【正文】 國外文獻(xiàn)報導(dǎo)，有的失敗率高達(dá)50%甚至70%，新的一套流程圖都經(jīng)過鑒定委員會通過了。真正做到這個要求，可以大幅度地提高效率和效益。 什么是流程再造？ 業(yè)務(wù)流程再造是上個世紀(jì)90年代西方流行起來的一種新型的組織變革方式。 結(jié)構(gòu)運行制度里面的規(guī)章制度，人員設(shè)計、激勵設(shè)計這三個內(nèi)容，傳統(tǒng)的科學(xué)管理都有，現(xiàn)代組織設(shè)計新穎之處在于把兩組內(nèi)容結(jié)合起來，把制度、人員、激勵這三項人事工作作作為組織結(jié)構(gòu)實現(xiàn)的一種保證條件。當(dāng)時的理論依據(jù)是：分工與協(xié)作是一個工作的兩方面，不能分開。 職能設(shè)計是一項新的工作，它為后面的框架設(shè)計提供了科學(xué)依據(jù)。 組織設(shè)計的第二組內(nèi)容，即運行制度的設(shè)計，通過有關(guān)的制度和條件來保證設(shè)計出來的組織結(jié)構(gòu)能夠正常運行?？v向結(jié)構(gòu)按性質(zhì)分為三個層次：高層是決策層、中層是管理層、基層是作業(yè)層。從工作步驟上講，現(xiàn)代組織設(shè)計的基本內(nèi)容可以概括為兩組六項： 第一組是組織結(jié)構(gòu)本身的設(shè)計。 第二篇 現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計 什么是現(xiàn)代組織設(shè)計？組織是簡稱，國際上通常叫組織結(jié)構(gòu)，國內(nèi)叫管理體制、管理機構(gòu)等。最重要的是服從目標(biāo) 當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)最主要的是決策，而決策一定要服從目標(biāo)的需要。沒有計劃，就沒有思想準(zhǔn)備；沒有思想準(zhǔn)備，就必然失敗。實際上計劃是什么？就是把不測的事件都想到了，把所要出現(xiàn)的危險盡可能都想到了，并且都有對策，這才叫計劃，然后完成既定目標(biāo)。只要這三句話記住就可以了。 所以管理問題是做人問題，管理問題也是學(xué)習(xí)問題。企業(yè)最大的弱點在執(zhí)行力 那么，企業(yè)的最大弱點是什么呢？在于不嚴(yán)格管理。做好經(jīng)理人必讀指引第一篇 怎樣當(dāng)好經(jīng)理人 經(jīng)理人做得好，并不完全在于業(yè)務(wù)知識，更多的是靠你的管理知識。很多企業(yè)成功都是由于：第一，領(lǐng)導(dǎo)的決策能力強；第二，嚴(yán)格管理。認(rèn)識到學(xué)習(xí)和做人，這就把領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)和精髓拿住了。第二是制定計劃、規(guī)劃 計劃、規(guī)劃什么時候都要有。因此，計劃是一種防止不測的安排，是保證目標(biāo)實現(xiàn)的安排。有計劃就有目標(biāo)，有目標(biāo)就有目標(biāo)管理，第一天干什么，第二干什么，你就能做到與時俱進。任何一個組織一定要服從目標(biāo)，目標(biāo)改變了，組織就要改變。傳統(tǒng)的組織設(shè)計，即科學(xué)管理時代的組織設(shè)計。它包括三項內(nèi)容：第一、職能設(shè)計，就是正確規(guī)定企業(yè)應(yīng)具備的經(jīng)營職能，以及保證經(jīng)營順利進行的管理職能。層次確定以后，一個層次里面分多少個部門，就是橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計，即部門設(shè)計。