【正文】 你有改善的課題嗎？正在實(shí)施嗎？部下出現(xiàn)了問題，在你的啟發(fā)下，部下改善了并提出了改進(jìn)的意見，你利用會(huì)議在眾人面前表彰他了嗎？部門的問題你會(huì)對(duì)其分析,并提出改進(jìn)目標(biāo),同員工一起攻關(guān)改善嗎？請(qǐng)您按照上述問題的提示進(jìn)行思考，如果與精益生產(chǎn)的持續(xù)改善要求不符合，那么您準(zhǔn)備如何作出改進(jìn)？請(qǐng)結(jié)合實(shí)際，簡(jiǎn)要闡述您的觀點(diǎn)。改善完成之后，形成正式報(bào)告和標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施控制。圖62 全員參與的改善但是，當(dāng)企業(yè)中高層沒有改善課題的時(shí)候，員工的個(gè)人提案也會(huì)無人指導(dǎo)。圖61 持續(xù)改善的組織結(jié)構(gòu)持續(xù)改善還需要從組織上加以保證，因此，需要成立專門的持續(xù)改善管理委員會(huì)。JIT的推行經(jīng)過由點(diǎn)到線、由線到面的改善之后，最終進(jìn)入鏈的改善，使銷售庫(kù)存、工廠庫(kù)存與供應(yīng)商庫(kù)存之間達(dá)到理想的狀態(tài)。由線到面是在選定樣板（典型）產(chǎn)品之后，對(duì)此進(jìn)行縱向展開。對(duì)于這些點(diǎn)的問題，應(yīng)該以課題的形式提出來，用團(tuán)隊(duì)合作推進(jìn)的方式加以解決。一般而言，JIT的推行遵循由點(diǎn)到線，由線到面，最后由面到鏈的步驟。第11講 JIT推進(jìn)步驟因此，“一個(gè)流”生產(chǎn)的關(guān)鍵在于如何縮短作業(yè)更換的時(shí)間。【本講小結(jié)】盡量減少工序間在制品的數(shù)量，保證工序間生產(chǎn)的均勻，是JIT生產(chǎn)方式的核心思想之一。 標(biāo)準(zhǔn)化 216。 設(shè)備的精度216。 互換性216。 研討模具、工裝夾具的形狀與機(jī)構(gòu)216。 工裝夾具216。 人員216。 作業(yè)分擔(dān) 216。 作業(yè)面216。 工裝夾具點(diǎn)檢 216。 放置方法 216。 不移動(dòng)216。如表51所示，為了縮短品種切換時(shí)間，就需要注意一系列的要點(diǎn)。因此，流水線的換線屬于外部切換，不需要停機(jī)，切換時(shí)間較短。品種切換時(shí)間的劃分因?yàn)橐?jīng)常變換生產(chǎn)的產(chǎn)品品種，因此在生產(chǎn)流水線的運(yùn)作過程中，就涉及到品種切換的時(shí)間問題。通過SMED方法的運(yùn)用，縮短模型切換時(shí)間，壓低產(chǎn)品庫(kù)存，進(jìn)而壓縮資金和廠房，最大程度地節(jié)約成本，積極適應(yīng)多品種、小批量的市場(chǎng)需求?！颈局v重點(diǎn)】但是，生產(chǎn)品種的切換必然帶來模具的頻繁更換，導(dǎo)致設(shè)備效率的降低。影響設(shè)備效率的原因有很多，如設(shè)備故障和品種切換等。在精益生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，完成實(shí)物流的時(shí)間大為縮短，中間在制品時(shí)間不超過一小時(shí)，不良成本從原來的12萬/月降低到8千/月，生產(chǎn)車間從四層樓縮減為2層樓面，如圖51所示。經(jīng)過二樓的銑圓頭工序、三樓的磨斜面工序后，送到四樓進(jìn)行全檢。這在管理上被稱為“濁流生產(chǎn)”。混合布局是目前絕大多數(shù)企業(yè)所采用的布局方式，而精益生產(chǎn)追求的是盡可能采用工藝導(dǎo)向布局。在特殊情況下，如生產(chǎn)飛機(jī)、輪船等大型設(shè)備時(shí)，產(chǎn)品位置不能輕易變動(dòng)，此時(shí)通常采用特殊的固定布局，由設(shè)備和人員圍繞產(chǎn)品運(yùn)動(dòng)。但是，這種布局必然帶來大規(guī)模的在制品庫(kù)存，對(duì)小批量、多品種生產(chǎn)尤為不利。生產(chǎn)布局的分類在制造過程中，不同的工廠可能采取不同的生產(chǎn)布局方式，常見的有以下幾種：在這樣的生產(chǎn)方式下，企業(yè)除了原料庫(kù)和成品庫(kù)外，還多了兩個(gè)中間產(chǎn)品庫(kù)，整個(gè)庫(kù)存比一般工廠大得多。這種員工的多能化主要通過職務(wù)定期輪換來實(shí)現(xiàn)。