【正文】 VSM價(jià)值流程圖分析是JIT管理中的重要方法之一。請(qǐng)您分析這家企業(yè)的實(shí)物流數(shù)據(jù)，您認(rèn)為其中主要存在哪些類型的浪費(fèi)？應(yīng)該如何排除這些浪費(fèi)？請(qǐng)結(jié)合JIT改善的主要思想，簡(jiǎn)明扼要地闡述您的觀點(diǎn)。銷售部門通過產(chǎn)品編碼就可獲得完整的虛擬訂單，馬上就可生成生產(chǎn)計(jì)劃以及詳細(xì)的原材料采購(gòu)訂單。從這家企業(yè)的信息流處理過程可以發(fā)現(xiàn)很多問題點(diǎn)：第一、信息屬于串聯(lián)式，在財(cái)務(wù)部門沒有審核之前，其他部門毫不知情，無法預(yù)先做出準(zhǔn)備；第二、產(chǎn)品的技術(shù)與BOM（物料消耗清單）要求沒有數(shù)據(jù)庫(kù)，每次都需重復(fù)編寫；第三、任何一個(gè)部門經(jīng)理不在,信息就斷流；第四，由于信息流時(shí)間長(zhǎng)，當(dāng)生產(chǎn)計(jì)劃明確后，留給生產(chǎn)組織的時(shí)間變短，因此就需要物料、半成品提前做庫(kù)存來滿足交貨。同一天將合同轉(zhuǎn)交給技術(shù)部評(píng)審，技術(shù)部根據(jù)產(chǎn)品的技術(shù)要求規(guī)范，將確認(rèn)條件寫出來。圖14 精益生產(chǎn)管理的目標(biāo)取向精益生產(chǎn)管理的目標(biāo)取向精益生產(chǎn)管理的目標(biāo)取向即不斷設(shè)置更高的目標(biāo)以求達(dá)成。精益生產(chǎn)管理的另一個(gè)著眼點(diǎn)是縮短時(shí)間。精益生產(chǎn)管理的著眼點(diǎn)與目標(biāo)取向這些浪費(fèi)都是與JIT生產(chǎn)方式相違背的。因此，浪費(fèi)不僅僅是指不增加價(jià)值的活動(dòng)，還包括所用資源超過“絕對(duì)最少”界限的活動(dòng)。因此，要改善企業(yè)組織生產(chǎn)過程中的浪費(fèi)問題，首先要認(rèn)識(shí)浪費(fèi)。企業(yè)管理的問題點(diǎn)暴露出問題點(diǎn)后，工廠制定出了相應(yīng)的改善目標(biāo)，開始著手解決問題。通過從接訂單、調(diào)度、生產(chǎn)到制品出貨位置的流程改善，縮短全體L/T。從理想狀況圖中可以看到：接到緊急訂單后，只需要花費(fèi)2天時(shí)間就可形成生產(chǎn)計(jì)劃；在最緊急的狀態(tài)下，只需要花費(fèi)6天的時(shí)間即可完成實(shí)物流。包裝完成后，品質(zhì)管理科每隔6小時(shí)抽檢一次，然后進(jìn)行組裝。工廠接到訂單后花了兩天時(shí)間制定生產(chǎn)計(jì)劃，又花了兩天分別向兩家供應(yīng)商發(fā)送原材料采購(gòu)訂單。這樣，分析調(diào)查就有針對(duì)性，便于經(jīng)常性調(diào)查，驗(yàn)證起來也比較容易。企業(yè)在進(jìn)行價(jià)值流程圖（VSM）分析時(shí)，首先要挑選出典型的產(chǎn)品作為深入調(diào)查分析的對(duì)象，從而繪制出信息（情報(bào)）流程和實(shí)物流程的現(xiàn)狀圖，然后將現(xiàn)狀圖與信息（情報(bào)）和實(shí)物流程的理想狀況圖相比較，發(fā)現(xiàn)當(dāng)前組織生產(chǎn)過程中存在的問題點(diǎn)，進(jìn)而針對(duì)問題點(diǎn)提出改進(jìn)措施。VSM （Value Stream Mapping，價(jià)值流程圖）分析方法誕生于20世紀(jì)90年代中期的美國(guó)，是一種能系統(tǒng)改善信息(情報(bào))流程、實(shí)物流程的方法。信息處理周期和物品流動(dòng)周期的縮短會(huì)促使資金流轉(zhuǎn)的速度加快，資金流轉(zhuǎn)所創(chuàng)造的利潤(rùn)也就會(huì)大幅增加。