評估；成員滿意度的積累效果。自我管理團隊成員承擔了很多通常被視為管理者的職責；在傳統(tǒng)的團隊中，領導者的預期和心境影響著團隊績效。（4）反映團隊貢獻的績效評估與獎勵體系。包括四個方面：（1）成員的能力和個格特點；團隊需要其成員具備三種不同類型技能的成員：具有技術專長的成員、具有問題解決和決策技能的人、具有善于聆聽、提供反饋、解決人際沖突以及其他人際關系技能的成員。管理者應最小化這些變量的可變性。（3）團隊規(guī)模。隊員的靈活性可以改善其適應性；能夠帶來更高的績效；對團隊方式的偏愛也是一個重要因素。4. 過程。（4）沖突水平；關系沖突常是失調(diào)的和破壞性的，高效團隊需要適當水平的任務沖突，人物沖突激發(fā)了團隊成員之間的討論，促進了備選方案的評估，能夠帶來更加的績效。1. 挑戰(zhàn)。在具有集體主義價值觀或者新組織中推行團隊形式，管理層面臨的挑戰(zhàn)較小。（2）培訓。組織的獎勵機制應該有所變化，以鼓勵員工共同合作，減小競爭。知識管理是指安排和分配組織中集體智慧的過程，以保證正確的信息會在正確的時間到達正確的人那里。如何進行跨文化溝通？1. 文化障礙；（1）語義（2）詞匯的內(nèi)在含義（3）口氣和語調(diào)；（4）認知差異。（3）設身處地；（4）把你的解釋作為工作假說。但并非所有的領導者都輸管理者。在今天動態(tài)的世界中，我們需要領導者對常規(guī)進行挑戰(zhàn)，創(chuàng)造有關未來的愿景，激勵組織成員實現(xiàn)愿景，也需要管理者制定具體計劃，形成有效的組織結構，監(jiān)督日常操作。低壓力下，領導者的智力與績效之間正相關，但在高壓力下責成負相關。1. 該理論指出，由于時間壓力，領導者與下屬中的少部分人建立起特殊關系。領導者傾向于將下列特質的員工劃入圈內(nèi)：態(tài)度和個性與領導者相似。領導者總是想那些他們希望干得好的員工進行投資。該模型涉及到十二項權變變量。心理定格對今天的領導者很重要。描述領袖魅力型領導和變革型領導1. 領袖魅力型領導理論認為，當下屬觀察到某些特定的行為時，會把他們歸因為英雄主義的或者超乎尋常的領導能力。（1）首先，需保持樂觀的態(tài)度；使用激情作為激發(fā)他人熱情的催化劑，運用整個身體，而不僅僅是語言進行溝通