這樣，工作中就可以減少很多因處理缺陷和失誤造成的成本，工作質(zhì)量和工作效率也可以得到大幅提高，經(jīng)濟(jì)效益才能顯著增長(zhǎng)。瓶頸控制了庫(kù)存和產(chǎn)銷率：當(dāng)某一道工序或設(shè)備的加工能力無法改進(jìn)的時(shí)候，其他的工序或設(shè)備只能與它相配合?！耙粋€(gè)流”使工序間在制品數(shù)量盡可能的接近于零，是JIT的核心思想。工廠管理追求的一般管理項(xiàng)目JIT在制造過程中追求的是生產(chǎn)的平衡化、同期化以及“一個(gè)流”。某大型工程機(jī)械廠產(chǎn)品近期預(yù)計(jì)出貨量為330臺(tái)/月。生產(chǎn)安排是根據(jù)瓶頸工序來進(jìn)行資源配置，而不是按照最快工序速度進(jìn)行配置。當(dāng)訂單所需的生產(chǎn)節(jié)拍比瓶頸設(shè)備的固有節(jié)拍要小時(shí)，則需要向銷售部門反饋信息，通?？蓪⒖蛻舻拇笥唵畏指睿舆t部分?jǐn)?shù)量產(chǎn)品的交付。如果瓶頸設(shè)備節(jié)拍為120秒/個(gè)，那么生產(chǎn)節(jié)拍必然不能高于120秒/個(gè)。1.“一個(gè)流”的追求目標(biāo)“一個(gè)流”是以瓶頸工序能力為依據(jù)，來決定生產(chǎn)的節(jié)拍，以追求物流平衡為最高目標(biāo)；在以節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)能力平衡、物流平衡的條件下，追求生產(chǎn)平衡。無論是多么復(fù)雜的生產(chǎn)制造系統(tǒng)，只要把瓶頸點(diǎn)、緩沖庫(kù)存區(qū)、節(jié)拍與產(chǎn)能以及拉動(dòng)繩索這四個(gè)控制的關(guān)鍵點(diǎn)掌握清楚，就能把整個(gè)精益生產(chǎn)體系建立起來。在這種情況下，國(guó)內(nèi)的企業(yè)更應(yīng)當(dāng)注重瓶頸的識(shí)別。圖46 JIT生產(chǎn)制造系統(tǒng)控制的對(duì)象JIT生產(chǎn)制造系統(tǒng)控制的對(duì)象：瓶頸工序在JIT生產(chǎn)制造系統(tǒng)中，瓶頸點(diǎn)是影響整個(gè)流程效率的關(guān)鍵，因而是JIT生產(chǎn)系統(tǒng)的控制對(duì)象。對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)來說，目前做到“一個(gè)流”還比較困難，但是可以以“一個(gè)流”為目標(biāo)，努力減少在制品的數(shù)量。對(duì)于多品種、小批量的市場(chǎng)需求而言，“一個(gè)流”的生產(chǎn)方式具有突出的優(yōu)勢(shì)，如在制品最小化、搬送最小化等。除主生產(chǎn)計(jì)劃以外，其他車間不要調(diào)度員（統(tǒng)計(jì)員、計(jì)劃員）安排生產(chǎn)計(jì)劃，從而消除中間層，縮短生產(chǎn)時(shí)間（Lead Time），實(shí)現(xiàn)扁平化管理?！耙姌洳灰娏帧钡腻e(cuò)誤思維企業(yè)的利潤(rùn)絕不是來自中間工序過多生產(chǎn)的在制品，而是來自于銷售。如圖44所示，工序3的產(chǎn)能最低，那么經(jīng)過整個(gè)流程后真正入庫(kù)量只有95個(gè)，其他工序制造了過多的中間庫(kù)存。也就是說，存在人員浪費(fèi)現(xiàn)象。假設(shè)流水線稼動(dòng)時(shí)間為27900秒，當(dāng)前市場(chǎng)日需求為175個(gè)產(chǎn)品，那么節(jié)拍（生產(chǎn)每件產(chǎn)品需要的時(shí)間）為27900/175=160秒，流水線平衡率則為(97+120+110+159+100+95+140+120+90+126)/（160205。其中，稼動(dòng)時(shí)間是一個(gè)源自古漢語的專業(yè)用語，指真正可以讓員工在生產(chǎn)中運(yùn)行的時(shí)間。%。在精益生產(chǎn)中，潛在生產(chǎn)能力通常采用這樣的計(jì)算方法：各個(gè)工序的能力之和除以工序總數(shù)。瓶頸工序決定企業(yè)的生產(chǎn)能力。在其他情況下，應(yīng)當(dāng)努力讓中間庫(kù)存為零。此外，JIT還要求實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的同期化與“一個(gè)流”生產(chǎn)?！