【正文】 自發(fā)產(chǎn)生的。在高壓力下，智力幾乎沒有任何幫助。領(lǐng)導(dǎo)者以不同的方式對待下屬，這種差異并非隨即發(fā)生。心理定格是一種使用語言來管理意義的方式，領(lǐng)導(dǎo)者可以利用它來影響人們看待和理解事件的方式。領(lǐng)袖魅力特質(zhì)可以是與生俱來的，也可以通過后天培訓(xùn)習(xí)得。領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)也非常危險(xiǎn)，很多人會(huì)利用手中的權(quán)力將個(gè)人利益駕馭在組織利益之上。2. 道德與領(lǐng)導(dǎo)。組織關(guān)系中存在三種信任類型：（1）基于威懾的信任，該信任結(jié)構(gòu)以擔(dān)心違背信任時(shí)會(huì)受到報(bào)復(fù)為基礎(chǔ)。認(rèn)同越多，雙方作出的反應(yīng)就越相似。2. 導(dǎo)師制。（2）人際關(guān)系觀點(diǎn)；對于所有的組織群體來說，沖突是與生俱來的，無法避免的。結(jié)構(gòu)變量涉及群體規(guī)模和群體任務(wù)的具體化程度；管轄范圍的清晰度；員工與目標(biāo)的匹配性；領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等因素。（3）行為意向；介于個(gè)體認(rèn)知、情感以及他的外顯行為之間，指的是以某種特定的方式從事活動(dòng)的決策。（2）激發(fā)沖突的技術(shù)：運(yùn)用溝通；引進(jìn)外人；重新構(gòu)建組織；任命一名吹毛求疵者。描述把組織的工作任務(wù)進(jìn)一步分解為單獨(dú)工作單元的程度，其實(shí)質(zhì)就是每個(gè)人專門從事工作活動(dòng)的一部分而非全部。（5）根據(jù)顧客類型進(jìn)行部門化，認(rèn)為通過對每個(gè)部門都配置專家可以最大化的滿足顧客需要。加寬跨度，可以降低成本；消減管理費(fèi)用；加快決策；增加靈活性；縮短與顧客的距離以及給下屬授權(quán) 。即個(gè)人權(quán)限與組織對員工的行為規(guī)定成反比。（2）官僚結(jié)構(gòu)；官僚結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是由工作專門化而得到十分規(guī)范的操作任務(wù)，非常正規(guī)的規(guī)章制度。而產(chǎn)品部門化有利于人員協(xié)調(diào)并配置預(yù)算，但是造成資源重復(fù)。在較小型組織中，團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)界定整個(gè)組織的框架。管理者的大部分時(shí)間用于協(xié)調(diào)和控制外部關(guān)系，通常通過電腦網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行。超越了傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的缺陷。（2）組織規(guī)模。要求組織結(jié)構(gòu)是松散靈活、分權(quán)化、正規(guī)程度低、工作專門化程度低的有機(jī)式結(jié)構(gòu)。（2）組織規(guī)模。技術(shù)與結(jié)構(gòu)并非高度相關(guān)，（1）但常規(guī)性任務(wù)與部門化程度較高的結(jié)構(gòu)相關(guān)；（2）技術(shù)與正規(guī)化的關(guān)系更為緊密；（3）與集權(quán)化的關(guān)系受到正規(guī)化程度的調(diào)節(jié)，只有當(dāng)正規(guī)化程度很低時(shí)，常規(guī)性技術(shù)才會(huì)導(dǎo)致集權(quán)化。員工對工作專門化、控制跨度和集權(quán)化有著不同的喜好程度。第十七章 組織文化什么是組織文化？組織文化指組織成員共同有的一套意義共享的體系，它適組織獨(dú)具特色，區(qū)別于其他組織。這種目標(biāo)的一致性造就了內(nèi)聚力、忠誠感和組織承諾。在組織控制跨度變寬、推行工作團(tuán)隊(duì)、結(jié)構(gòu)扁平化和廣泛授權(quán)的趨勢中，更需要一種有力的組織文化。因?yàn)槲幕瘺_突會(huì)導(dǎo)致兼并和收購的失敗。員工怎樣學(xué)習(xí)組織文化？