【正文】 級別上，他們能夠激發(fā)活力、催人奮進(jìn)，同時有控制大局的能力，而不是那種使人懈怠、失望，只會控制人的管理者 。 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是靈魂、神經(jīng)，更多是無形的。 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)：領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)活動中，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，運(yùn)用自己的知識、智慧、才能、經(jīng)驗(yàn)等等帶有濃重個人色彩，而表現(xiàn)出來的非規(guī)范性的、具有創(chuàng)造性的激發(fā)他人潛能的技巧和影響。也就是稱為一種能夠通過迅速的判斷從大量事物的關(guān)系中找出重要的和有決定意義的東西的能力。 什么是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)？ 導(dǎo)致一個組織或群體成功完成變革，并取得超群業(yè)績的公認(rèn)的個人影響力。它既不刺激，也不具有誘惑力，但這就是管理。從事常規(guī)管理的經(jīng)理們孜孜以求的是建立職能完備、效率充分的機(jī)構(gòu)體系，而企業(yè)領(lǐng)袖，不會帶來秩序和規(guī)律性，帶來的是企業(yè)的運(yùn)動。 管理和領(lǐng)導(dǎo)的含義是不同的： 從根本上來說，管理是計(jì)劃、預(yù)算、組織和控制某些活動的過程。 諾基亞很重視領(lǐng)導(dǎo)與管理之間的區(qū)別和平衡。這些東西，如果今后還有用，可以做一些架子把它們合理地安放起來，節(jié)省不少地方，而那些根本沒用的設(shè)備，應(yīng)該下決心處理掉。 廠長：喬伊，我想知道，你的預(yù)算要多少？ 喬伊：不要花多少錢。 人事：不是要擴(kuò)大裝卸碼頭嗎，這件事，夠他忙呼一陣子了。 毛澤東 二、領(lǐng)導(dǎo)行為與管理行為的關(guān)系 自測問卷一二更關(guān)心內(nèi)部工作更關(guān)心外部工作愿意制定計(jì)劃和預(yù)算愿意宣傳計(jì)劃和理想力求保持一致性和秩序致力于靈活性和變革嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)定喜歡向規(guī)定挑戰(zhàn)循規(guī)蹈矩按常規(guī)渠道辦事樂于超越和打破常規(guī)愿意回答問題愿意提出問題不喜歡冒險(xiǎn)樂于接受挑戰(zhàn)樂于做事愿意管人擅長于動手解決具體問題擅長于鼓動、宣傳和激勵樂于自己動手做事善于推動他人做事致力于單一的具體目標(biāo)致力于連續(xù)的整體目標(biāo)關(guān)注近期目標(biāo)關(guān)注長遠(yuǎn)目標(biāo)關(guān)注工作的效率關(guān)注工作的結(jié)果關(guān)注怎樣做關(guān)注做什么擅長分析擅長綜合 別只是管理， 要注意領(lǐng)導(dǎo)。你知道在所有的體育項(xiàng)目當(dāng)中，包括足球隊(duì)，作為一個教練，你一定要有一個積極的態(tài)度，對每個人都要講話樂觀，特別是在困難的時候。這一特殊的身份就要求總經(jīng)理在企業(yè)的經(jīng)營管理活動中，明確自己所扮演的角色。實(shí)際上，一個總經(jīng)理就象一個樂隊(duì)的指揮一樣，當(dāng)每一種樂器各自為政地演奏時，很吵鬧。通用電氣還連續(xù) 5 年被英國《金融時報(bào)》評為“世界最受尊敬的公司”。 最受推崇的公司都能夠在困難的環(huán)境中保持優(yōu)秀業(yè)績，為股東、客戶和員工提供良好的回報(bào)。 《財(cái)富》在評論通用電氣公司再次登上“全美最受推崇的公司”寶座時說： “不斷革新、堅(jiān)實(shí)的財(cái)務(wù)業(yè)績及吸引、發(fā)展與保留人才的能力。 《財(cái)富》雜志評出的“全美最受推崇的公司”排行榜是對公司商業(yè)信譽(yù)最具權(quán)威性的報(bào)告單。兩者中，韋爾奇也許更偉大，因?yàn)樗麆?chuàng)造了可資21世紀(jì)借鑒的現(xiàn)代公司領(lǐng)導(dǎo)學(xué)新典范。 