這里也包括三個主要的內(nèi)容：一是管理規(guī)范設(shè)計，又稱規(guī)章制度設(shè)計；二是人員設(shè)計，確定組織結(jié)構(gòu)正常運行所必需的人員質(zhì)量和數(shù)量；三是激勵制度設(shè)計，包括正激勵和負(fù)激勵，通俗叫獎懲制度設(shè)計。傳統(tǒng)的組織設(shè)計是就事論事，結(jié)構(gòu)設(shè)計憑經(jīng)驗，就機構(gòu)看機構(gòu)，科學(xué)的方法應(yīng)該是“因事定機構(gòu)”，即根據(jù)工作性質(zhì)和工作量來定機構(gòu)的級別和大小。但幾十年的實踐告訴我們，兩個方面合在一起，后果往往是重了分工，輕了協(xié)調(diào)。光有組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，是靜態(tài)的組織設(shè)計，我們不僅要把組織結(jié)構(gòu)本身設(shè)計好，同時也要把必備的條件設(shè)計好，這樣合理的組織結(jié)構(gòu)才能得到實現(xiàn)。美國流程再造大師邁克爾 組織變革是全面的變革，包括：職能變革、體制變革、機構(gòu)變革、業(yè)務(wù)流程（即管理規(guī)范）變革等。在抽屜里放著，紙上談兵，那等于沒有搞。你嫌累不干或干不了就靠邊，讓愿意干的、能夠干的人來干，大家競爭上崗，誰干的好就上去。 第一要抓職能的改革；第二縱向體制要改革，包括集權(quán)分權(quán)；第三橫向改革；第四流程本身，就是規(guī)章制度改革；這四項就是組織結(jié)構(gòu)本身要配套改革。只有明確這個觀點，流程再造才會成功，否則就流程改流程，難免失敗的命運。大多數(shù)公司都是采用這個方法，不管你是博士還是本科畢業(yè)，你這個崗位值多少錢，我就付給你多少錢。這個方法經(jīng)常運用于很多的銷售公司，按銷售額提成。 “3P”理論的基礎(chǔ)是什么？ 3P理論是最基本的薪酬理論，其背景在于，制定薪酬制度政策和它的價值分配理念，一定是基于公司高層管理者的價值理念：高層管理者認(rèn)為應(yīng)該怎樣付給員工工資，公司就怎么付。 誰創(chuàng)造了價值？ 一個企業(yè)的價值創(chuàng)造的源泉決定它的價值分配理念。 價值評價理念的課題是：價值貢獻(xiàn)度到底有多大？現(xiàn)代的公司里面有CEO首席執(zhí)行官、CFO首席財務(wù)官、CTO首席技術(shù)官、COO首席運營官，這四位如何排序？CEO老大沒問題，誰老二？CFO、CTO和COO是平級的，由于我們大部分的情況是以崗來定薪，按照價值評價理念，平級的工資應(yīng)該一樣，但實際情況往往并非如此。每個人，特別是企業(yè)家，對于每個崗位的價值貢獻(xiàn)度的理解是不一樣的。價值評價的標(biāo)準(zhǔn)是一個動態(tài)評價標(biāo)準(zhǔn)，站在人力資源開發(fā)的角度來看有兩個方面：個人現(xiàn)有的能力可以創(chuàng)造的價值，加上個人潛在的能力可以創(chuàng)造的價值，對這兩者做一個評價，看看這個員工能為公司創(chuàng)造多少價值。企業(yè)的全部價值一般分為四個部分：勞動創(chuàng)造價值。 企業(yè)家創(chuàng)造價值。 這四部分構(gòu)成了企業(yè)的全部價值。業(yè)績管理不等于績效考核，績效考核只是業(yè)績管理當(dāng)中的一項工作，還有目標(biāo)設(shè)定、員工指導(dǎo)，這三項工作加在一起叫做業(yè)績管理。福利給人安全感，工資給人價值感，缺一不可。 人力資源的基石是什么？ 人力資源有兩大基石：第一大基石叫做組織架構(gòu)，這是人力資源的基礎(chǔ)。所有一切都是來源于此。 三、進行價值分配的三大環(huán)節(jié) 價值分配的依據(jù)是什么？ 第一、貢獻(xiàn)。身為老板，你價值千萬的企業(yè)可能在一夕之間破產(chǎn)，房子、車子都成了過眼云煙；或一夜暴富，從幾十萬資產(chǎn)增長到上億……這就是風(fēng)險的壓力，不是大多數(shù)普通員工所能承受的。