颈局v重點(diǎn)】 從生產(chǎn)管理理論的角度來看，以看板為主要管理工具的JIT生產(chǎn)計(jì)劃，是一種計(jì)劃主導(dǎo)型的管理方式，按照計(jì)劃“只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。由于只在后工序需要時(shí)才生產(chǎn)，同時(shí)避免和減少了不急需品的庫(kù)存量?？窗逶贘IT拉動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃中的運(yùn)用如圖36，在JIT拉動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃中，公司生產(chǎn)計(jì)劃部門僅僅制定最終產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃。圖35 拉動(dòng)式的生產(chǎn)方式JIT拉動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃部門只需要把生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)到最后一道工序，最后一道工序利用看板對(duì)其上游工序提出物料的要求，上游工序根據(jù)要求生產(chǎn)，通過看板的拉動(dòng)一直延續(xù)到采購(gòu)部門。JIT拉動(dòng)式（PULL）生產(chǎn)計(jì)劃拉動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃是由市場(chǎng)需求信息決定產(chǎn)品的組裝，然后由產(chǎn)品組裝來拉動(dòng)零件的加工，每一道工序、每一個(gè)車間向它的前一道工序或上游車間提出需求和工作指令，上游工序和車間完全按照這些指令來進(jìn)行生產(chǎn)。圖34 推進(jìn)式的生產(chǎn)方式推進(jìn)式生產(chǎn)計(jì)劃的物流從倉(cāng)庫(kù)開始，在各道工序之間產(chǎn)生流動(dòng)；它的信息流存在于計(jì)劃部門和倉(cāng)庫(kù)之間。每一生產(chǎn)車間都按計(jì)劃生產(chǎn)零部件，將實(shí)際完成情況反饋到生產(chǎn)計(jì)劃部門，并將加工完的零部件送到下一道工序或下游生產(chǎn)車間，不管下一道工序和下游生產(chǎn)車間當(dāng)時(shí)是否需要。生產(chǎn)計(jì)劃編排的兩種思路根據(jù)最新的銷售預(yù)測(cè)發(fā)現(xiàn)，如果按照原來的滾動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn)，到第N+1月第四周時(shí)，流通渠道的庫(kù)存將低于下限值，市場(chǎng)上可能缺貨。無論是銷售流通管理、庫(kù)存管理，還是生產(chǎn)計(jì)劃管理，都要遵循Plan（計(jì)劃）、Do（實(shí)施）、See（審核）這樣的經(jīng)營(yíng)管理流程來開展工作。如果沒有形成這種經(jīng)營(yíng)管理周期，那么庫(kù)存管理就會(huì)變得非?；靵y，企業(yè)資金很可能因?yàn)閴涸趲?kù)存上而斷流，這樣的企業(yè)往往采用拖欠貸款方式作為經(jīng)營(yíng)策略。如圖33所示，上限值為1月。α、第N+2周訂單為Y177。在第N1周制定的第N+1周、N+2周計(jì)劃稱為草案版，草案版同樣可以分為草案版草案版2等不同版本號(hào)。圖32 時(shí)間跨度與滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃的關(guān)系示例時(shí)間跨度對(duì)滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃的制定有直接的影響。這是因?yàn)椋杭词挂?個(gè)月為周期制定計(jì)劃，其計(jì)劃涉及的范圍不一定同計(jì)劃周期一樣也為一個(gè)月。_______________________________________________________________________________________________________________________幾年下來，工廠的庫(kù)存高達(dá)700多萬元，報(bào)廢過期的產(chǎn)品不計(jì)其數(shù)。4．國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)遵循的變革程序市場(chǎng)變化是不以我們的意志為轉(zhuǎn)移的，但是我們可以分析市場(chǎng)的基本規(guī)律，如淡旺季和過去的經(jīng)驗(yàn)等，事先約定判斷基準(zhǔn)，有所為有所不為。