一位領(lǐng)導(dǎo)者必須有一個遠(yuǎn)景構(gòu)想，并且可以清楚而有效地描繪出那個遠(yuǎn)景構(gòu)想。從企業(yè)的發(fā)展中獲得成就感和動力。《提升領(lǐng)導(dǎo)力》提綱 一、領(lǐng)導(dǎo) 什么是領(lǐng)導(dǎo)？ 人民的公仆、勤務(wù)員 船長、舵手 領(lǐng)路人 決策者 指揮、教練 主持會議 分管業(yè)務(wù) 發(fā)表講話 簽字、批條子 剪彩 享受待遇的同義語 什么是領(lǐng)導(dǎo)？ 明確組織目標(biāo)， 并教導(dǎo)和激勵下屬 實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。 哈佛大學(xué) 科特教授領(lǐng)導(dǎo)人不僅要決定什么是應(yīng)該干的事，而且要說服他人去做好這件事。清晰地描繪遠(yuǎn)景構(gòu)想，可以增加凝聚力。 密歇根大學(xué)教授諾埃爾 GE 的市值 1981年 120億美元； 1995年 1570億美元； 1998年 2800億美元； 1999年 3330億美元。進(jìn)行評分的八個標(biāo)準(zhǔn)是： 管理的質(zhì)量； 產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量； 創(chuàng)新能力； 長期投資價(jià)值； 財(cái)務(wù)穩(wěn)定性； 雇員才能； 社區(qū)責(zé)任； 公司資產(chǎn)的利用。 4000 位參加《財(cái)富》雜志調(diào)查的商業(yè)人士一致認(rèn)為，沒有任何公司可以表現(xiàn)出 GE 這樣令人稱羨的品質(zhì)。 通用電氣是一家集技術(shù)、制造和服務(wù)業(yè)于一體的多元化公司，致力于推動客戶成功。 通用電氣公司輸出人才 一位哈佛大學(xué)的教授研究之后發(fā)現(xiàn)：在近 20 年的時間里 ，美國《財(cái)富》雜志全球企業(yè) 500 強(qiáng)中，擔(dān)任過 CEO 的，有 160 多人是從 GE 走出來的；而在這 500 強(qiáng)中，擔(dān)任二把手的，有 200 多人是從 GE 出來的。但是，通過指揮者的努力洞察和領(lǐng)導(dǎo)，就能將其配合成為有生命的樂章。 領(lǐng)導(dǎo)者 領(lǐng)導(dǎo)行為的主體。別人工作的時候我個人便訪問很多的員工，讓他們了解到我們的方向，而且希望他們采取積極的態(tài)度，解決困難。 喬伊的故事 一家公司把練習(xí)生喬伊派到下面的一個工廠，要求給他安排一份重要的工作。 廠長：好，就這樣辦。 廠長：？！ 喬伊：是的，不要多少錢。 喬伊打開了他的圖紙說：我計(jì)算過，采取這樣兩條措施以后，碼頭現(xiàn)在的作業(yè)面積是完全夠用的。領(lǐng)導(dǎo)是靠影響力，管理則是靠權(quán)力，影響力與權(quán)力是不一樣的。管理的主要職能是維護(hù)一個復(fù)雜的企業(yè)組織的秩序，職組織高效運(yùn)轉(zhuǎn)。 進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)意味著能夠發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、穩(wěn)定和激勵人才，影響其他管理人員，并使他們承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。而領(lǐng)導(dǎo)則不同。 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是一種離開數(shù)學(xué)領(lǐng)域的才能。 克勞塞維茨 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是處理模糊性、隨機(jī)性問題的領(lǐng)導(dǎo)方法，是非程序化的決策。 