如何創(chuàng)建合乎道德的組織文化？文化的內(nèi)容和力度會(huì)影響到一個(gè)組織的道德氛圍以及成員的道德行為。當(dāng)管理層匹配不當(dāng)時(shí)，員工的工作績效和滿意度都會(huì)下降。但申請人懷疑該方法的公平性。但研究表明，面試對于評(píng)估求職者的智力狀況、責(zé)任心水平、人際交往技巧等非常有價(jià)值。多數(shù)培訓(xùn)方案的效果都相當(dāng)好。管理層可以使用績效評(píng)估作為一種人力資源決策。因?yàn)槠渑c任務(wù)結(jié)果高度相關(guān)。這種方法提供的績效反饋來自員工在日常工作中所有可能接觸到的人，組織大多收集5至10人做出的對每個(gè)員工的評(píng)價(jià)。可以提供員工有利的、合乎要求的、以及有待改進(jìn)的行為的具體信息。是一種相對測量手段。不同組織層級(jí)常常對評(píng)估對象強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)不一樣，以不同的角度進(jìn)行觀察。（2）技術(shù)正在改變著工作和組織。組織想要生存就必須適應(yīng)各種環(huán)境變化，比如競爭對手的創(chuàng)新、政府部門的法律限制、失去重要的供應(yīng)商等。組織。推行有計(jì)劃的變革有計(jì)劃的變革是指有目的的、主動(dòng)的變革。第十九章 組織變革與壓力管理變革的動(dòng)力 越來越多的組織面臨動(dòng)態(tài)變化不定的環(huán)境，這反過來要求組織適應(yīng)這樣的環(huán)境。（2）有選擇的評(píng)價(jià)。（5）強(qiáng)迫比較法。是將績效評(píng)估人的注意力集中在那些關(guān)鍵行為上，這些行為是導(dǎo)致能否有效完成工作的關(guān)鍵。360度評(píng)估。（3）特質(zhì)。如何進(jìn)行績效評(píng)估？為何評(píng)估。針對員工的不同學(xué)習(xí)風(fēng)格，可以采用個(gè)性化的正規(guī)培訓(xùn)方式。使用廣泛，權(quán)重很大，其結(jié)果對于錄用決策影響很重?？梢酝ㄟ^書面測試、績效模擬測驗(yàn)、工作抽樣測驗(yàn)、評(píng)價(jià)中心、面試等手段。該文化需要員工表現(xiàn)出組織公民行為，為了顧客需要而承擔(dān)額外的工作。社會(huì)化包含三個(gè)階段：原有狀態(tài)；碰撞狀態(tài)和調(diào)整狀態(tài)。（3）兼并和收購的障礙。是組織聚合起來。強(qiáng)文化中，組織的核心價(jià)值觀得到強(qiáng)烈而廣泛的認(rèn)同，強(qiáng)文化對其成員產(chǎn)生巨大影響，其具體結(jié)果是流動(dòng)率更低。為了使員工的工作績效和工作滿意度最大化，應(yīng)當(dāng)同時(shí)考慮員工的經(jīng)歷、人格特點(diǎn)和工作任務(wù)等因素。環(huán)境的稀缺性、動(dòng)態(tài)性和復(fù)雜性越強(qiáng)，就越應(yīng)該采取有機(jī)型結(jié)構(gòu)；環(huán)境的豐富性、穩(wěn)定性和簡單性越強(qiáng)，就越應(yīng)該采取機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)。組織通過技術(shù)把人、財(cái)、物轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或者服務(wù)。其戰(zhàn)略是當(dāng)創(chuàng)新型組織證明一種新產(chǎn)品的市場價(jià)值后，他們才大膽進(jìn)入，接納創(chuàng)新者的思想并模仿他們。在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，也就出現(xiàn)了三種形應(yīng)的形式。其結(jié)構(gòu)扁平化、御用跨等級(jí)、交叉功能團(tuán)隊(duì)進(jìn)行工作，組織的正規(guī)化程度較低，擁有全面完整的信息網(wǎng)絡(luò)，以及員工高度參與決策過程。由于這種結(jié)構(gòu)依賴于信息技術(shù)，因而也成為T型組織或者基于技術(shù)的組織。虛擬組織把大部分職能外包給其他公司，而把主要精力集中在自己最擅長的業(yè)務(wù)上，即設(shè)計(jì)和營銷上。