模式三合理的變動(dòng)幅度客戶絕大多數(shù)時(shí)候滿意，運(yùn)行成本降低，同時(shí)與供應(yīng)商之間按約定的規(guī)則運(yùn)行，會(huì)贏得供應(yīng)商的尊重，造成良性循環(huán)！表32 三種生產(chǎn)管理模式的特點(diǎn)及效果選擇主要特點(diǎn)負(fù)面或正面效果模式一生產(chǎn)量變動(dòng)過大供應(yīng)商怨聲不斷，內(nèi)部物品停滯和效率低下，成本上升。1．生產(chǎn)計(jì)劃管理的三種模式面對(duì)不斷變化的市場(chǎng)需求，企業(yè)可以選擇多種生產(chǎn)管理的模式和方法：第一、從滿足市場(chǎng)和客戶需求的角度出發(fā)或從市場(chǎng)部的工作考慮，可以選擇隨市場(chǎng)任意變動(dòng)，嘗試滿足所有客戶的需求；第二、從組織生產(chǎn)的角度出發(fā)，或從計(jì)劃、生產(chǎn)部門的工作考慮，生產(chǎn)量的變動(dòng)越小越好；第三、根據(jù)市場(chǎng)需求并結(jié)合銷售、生產(chǎn)、供給整個(gè)鏈條的能力考慮，可以設(shè)定合理的滾動(dòng)變動(dòng)幅度。評(píng)價(jià)主要是為了解決問題，如果在周四之前不能找到解決方案，那么周五制定出來的生產(chǎn)計(jì)劃將無法得到落實(shí)。采購(gòu)部門需要對(duì)第N、N+N+2周的物料供應(yīng)情況作出評(píng)價(jià)，制造部門則評(píng)估現(xiàn)有生產(chǎn)能力是否能夠按照合同要求完成生產(chǎn)任務(wù)，生產(chǎn)部門在獲得這些反饋信息后才能夠制定相應(yīng)的生產(chǎn)計(jì)劃。αN+3周訂單Y2177。生產(chǎn)部門根據(jù)市場(chǎng)部門接受的訂單情況，在周五確定第N周的生產(chǎn)計(jì)劃。JIT月度（周）滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃的制定富士康、戴爾、IBM、理光等知名企業(yè)在精益生產(chǎn)中，始終以滾動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃貫穿整個(gè)過程。圖31 傳統(tǒng)的生產(chǎn)計(jì)劃模式當(dāng)公司擁有生產(chǎn)能力、庫(kù)存能力等現(xiàn)代數(shù)據(jù)庫(kù)時(shí)，就不再需要采用定期的評(píng)審方式，而是每天都可以進(jìn)行合同評(píng)價(jià)。其中，月度生產(chǎn)計(jì)劃的制定應(yīng)當(dāng)明確當(dāng)月生產(chǎn)機(jī)型、數(shù)量、品種以及下月大致生產(chǎn)的機(jī)型、數(shù)量和品種，以便制造、采購(gòu)等部門進(jìn)行準(zhǔn)備。第5講 獨(dú)立與協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理（三）【本講小結(jié)】在過去的管理體制上，企業(yè)缺乏統(tǒng)一的生產(chǎn)指揮系統(tǒng)，生產(chǎn)指揮權(quán)被肢解到各個(gè)部門，每個(gè)部門都按照自己的利益行事，往往導(dǎo)致客戶滿意程度與工廠基礎(chǔ)管理的失衡。原材料回轉(zhuǎn)率長(zhǎng)期呆料金額生產(chǎn)管理的管理項(xiàng)目生產(chǎn)管理的日常管理項(xiàng)目包括主生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率、成品回轉(zhuǎn)率、原材料回轉(zhuǎn)率、物料構(gòu)成準(zhǔn)確率和賬務(wù)不符率等，如表2－2所列。3．構(gòu)成組另一個(gè)小組是構(gòu)成組，專門負(fù)責(zé)物料清單的管理。但是，當(dāng)產(chǎn)品品種多、批量小、物料種類非常多時(shí)，倉(cāng)庫(kù)組應(yīng)當(dāng)劃歸生產(chǎn)管理部門負(fù)責(zé)，由生產(chǎn)管理部門根據(jù)訂單要求和倉(cāng)庫(kù)內(nèi)的數(shù)量，提出采購(gòu)需求計(jì)劃。計(jì)劃組根據(jù)客戶約定的交貨期，專門負(fù)責(zé)與市場(chǎng)部門進(jìn)行聯(lián)系，規(guī)劃安排合理的生產(chǎn)計(jì)劃。