供應(yīng)商在獲得采購(gòu)訂單后，在采購(gòu)周期內(nèi)向企業(yè)供應(yīng)原材料；企業(yè)經(jīng)過加工周期、組裝周期和送貨周期，將成品送到客戶手中。例如，汽車生產(chǎn)廠家一般按照訂單進(jìn)行生產(chǎn)，而電器生產(chǎn)企業(yè)則按照市場(chǎng)預(yù)測(cè)來組織生產(chǎn)。如圖13所示，產(chǎn)品的生產(chǎn)周期是由信息處理周期和實(shí)物流動(dòng)周期組成的。產(chǎn)品的生產(chǎn)周期 圖12 降低庫(kù)存，發(fā)現(xiàn)問題豐田公司在2004年的利潤(rùn)高達(dá)102億美元，相當(dāng)于通用、福特、克萊斯勒以及大眾等四家企業(yè)利潤(rùn)總和的兩倍。而JIT生產(chǎn)方式則是通過不斷降低庫(kù)存來暴露問題，從而解決問題。JIT生產(chǎn)方式的產(chǎn)生20世紀(jì)后半期，兼?zhèn)涫止どa(chǎn)及大量生產(chǎn)兩者的優(yōu)點(diǎn)，又能克服兩者缺點(diǎn)的一種高質(zhì)量、低成本并富有柔性的新的生產(chǎn)方式在戰(zhàn)后崛起的日本豐田公司應(yīng)運(yùn)而生，即JIT（just in time）生產(chǎn)方式，也被稱為“豐田生產(chǎn)方式”，在國(guó)內(nèi)被譯為“精益生產(chǎn)方式”。由于產(chǎn)品價(jià)格不斷降低，這些庫(kù)存處于持續(xù)貶值的過程中。但是，隨著商品經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，顧客不再滿足于使用單一的商品，開始追求與眾不同的多樣化產(chǎn)品。一旦成本得到降低，企業(yè)就可以進(jìn)一步擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，形成“大批量—低成本”的循環(huán)模式。傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的優(yōu)缺點(diǎn)0JIT生產(chǎn)方式的產(chǎn)生.36666666666666666666第1講 企業(yè)組織生產(chǎn)的價(jià)值(VSM)分析（一）生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式是指生產(chǎn)者對(duì)所投入的資源要素、生產(chǎn)過程以及產(chǎn)出物的有機(jī)有效組合和運(yùn)營(yíng)方式的一種通盤概括，是對(duì)生產(chǎn)運(yùn)作管理中的戰(zhàn)略決策、系統(tǒng)設(shè)計(jì)和系統(tǒng)運(yùn)行管理問題的全面綜合。20世紀(jì)初，美國(guó)福特汽車創(chuàng)始人亨利?福特創(chuàng)立了以零部件互換原理、作業(yè)單純化原理以及移動(dòng)裝配法為代表的批量生產(chǎn)方式，由此揭開了現(xiàn)代化大生產(chǎn)的序幕。因此，傳統(tǒng)生產(chǎn)方式實(shí)際上是一種“以量取勝”的生產(chǎn)方式。由于少品種、大批量的傳統(tǒng)生產(chǎn)方式忽視了顧客的個(gè)性化需求，因而越來越不能適應(yīng)市場(chǎng)的需求。這給企業(yè)帶來了巨大的損失。它的基本思想可以用現(xiàn)在已廣為流傳的一句話來概括，即“只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。因此，JIT生產(chǎn)方式實(shí)現(xiàn)了從粗放式生產(chǎn)到精益求精式生產(chǎn)的轉(zhuǎn)變。在原材料的價(jià)格和使用量基本相同的情況下，豐田公司通過開展JIT生產(chǎn)，使生產(chǎn)的信息流和實(shí)物流的運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。