（1）團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)；是指管理層運(yùn)用工作團(tuán)隊(duì)作為協(xié)調(diào)組織的核心方式。（職能部門化的優(yōu)勢是集中專業(yè)人士，實(shí)現(xiàn)具體資源的集中和共享。其弱點(diǎn)是，（1）出了小型組織意外，其他組織很難維持，難以適應(yīng)組織擴(kuò)展的需要，隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，雇主很難高效決策，（2）另一個(gè)缺點(diǎn)是其風(fēng)險(xiǎn)性。一種工作的正規(guī)化程度越高，則從事該工作的人對于工作時(shí)間、工作內(nèi)容、工作內(nèi)容的自主性就越低。（4）控制跨度；當(dāng)其他條件相同時(shí)，控制跨度越寬，組織效率就要越高，組織的運(yùn)營成本也越低。（3）根據(jù)地域劃分，適合于地域分布較廣的公司。描述談判中的文化差異第十六章 組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)描述組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)界定了對工作任務(wù)進(jìn)行正式分解，管理者在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，需要考慮六個(gè)因素：（1）工作專門化；（2）部門化；（3）命令鏈；（4）控制跨度；（5）集權(quán)與分權(quán)；（6）正規(guī)化。根據(jù)強(qiáng)度表現(xiàn)為輕度的意見分歧和誤解；公開的質(zhì)疑或懷疑；武斷的言語攻擊；威脅和最后通牒；挑釁性的身體攻擊。當(dāng)個(gè)體有了情感上的卷入時(shí)，會(huì)使各方體驗(yàn)到焦慮、緊張、挫折或敵對。概括沖突的過程沖突過程可以劃分為五個(gè)階段：（1）潛在的對立或者失調(diào)；可能產(chǎn)生沖突的條件，即沖突源，有三類：溝通；結(jié)構(gòu)和個(gè)人。如何發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造有效的領(lǐng)導(dǎo)者？第十四章 權(quán)力與政治對比領(lǐng)導(dǎo)和權(quán)力的差異定義權(quán)力的五個(gè)基礎(chǔ)列舉九種權(quán)術(shù)及其使用條件引發(fā)政治行為的個(gè)人及組織因素指出七種印象管理技術(shù)第十五章 沖突與談判定義沖突及常見的沖突類型沖突是一種過程，當(dāng)一方感到另一方對自己關(guān)心的事情產(chǎn)生不利影響或?qū)⒁a(chǎn)生不利影響時(shí)，這種過程就開始了。其工作一般關(guān)注兩個(gè)方面：對團(tuán)隊(duì)外部事物的管理和內(nèi)部進(jìn)程的推進(jìn)。該信任的基礎(chǔ)是雙方彼此理解各自的意圖，并且可以體察對方的需求和渴望。信任包含五個(gè)維度：正直、勝任力、始終如一、忠誠、開放。解釋：為什么道德和信任是領(lǐng)導(dǎo)的基石？1. 誠信領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)袖魅力的有效性受到情景的影響。描述領(lǐng)袖魅力型領(lǐng)導(dǎo)和變革型領(lǐng)導(dǎo)1. 領(lǐng)袖魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為，當(dāng)下屬觀察到某些特定的行為時(shí)，會(huì)把他們歸因?yàn)橛⑿壑髁x的或者超乎尋常的領(lǐng)導(dǎo)能力。該模型涉及到十二項(xiàng)權(quán)變變量。領(lǐng)導(dǎo)者傾向于將下列特質(zhì)的員工劃入圈內(nèi)：態(tài)度和個(gè)性與領(lǐng)導(dǎo)者相似。低壓力下，領(lǐng)導(dǎo)者的智力與績效之間正相關(guān)，但在高壓力下責(zé)成負(fù)相關(guān)。但并非所有的領(lǐng)導(dǎo)者都輸管理者。如何進(jìn)行跨文化溝通？1. 文化障礙；（1）語義（2）詞匯的內(nèi)在含義（3）口氣和語調(diào)；（4）認(rèn)知差異。組織的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制應(yīng)該有所變化，以鼓勵(lì)員工共同合作，減小競爭。