諸葛亮 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的杰出典型 赤壁之戰(zhàn)，激勵關(guān)羽； 智取漢中，激勵黃忠、嚴(yán)顏； 舌戰(zhàn)群儒之后，智激周瑜； 失街亭后，空城計(jì)誤導(dǎo)司馬懿 非規(guī)范性的 創(chuàng)造性的 激發(fā)他人潛能的技巧和影響 領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)：模式化的、規(guī)范化的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)； 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)：領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)非模式化的、創(chuàng)造性的、具有個性色彩的應(yīng)用。 無形的東西是更高層次，是經(jīng)常起作用的。” 韋爾奇就是GE的 “毛澤東” ，他的領(lǐng)導(dǎo)不是管具體事，而是管思路、思想和文化，并靠它們來統(tǒng)領(lǐng)這個企業(yè)集團(tuán)。柳傳志爭取追隨者的第一步──人行得正。今天我把誰教訓(xùn)了一通，明天當(dāng)他發(fā)現(xiàn)，其他人犯了錯誤也一樣挨訓(xùn)的時候，他就不會感到委屈。 你做對了，表揚(yáng)你，承認(rèn)你對，我再反思我當(dāng)初為什么要那么做?！? 其次，是取信于領(lǐng)導(dǎo)，取信于用戶和合作者，取信于員工。比如公司開會遲到罰站的規(guī)矩。要做大事，非得退下來，用人去做。 素質(zhì)是在人的先天生理基礎(chǔ)上，經(jīng)過后天教育和社會環(huán)境的影響，由知識內(nèi)化而形成的相對穩(wěn)定的心理品質(zhì)。因此，素質(zhì)相對持久地影響和左右著人對待外界和自身的態(tài)度。我過去在瑞士談判的時候，我碰見一件事情我終生難忘。我說你在干什么？他說這個抽水馬桶壞了，我不知道怎么把這個水沖下來。但是這個小男孩他有一種社會責(zé)任感，他有一種規(guī)則意識。 這個東西才是我們中國社會主義市場經(jīng)濟(jì)建立的希望所在。在這些廠家中，要數(shù)冠生園集團(tuán)中的廠家最慘，全國 20 多家掛 “ 冠生園 ”牌子的月餅都受到連累，銷量直線下降，有的已經(jīng)退出當(dāng)?shù)厥袌?。墻角邊停著幾輛三輪車，一堆雜物上蓋著防雨布，庫房也上了白色封條?！薄氨容^的公道，是是非問題，每一個當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的，不管是大領(lǐng)導(dǎo)還是小領(lǐng)導(dǎo)，都必須公道；比較的周到，是水平問題，咱們要努力追求，誰追求的好一些，誰的水平就比較的高一些；比較的厚道，其所包含的內(nèi)容是中華文明的一種積淀，這條咱們要努力。他仔細(xì)檢查之后，在電機(jī)的一側(cè)畫了一條白線。有人說，畫一道線，就值1萬美元？是不是太黑了點(diǎn)？斯特曼斯說：用粉筆畫一條線，只要1美元，但是，知道在什么地方畫，要9999美元。一個部門設(shè)一位外方領(lǐng)導(dǎo)，再設(shè)一位中方領(lǐng)導(dǎo)，二人均為正職，遇事無人拍板，管理混亂。例如，前廳培訓(xùn)，一個年輕的美國人負(fù)責(zé)，培訓(xùn)結(jié)果，所有中國人都不及格，老美說：讓你們中國人知道厲害，知道差距。 可口可樂的故事 1886年亞特蘭大，一個小藥店的老板彭巴頓，一次偶然機(jī)會，試制出一種藥水，很受歡迎。 在這之后，甘特拉采取了三項(xiàng)措施： 產(chǎn)品定位：確定可口可樂不是藥物，而是一種清涼飲料。 1998年銷售收入 ； 利 潤 ； 資 產(chǎn) 1540億美元； 雇 員 29500人 1999年品牌價(jià)值 ； 市 值 。 五、領(lǐng)導(dǎo)力的要素 通用電氣GE公司對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的 4E 要求 首先是要有對付急劇變化節(jié)奏的 “精力”； Energy 第二是能“激發(fā)活力”，就是要有能力使機(jī)構(gòu)興奮起來，能激勵鼓動人們?nèi)ゲ扇⌒袆樱? Energizer 第三要有“鋒芒”，要有自信去面對棘手的問題，要說“是”或 “不是”———而不要說“也許”； Edge 第四就是要“實(shí)施”，即永遠(yuǎn)都要兌現(xiàn)承諾，決不讓人失望。