生產(chǎn)管理部門應(yīng)當(dāng)與采購(gòu)、品質(zhì)保證、設(shè)計(jì)制造等部門處于平等的地位。第4講 獨(dú)立與協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理（上）集約型模式是應(yīng)用零部件進(jìn)行產(chǎn)品的組裝，如電腦、汽車、房屋等；展開型模式在化工行業(yè)表現(xiàn)得較為典型，在生產(chǎn)過程中會(huì)同時(shí)衍生制造出多個(gè)品種，如柴油、汽車用潤(rùn)滑油、飛機(jī)用潤(rùn)滑油等。因此，建立統(tǒng)一的協(xié)調(diào)指揮部門，將準(zhǔn)備、生產(chǎn)、溝通三者相連貫進(jìn)行一元化管理，是國(guó)內(nèi)很多企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。圖23 生產(chǎn)管理的一體化如果工廠內(nèi)部的生產(chǎn)管理混亂不堪，則很難做好供應(yīng)鏈管理。如圖22所示，供應(yīng)鏈管理涵蓋了從供應(yīng)商與物流管理、生產(chǎn)管理到銷售管理等多個(gè)過程。當(dāng)工廠的生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到一定程度以后，就必須實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)管理的專門化，以便應(yīng)對(duì)批量小、品種多的市場(chǎng)特點(diǎn)。其中，生產(chǎn)管理的主管是總指揮，負(fù)責(zé)從市場(chǎng)部接受訂單開始、一直到產(chǎn)品出貨的整個(gè)過程的統(tǒng)一協(xié)調(diào)指揮，直至生產(chǎn)出符合客戶要求的產(chǎn)品。________________________________________________________________________________________________________________________【自檢】請(qǐng)根據(jù)要求回答相應(yīng)的問題。表21 生產(chǎn)管理與制造管理追求差異示例生產(chǎn)計(jì)劃?rùn)?quán)力部門生產(chǎn)次序交貨日期品種數(shù)量生產(chǎn)管理A14月2日B14月3日A24月8日制造管理A3與制造管理不同的是，生產(chǎn)管理追求的是在保證質(zhì)量的前提下，用最低的庫(kù)存準(zhǔn)時(shí)交貨。3．生產(chǎn)管理的概念所謂生產(chǎn)管理，是要保證顧客提出（預(yù)計(jì)）生產(chǎn)量，對(duì)產(chǎn)品品種、數(shù)量進(jìn)行日程計(jì)劃，對(duì)作業(yè)進(jìn)度進(jìn)行檢查，對(duì)定購(gòu)的原材料與零部件庫(kù)存、成品庫(kù)存以及出貨實(shí)施管理的責(zé)任與權(quán)限。需要注意的是，準(zhǔn)時(shí)完成生產(chǎn)計(jì)劃絕不是超額生產(chǎn)。由于很多企業(yè)將協(xié)調(diào)指揮的權(quán)力分解到不同的部門，缺乏統(tǒng)一的生產(chǎn)指揮系統(tǒng)，很難做到追求客戶滿意度（CS）與制造工廠基礎(chǔ)生產(chǎn)管理（PMC）的平衡。因此，需要建立專門的生產(chǎn)管理部門來承擔(dān)這一職責(zé)，調(diào)整生產(chǎn)管理的平衡關(guān)系，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)管理與制造管理的分離。從理論上而言，當(dāng)企業(yè)的庫(kù)存無限大、制造時(shí)間無限小、生產(chǎn)的產(chǎn)品種類無限多時(shí)，無論客戶提出什么樣的要求，企業(yè)都能立刻供貨。這些生產(chǎn)部門希望訂單能夠剛好滿足車間的最大生產(chǎn)能力，生產(chǎn)的品種盡可能的少、批量越大越好，以便有利于生產(chǎn)效率的提高。1．銷售部門的期望銷售部門從自身利益出發(fā)，希望企業(yè)接到的訂單越多越好，工廠的生產(chǎn)與組織過程能夠適應(yīng)市場(chǎng)與客戶需求的任何變化，最好能夠做到在任何時(shí)間內(nèi)隨意加插訂單。它的意思是，不同的人思考問題的角度因?yàn)槠渌幬恢玫牟煌嬖诓町?。此外，激發(fā)員工的士氣對(duì)充分發(fā)揮員工潛能具有重大意義?！颈局v重點(diǎn)】(上)