在具有集體主義價(jià)值觀或者新組織中推行團(tuán)隊(duì)形式，管理層面臨的挑戰(zhàn)較小。（4）沖突水平；關(guān)系沖突常是失調(diào)的和破壞性的，高效團(tuán)隊(duì)需要適當(dāng)水平的任務(wù)沖突，人物沖突激發(fā)了團(tuán)隊(duì)成員之間的討論，促進(jìn)了備選方案的評(píng)估，能夠帶來更加的績效。隊(duì)員的靈活性可以改善其適應(yīng)性；能夠帶來更高的績效；對團(tuán)隊(duì)方式的偏愛也是一個(gè)重要因素。管理者應(yīng)最小化這些變量的可變性。（4）反映團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)的績效評(píng)估與獎(jiǎng)勵(lì)體系。高效團(tuán)隊(duì)包含了團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)率的客觀指標(biāo)；管理者對團(tuán)隊(duì)績效的評(píng)估；成員滿意度的積累效果。當(dāng)群體成員相信其他人沒有盡到應(yīng)盡的職責(zé)或者責(zé)任擴(kuò)散時(shí)會(huì)出現(xiàn)社會(huì)惰化的現(xiàn)象。阿希試驗(yàn)的結(jié)論是群體規(guī)范能夠?qū)Τ蓡T構(gòu)成壓力，產(chǎn)生從眾現(xiàn)象。個(gè)體由于自己所處的位置而被期望承擔(dān)某種特定的社會(huì)角色。 P239第九章 群體行為的基礎(chǔ)群體發(fā)展階段的間斷平衡模型。提供有質(zhì)量的客戶服務(wù)常會(huì)使員工情緒失調(diào)。管理者可以通過喚起情緒來引導(dǎo)員工的情緒以利于組織的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。3. 創(chuàng)造性。情緒智力具有直覺上的感染力，但也受到很多批評(píng)。工作環(huán)境涉及到工作特征、工作要求、情緒勞動(dòng)等要素。 P209第八章 情緒和心境描述情緒勞動(dòng)。靈活福利使員工可以根據(jù)自己的需要和情況量體裁衣選擇福利。在獎(jiǎng)勵(lì)員工時(shí)，管理者必須做出戰(zhàn)略性的決策，主要考慮四種主要的戰(zhàn)略薪酬：（1）建立薪資結(jié)構(gòu)；付薪方式應(yīng)該權(quán)衡內(nèi)部公平和外部公平，最佳的即按工作的價(jià)值付酬，又保持在勞動(dòng)力市場上相對的競爭性。（3）遠(yuǎn)程辦公。3. 可替代性工作安排。工作自主性會(huì)增加員工對工作的責(zé)任感，而反饋可以使員工及時(shí)了解工作效果。該理論認(rèn)為個(gè)體以某種特定的方式采取行動(dòng)的強(qiáng)度，取決于個(gè)體對該行為能給自己帶來某種結(jié)果的期望程度，以及這種結(jié)果對個(gè)體的吸引力。為分析思考可以控制個(gè)體行為的內(nèi)容提供了有力的支持。高自我效能感的人面對消極的反饋反而更加努力，積極性也高，管理者應(yīng)努力提高員工的自我效能感。2. 目標(biāo)管理。3. 理性分析與直覺判斷相結(jié)合。組織本身也限制者決策者，使他們背離理性決策模型。13. 個(gè)體差異。（10）事后聰明偏差。錯(cuò)誤的認(rèn)為現(xiàn)在的狀況與過去的經(jīng)驗(yàn)或情景一致而導(dǎo)致的錯(cuò)誤。（2）錨釘偏見。11. 有限理性。管理者如何做出決策？10. 理性決策模型。（1）功利主義標(biāo)準(zhǔn)，其目的是最大限度提供最佳效益，是企業(yè)決策的主流，與效率、生產(chǎn)率和高利潤這些目標(biāo)相一致。管理者長調(diào)整自己的決策與組織的正式規(guī)則保持一致；反應(yīng)組織對于績效評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的要求；并符合組織規(guī)定的時(shí)間限制。首先，具體的責(zé)任感，會(huì)影響承諾升級(jí)。直覺決策是指從經(jīng)驗(yàn)中提取無意識(shí)的過程。是指拍賣活動(dòng)中的贏家一般都對戰(zhàn)利品支付了太多的金錢。盡管有明顯的證據(jù)證明該決策是錯(cuò)的。