這些價(jià)值觀都是GE公司進(jìn)行培養(yǎng)的主題，也是決定公司職員晉升的最重要的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。 國企領(lǐng)導(dǎo)人赴GE學(xué)習(xí)體會 摩托羅拉公司“4E + 1E”領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)模型明確的領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn) Envision 眼力（展望） Energize 魅力（熱情） Edge 魄力（果斷） Execute 能力（執(zhí)行） Ethics 約束力（道德） Envision 展望（遠(yuǎn)見） 發(fā)展有助于利潤增長的有意義、有新意的變革。1919年美國汽車產(chǎn)量210萬輛。被嘲笑為 “會動的黑盒子” ，由于動力不足，在高速公路上跑不起來。日本企業(yè)家的戰(zhàn)略眼光，被爾后的實(shí)踐證明是正確的。 石川島播磨公司造船的故事 日本企業(yè)家土光敏夫，1950年在主持石川島播磨公司造船公司時，冷靜審視世界市場后，得出結(jié)論：隨著戰(zhàn)后各國經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇和發(fā)展，對石油的需要和依賴必然越來越大，這就需要建設(shè)海上運(yùn)輸線，這時，巨型油輪比中小型油輪要經(jīng)濟(jì)得多。建成交付時，由于巴西引水員操作失誤，船在出港時，撞在了碼頭上。土光敏夫在接受采訪時說：我們沒有任何資源，沒有任何軍事實(shí)力。應(yīng)該從事教育、訓(xùn)練和裝備。創(chuàng)造一個人人都滿懷激情工作，有機(jī)會作出貢獻(xiàn)的環(huán)境。 他激情地演繹“方向、戰(zhàn)略”，把每個人燃燒到沸騰。 臺上臺下一片呼嘯答應(yīng)，最后出現(xiàn)挑戰(zhàn)指標(biāo) — 只是再加了十來億的那么一點(diǎn)點(diǎn)。 在平常的外表下，錢伯斯是個完美主義者。無休止地工作是他彌補(bǔ)缺陷的辦法。 摩托羅拉中國電子公司人力資源總監(jiān)鄺德佳 一個成功的薪酬方案不在于花多少錢，而在于怎樣分配這些錢。保留人才從根本上說，是要尊重人才。 李：那你怎么知道你有資格到 IBM 公司來工作？ 吳：你不用我，又怎么能知道我沒有資格？如果給我機(jī)會，我會證實(shí)我的能力和資格給你看。考不上，我自己不后悔；要是我能考上，我不會讓 IBM 后悔！只請給我一次考試的機(jī)會！ 蘇珊：我明白你！ 經(jīng)過專業(yè)人員應(yīng)聘考試和計(jì)算機(jī)語言考試，我終于成為正式專業(yè)學(xué)員。不用謝我。 吳士宏小檔案:　 吳士宏，生于北京，滿蒙漢三族血統(tǒng)。1997年任IBM中國銷售渠道總經(jīng)理?！? 1999年10月出任大型國有企業(yè)TCL集團(tuán)常務(wù)董事、副總裁、TCL信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)總裁。 以禮待人 1993年，一個天津姑娘回旋，成為摩托羅拉天津生產(chǎn)基地的一名工人。工廠人事部訂飯的時候，專門給我要了回民餐，飯盒上系了一根細(xì)細(xì)的紅線。除了陪客人以外，外出就餐，在這里是一件丑聞，即使是花費(fèi)自己的鈔票。 培養(yǎng)肯定個人尊嚴(yán)的文化 鼓勵和倡導(dǎo)下屬開誠布公地交流自己的發(fā)展方向、需求以及摩托羅拉公司的需求。比如作為一名主管，如何與有怨氣的下屬交談。 回旋說：如果這個生產(chǎn)基地始終存在，我愿意在摩托羅拉干一輩子。 IBM大中華區(qū)董事長及首席執(zhí)行總裁周偉焜： 作為一個管理者一般要走過四個層次，一、學(xué)會跟人合作；二、學(xué)會怎樣管人；三、學(xué)會怎樣看人，并把每個人的長處發(fā)揮出來；四、要能容人。寫這些便箋的目的就是為了鼓勵、激發(fā)和要求行動。將鉆石生意經(jīng)營成一項(xiàng)偉大的業(yè)務(wù)，堅(jiān)持你的優(yōu)先考慮。每星期他會不事先通知造訪某些下屬辦公室或工廠，臨時安排與下層經(jīng)理人員共進(jìn)午餐等等。蓋茨對研究人員的管理方法很獨(dú)特：他常常讓研究人員去研究一些非常具有挑戰(zhàn)性的問題。：作為一名工程師最重要的