推行JIT生產(chǎn)并不是要徹底否定現(xiàn)狀，也不是完全照搬其他企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)與方法，而應(yīng)該首先分析企業(yè)自身是如何組織生產(chǎn)的，從而把企業(yè)在組織生產(chǎn)過程中存在的問題暴露出來，然后運(yùn)用JIT的一系列方法進(jìn)行變革與改善。信息流、實(shí)物流和資金流將企業(yè)、客戶以及供應(yīng)商這三者有機(jī)地連接在了一起。無論是按照訂單，還是按照市場(chǎng)預(yù)測(cè)來組織生產(chǎn)，首先要進(jìn)行的是接受訂單、形成銷售決議，然后制定出生產(chǎn)計(jì)劃并下發(fā)到各個(gè)制造車間，再根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃向供應(yīng)商發(fā)出采購(gòu)訂單?？梢?，物品流轉(zhuǎn)的方向是從供應(yīng)商到客戶，與信息流轉(zhuǎn)的方向是相反的。對(duì)這種零件進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，這種零件的基本資料為：P/O每月4次，訂單量每月約14000Pcs，每月進(jìn)行3次生產(chǎn)，日產(chǎn)量約3600Pcs，每周送貨兩次。整個(gè)信息流L/T是8天時(shí)間，海外材料到貨L/T則是60天。組裝完成后再由品質(zhì)管理科進(jìn)行確定，確定后的成品在庫(kù)房中放置14天后開始出貨。因此，從領(lǐng)料開始算起，這家工廠設(shè)計(jì)的理想的信息流L/T為2天，理想的實(shí)物流L/。這家企業(yè)完成了以下目標(biāo)：情報(bào)處理L/T從原來的8天縮減為4天，材料接收L/T從60天縮減為30天，生產(chǎn)L/，在制品庫(kù)存量從15184個(gè)/月縮減為7592個(gè)/月。通過從接訂單、調(diào)度、生產(chǎn)到制品出貨位置的流程改善，縮短全體L/T。VSM分析的對(duì)象：浪費(fèi)其中，隨著企業(yè)管理水平的逐步提高，“絕對(duì)最小”的界限是不斷下降的。八大浪費(fèi)并不是在有VSM之后提出的，以豐田為代表的企業(yè)早在20世紀(jì)60年代就提出了這一概念。精益生產(chǎn)管理的著眼點(diǎn)精益生產(chǎn)管理的著眼點(diǎn)之一是創(chuàng)造價(jià)值，把不產(chǎn)生價(jià)值、卻占用企業(yè)資源的業(yè)務(wù)（情報(bào)）流程環(huán)節(jié)、實(shí)物流程環(huán)節(jié)全部刪除?？s短時(shí)間就是從市場(chǎng)需求開始，一直到生產(chǎn)計(jì)劃制定、采購(gòu)計(jì)劃制定、生產(chǎn)的組織、倉(cāng)儲(chǔ)以及生產(chǎn)制造和成品出貨的全部過程L/T的縮短，從而降低成本，提高反應(yīng)速度。如圖14所示，分別以精益生產(chǎn)關(guān)注的生產(chǎn)組織過程時(shí)間及價(jià)值損耗為橫坐標(biāo)和縱坐標(biāo)，可見，舊的流程的價(jià)值損耗比較高、生產(chǎn)組織過程的時(shí)間比較長(zhǎng)，而新流程的生產(chǎn)組織時(shí)間與價(jià)值損耗都有很大的縮減?！景咐繐?jù)統(tǒng)計(jì)，某企業(yè)處理訂單平均需要9天的時(shí)間。6月19日合同轉(zhuǎn)給采購(gòu)部，采購(gòu)部計(jì)算出耗量、控量等成本指標(biāo)后，開出采購(gòu)訂單交給公司副總經(jīng)理審批，6月22日得到批準(zhǔn)。為了縮短信息流處理時(shí)間，這家公司采取了一些有效的改善方案：第一、將所有客戶、產(chǎn)品進(jìn)行編碼，產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，包括規(guī)格、尺寸、材質(zhì)等技術(shù)要求，制定消耗量標(biāo)準(zhǔn)BOM（物料消耗清單）構(gòu)成表；第二、建立關(guān)鍵產(chǎn)能數(shù)據(jù)庫(kù)。