收集一般會(huì)的信息一般會(huì)偏重于支持我們已有的觀點(diǎn)，驗(yàn)證偏見會(huì)讓我們過多的關(guān)注支持性信息而忽視相反的信息。為了使付出的努力最小化，人們會(huì)依賴經(jīng)驗(yàn)、一時(shí)的沖動(dòng)、內(nèi)在的感覺等，但這往往會(huì)造成理性方面的嚴(yán)重偏見。面對復(fù)雜問題，人們加工信息的能力有限，所以往往只能制定符合要求的充分的解決方案。創(chuàng)造性，是指產(chǎn)生新穎而實(shí)效的想法的能力。理性決策模型常常遵循六個(gè)步驟：（1）以界定問題開始。4. 知覺與個(gè)體決策之間的聯(lián)系。3. 對于管理者來說，重視人格—工作諾績效的關(guān)系，進(jìn)行工作評(píng)估、工作小組評(píng)估、組織評(píng)估等以獲得最優(yōu)的人格匹配?；籼m德提出的人格工作適應(yīng)性理論，提出個(gè)體的人格特點(diǎn)應(yīng)與工作匹配。員工的滿意度能提供具體行為的預(yù)測。滿意的員工心態(tài)積極，傾向于承擔(dān)更多的責(zé)任，并與組織之間建立信任。（2）薪酬；它與滿意度之間的關(guān)系很微妙，對于生活在貧困中的人們，薪酬與滿意度正相關(guān)，但一旦達(dá)到舒適的生活，就不存在這一關(guān)系。高組織承諾意味著對于所在組織的認(rèn)同。組織行為學(xué)中的研究主要集中在三中態(tài)度上：（1）工作滿意度。態(tài)度和行為。組織行為學(xué)矯正又來提高組織生產(chǎn)率，減少失誤率、缺勤率和事故率，提高對顧客的有好態(tài)度等。（2）強(qiáng)化程序和行為。（1）強(qiáng)化程序。該理論認(rèn)為行為是結(jié)果的函數(shù)，并承認(rèn)觀察學(xué)習(xí)的存在以及知覺在學(xué)習(xí)中重要性，人們根據(jù)自己的認(rèn)知做出反應(yīng)而非客觀結(jié)果。學(xué)習(xí)包含著變化以及某種程度的經(jīng)驗(yàn)，并且這種變化是持久的。該模型在很大程度上并不能明確的把所有的權(quán)變因素都包括在內(nèi)，因此涉及到一些重要的情境因素。是因變量的假設(shè)原因。（5）組織公民行為。管理者可以通過降低缺勤率來時(shí)組織獲益。使我們要了解和預(yù)測的關(guān)鍵因素，組織行為學(xué)的主要因變量有：生產(chǎn)率、缺勤率、流動(dòng)率和工作滿意度，同時(shí)，工作場所偏差行為和組織公民行為也逐漸受到關(guān)注。研究發(fā)現(xiàn)，成功的管理者與有效的管理者所從事的活動(dòng)大相徑庭。（4）社交網(wǎng)絡(luò)，參與社會(huì)化活動(dòng)、政治活動(dòng)或者與外部的相互活動(dòng)。1. 因變量。會(huì)給雇主帶來巨大損失并擾亂正常的工作活動(dòng)。為了避免工作環(huán)境的混亂，管理者應(yīng)找到工作場所越軌行為的來源，針對根本原因進(jìn)行解決。2. 自變量。3. 權(quán)變的組織行為學(xué)模型。學(xué)習(xí)是在經(jīng)驗(yàn)的作用下發(fā)生的相對持久的行為改變。（3）社會(huì)學(xué)習(xí)理論是指個(gè)體通過觀察或者直接經(jīng)驗(yàn)兩種途徑進(jìn)行學(xué)習(xí)的觀點(diǎn)。在行為塑造過程中，進(jìn)行強(qiáng)化的時(shí)間是關(guān)鍵。固定比例包含計(jì)件工資；可變比率涉及到支付傭金的銷售工作。（5）評(píng)估績效改善狀況。該理論幫助我們預(yù)測 員工在態(tài)度和行為改變方面的傾向性。當(dāng)態(tài)度不夠清晰、模棱兩可時(shí)最易出現(xiàn)。（3）組織承諾。（1）工作本身的吸引力；大多數(shù)人對于能夠提供培訓(xùn)、具有多樣性、允許獨(dú)立完成、具有控制權(quán)的工作感到滿意，人們都喜歡具有挑戰(zhàn)性和刺激性的工作。工作滿意感與組織行為中等程度的相關(guān)。（6）與工作場所中的越軌行為。約翰個(gè)體與組織的匹配同時(shí)關(guān)注個(gè)體的價(jià)值觀與組織文化的匹配，二者的匹配可以預(yù)測工作滿意度、組織忠誠度，同時(shí)還會(huì)降低組織的離職率。3. 管理者應(yīng)了解可以在招聘面試、績效期望、種族輪廓、績效評(píng)估等方面的捷徑的使用。理性決策模型是指