經(jīng)過這樣的處理后，整個(gè)信息流的處理時(shí)間僅僅需要2天！由此可見，企業(yè)需要建立一個(gè)簡(jiǎn)捷的信息流，把企業(yè)中特別繁雜的東西解放出來，用精益信息流指揮實(shí)物流?！咀詸z】請(qǐng)您閱讀案例后回答相應(yīng)的問題。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________它通過深入的調(diào)查與分析，對(duì)比信息（情報(bào)）流程和實(shí)物流程的現(xiàn)狀圖與理想圖，將當(dāng)前組織生產(chǎn)過程中存在的問題點(diǎn)暴露出來，而后根據(jù)改善目標(biāo)提出解決方案。銷售與制造工廠追求的差異與此相同的是，工廠內(nèi)部不同部門之間思考問題的角度也是存在差異的。此外，由于市場(chǎng)需求的多元化，銷售部門希望企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品品種越多越好，以便滿足更多用戶的特殊需求。同時(shí)，由于當(dāng)訂單發(fā)生變化或涉及方案變更時(shí)，這些部門的生產(chǎn)、采購(gòu)計(jì)劃都需要相應(yīng)變化，他們希望生產(chǎn)過程中訂單變化要少，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)不變更或者盡可能的少。但是，實(shí)際上企業(yè)永遠(yuǎn)不可能達(dá)到這種狀態(tài)。圖21 平衡圖因此，從上個(gè)世紀(jì)五六十年代開始，歐美、日本以及韓國(guó)的知名企業(yè)在廣泛開展JIT生產(chǎn)的過程中，逐漸出現(xiàn)了生產(chǎn)管理與制造管理相分離的趨勢(shì)。生產(chǎn)計(jì)劃取決于客戶需求，物料的采購(gòu)都是經(jīng)過精確計(jì)算的，超產(chǎn)意味著產(chǎn)品積壓和原料缺貨。因此，生產(chǎn)管理的核心是按照顧客需求安排生產(chǎn)計(jì)劃，并根據(jù)交貨日期對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度進(jìn)行確認(rèn)，同時(shí)嚴(yán)格控制物料與成品的庫(kù)存，避免庫(kù)存過高造成過多資金占用。因此，生產(chǎn)管理更多的是考慮庫(kù)存量和交貨時(shí)間。B1因此，與制造管理相比，生產(chǎn)管理的優(yōu)點(diǎn)在于：第一、能夠按照要求及時(shí)交貨，滿足客戶的需求；第二、出貨快，資金流能夠快速周轉(zhuǎn)；第三、產(chǎn)品庫(kù)存少，占用庫(kù)房小。對(duì)于制造型企業(yè)來說，生產(chǎn)車間中一般都有專門負(fù)責(zé)生產(chǎn)調(diào)度的主管。獨(dú)立與協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理圖22 供應(yīng)鏈管理的構(gòu)成因此，協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理（供應(yīng)鏈管理）的核心是將準(zhǔn)備、生產(chǎn)、溝通三者相連貫進(jìn)行一元化管理，既注重企業(yè)的全過程物流管理，又注重由生產(chǎn)者到消費(fèi)者的供應(yīng)鏈管理。2．國(guó)內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)管理的當(dāng)務(wù)之急目前國(guó)內(nèi)很多企業(yè)在生產(chǎn)管理中都缺乏統(tǒng)一的協(xié)調(diào)指揮部門，而將指揮權(quán)肢解到各個(gè)部門。圖24 生產(chǎn)管理的基本模式從數(shù)據(jù)庫(kù)類型來看，可以將生產(chǎn)管理模式分為單點(diǎn)型數(shù)據(jù)模式和反復(fù)型數(shù)據(jù)模式?！颈局v重點(diǎn)】(下) 如圖25所示，生產(chǎn)管理部又可以細(xì)分為計(jì)劃組、倉(cāng)庫(kù)組和構(gòu)成組。同時(shí)，計(jì)劃組還將生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)到各個(gè)制造車間，與采購(gòu)部門協(xié)調(diào)物料的供應(yīng)，并且安排產(chǎn)品的交貨計(jì)劃，確保庫(kù)存最低。采購(gòu)部門只是按照需求計(jì)劃與供應(yīng)商聯(lián)系，采購(gòu)部經(jīng)理就能集中精力做好三件事情：第一、盡可能降低來料的采購(gòu)價(jià)格；第二、準(zhǔn)時(shí)交貨；第三、盡可能培養(yǎng)本地區(qū)的供應(yīng)商。過去由技術(shù)部門來管理物料清單有很多弊端：技術(shù)部門自己變更設(shè)計(jì)，同時(shí)又要維護(hù)物料清單，這樣在生產(chǎn)新產(chǎn)品的時(shí)候經(jīng)常遭遇物料清單與實(shí)際采購(gòu)不一致的現(xiàn)象。影響其中成品回轉(zhuǎn)率、原材料回轉(zhuǎn)率等指標(biāo)的因素分別是長(zhǎng)期呆滯成品金額、長(zhǎng)期呆料金額、標(biāo)準(zhǔn)變更次數(shù)和數(shù)量、數(shù)額不符等。物料構(gòu)成準(zhǔn)確率標(biāo)準(zhǔn)變更次數(shù)因此，隨著市場(chǎng)需求的多樣化，產(chǎn)品品種越來越多、批量越來越小，國(guó)外很多知名企業(yè)在精益生產(chǎn)管理中逐漸出現(xiàn)了生產(chǎn)管理與制造管理分離的趨勢(shì)，對(duì)生產(chǎn)過程進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)，演變出供應(yīng)鏈管理的概念，從而在很大程度上保證了向客戶及時(shí)交貨，降低了庫(kù)存，加速了資金流的周轉(zhuǎn)。【本講重點(diǎn)】周次生產(chǎn)計(jì)劃或翌日生產(chǎn)計(jì)劃主要是根據(jù)市場(chǎng)客戶的需求、完成品在庫(kù)以及最近實(shí)際生產(chǎn)進(jìn)度情況，在月度生產(chǎn)計(jì)劃的基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整，形成未來一周或幾日的生產(chǎn)計(jì)劃。滾動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃模式所謂滾動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃模式，就是周期性地進(jìn)行生產(chǎn)計(jì)劃的制定。例如，當(dāng)接到一個(gè)客戶訂單后，電腦能夠自動(dòng)計(jì)算出產(chǎn)能、庫(kù)存等狀況，隨時(shí)都能以7天為周期制定全滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃，客戶的資金到位后就能立即組織生產(chǎn)。如表31，以周計(jì)劃為例，市場(chǎng)部在第N1周的周四原則上截止接受第N周的訂單，同時(shí)接受第N+N+2周的訂單。并根據(jù)已接受的第N+N+2周的訂單情況，大致提供第N+N+2周的生產(chǎn)計(jì)劃。表31 月度（周）滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃的制定月度市場(chǎng)營(yíng)業(yè)部生產(chǎn)計(jì)劃其他部門N1周周四N周訂單截止N+1周訂單X177。β周五確定N+1周計(jì)劃大致提供N+2周、N+3周計(jì)劃采購(gòu)制造倉(cāng)庫(kù)隨著企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）、物流需求計(jì)劃（MRP）等數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)的發(fā)展，電腦系統(tǒng)已經(jīng)能夠替代傳統(tǒng)人工完成合同評(píng)審。因此，讓生產(chǎn)計(jì)劃滾動(dòng)的目的之一是贏得較長(zhǎng)的準(zhǔn)備時(shí)間，以便于問題得到切實(shí)有效的解決。由于成本和效率拖累，客戶得不到價(jià)廉物美的商品，影響經(jīng)營(yíng)。3．國(guó)內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃管理現(xiàn)狀目前，國(guó)內(nèi)企業(yè)選擇第一種生產(chǎn)管理模式的居多，即犧牲內(nèi)部資源，不切實(shí)際地滿足客戶需求，有時(shí)甚至是盲目追逐市場(chǎng)需求。從價(jià)值分析和源頭改善的原則出發(fā)，國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)遵循以下的科學(xué)變革程序：制定銷售和主生產(chǎn)計(jì)劃變動(dòng)規(guī)則根據(jù)現(xiàn)有對(duì)應(yīng)能力，制定恰當(dāng)?shù)匿N售和主生產(chǎn)計(jì)劃變動(dòng)規(guī)則，便于組織生產(chǎn)，降低內(nèi)部管理（如庫(kù)存）風(fēng)險(xiǎn)?！咀詸z】請(qǐng)您根據(jù)要求回答相應(yīng)的問題。后來，這家工廠聽從專家的意見，制定了一整套銷售和主生產(chǎn)計(jì)劃變更規(guī)則。滾動(dòng)計(jì)劃的“游戲規(guī)則”滾動(dòng)計(jì)劃時(shí)間跨度等于計(jì)劃周期和計(jì)劃對(duì)象產(chǎn)品的最長(zhǎng)前置時(shí)間的總和。例如，圖32中的對(duì)象產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間為13天，而供應(yīng)商供應(yīng)物料所需的最長(zhǎng)時(shí)間為3周，因而滾動(dòng)計(jì)劃的時(shí)間跨度大概需要6周。生產(chǎn)計(jì)劃的版本與變動(dòng)量在生產(chǎn)管理中，應(yīng)當(dāng)有嚴(yán)格的生產(chǎn)計(jì)劃版本管理，保證每個(gè)部門執(zhí)行的都是最新版本的生產(chǎn)計(jì)劃。β，其中α、β 即為第N+1周和第N+2周的變動(dòng)量，通常時(shí)間越長(zhǎng)變動(dòng)量越大，即β＞α。銷售與訂單、庫(kù)存的“透明水杯”則應(yīng)該增加庫(kù)存，保證市場(chǎng)的供應(yīng)；當(dāng)總庫(kù)存超過1月時(shí)，則應(yīng)該停止生產(chǎn)或者促銷，否則庫(kù)存過高容易導(dǎo)致公司資金鏈的繃緊。實(shí)際上，這種情況在國(guó)內(nèi)很多企業(yè)身上表現(xiàn)得尤為突出，需要引起人們的足夠重視。因此，工廠在N月第四周和N+1月第一周追加了淺色部分產(chǎn)品的生產(chǎn)以滿足市場(chǎng)的供應(yīng)。第6講 獨(dú)立與協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理（四）在生產(chǎn)計(jì)劃的編排中，存在兩種不同的思路：傳統(tǒng)的推進(jìn)式生產(chǎn)計(jì)劃和JIT拉動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃。如圖34所示，實(shí)線為物流，虛線為信息流。由于工序間缺少必要的信息溝通，往往造成中間產(chǎn)品的過多生產(chǎn)或過早生產(chǎn)，致使中間產(chǎn)品積壓，有些企業(yè)甚至專門設(shè)立了很多倉(cāng)庫(kù)用來存儲(chǔ)過剩的半成品。如圖35所示，虛線代表信息流，實(shí)線代表物料流。這種計(jì)劃方式的好