價值分配的依據(jù)與工作態(tài)度密切相關(guān)，關(guān)于工作態(tài)度，所有的企業(yè)都在講，“我們需要德才兼?zhèn)涞娜瞬拧?。?lián)想的柳傳志曾經(jīng)提出一個文化叫“三心文化”，就是聯(lián)想的普通員工必須要有責(zé)任心，中層干部要有上進心，高層干部、領(lǐng)軍人物要有事業(yè)心。就是這個崗位需要多大的能力，這一點也是至關(guān)重要的。即事業(yè)留人；工資、薪酬、股權(quán)、紅利、獎金；其他人事待遇等等。我們上交的稅收是價值分配給社會的絕大部分表現(xiàn)；分配給企業(yè)的成員，為自己和家人幸福；分配給企業(yè)的未來，作為發(fā)展的資本，進一步來做大事業(yè)。企業(yè)里面有三種人：第一種是創(chuàng)業(yè)心態(tài)、講求奉獻(xiàn)的人，他們不計報酬，把個人的目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)結(jié)合在一起，把個人的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展緊緊擰在一起，這種人投入大于回報；第二種是打工的人，就是我出多少力，就拿多少錢，投入和回報是相等的；第三種是偷懶者，讓偷懶者轉(zhuǎn)變?yōu)榇蚬ふ呋蛘唠x開，讓打工者轉(zhuǎn)變?yōu)榉瞰I(xiàn)者，讓奉獻(xiàn)者拿得更多，這就是我們薪酬設(shè)計的原則。價值分配合理性的最終標(biāo)準(zhǔn)，就是企業(yè)的競爭力和成就，以及全體員工的士氣和對企業(yè)的歸屬感。 四、薪酬體系設(shè)計的具體步驟 第一步，完善職位說明。 由于每個企業(yè)的崗位非常多，不可能每個都去做，所以一般從幾百個崗位當(dāng)中，挑選出一定數(shù)量，一定比例的崗位，稱為“典型崗位”。知識不是天生的，而是在正規(guī)的學(xué)歷教育、學(xué)術(shù)交流、職業(yè)培訓(xùn)中獲得的，或是從工作經(jīng)驗的積累中得到的。這項的打分是從1分到10分，其中需要初中文化的崗位打1分，大學(xué)本科的打5分，國內(nèi)某個行業(yè)的權(quán)威人士打10分。人際關(guān)系包括人與人、人與團體之間的接觸和聯(lián)系，可以通過電話、信件或直接交流，對象可以是其他同事和本部門以外的客戶，賣方，政府官員等。 第四步，根據(jù)我們崗位評估的結(jié)果做點陣法，又叫點星法。大企業(yè)一般都比較開放。還有一些企業(yè)的老總說：我不希望用薪酬來吸引人，我希望用企業(yè)文化來吸引人，所以我的薪酬只要是立于不敗之地就夠了。有一家世界著名的大型企業(yè)，這家公司有一個政策，它從來不以薪酬來吸引人，所以這家公司在全世界各地的分公司和子公司基本上都是當(dāng)?shù)毓べY居中水平。這個差別一般不以幾塊錢來計算，而以百分比來計算。 第十三步，把員工成本的變化報總裁批準(zhǔn)。香港的小公司較多，小公司是可以不做薪酬設(shè)計的，它的做法是同行業(yè)別人給你多少錢，我就給你多少錢?？冃Э己耸瞧髽I(yè)管理非?；A(chǔ)的一個部分，所以當(dāng)今企業(yè)對于績效考核非常關(guān)注。 考核是業(yè)績管理的一個重要環(huán)節(jié)。而崗位責(zé)任制是指目標(biāo)管理加績效考核。業(yè)績管理過程如下圖： 職位說明書 業(yè)績計劃/目標(biāo)設(shè)定 其實在績效考核當(dāng)中，應(yīng)考核業(yè)績目標(biāo)和工作表現(xiàn)兩部分。 有些企業(yè)做業(yè)績考核是一個月一次，有些是一個極度一次，還有些是半年一次，除此之外都要做年終考核。有助于管理者進行系統(tǒng)性的思考，如工作職責(zé)、工作目標(biāo)、如何評價、如何激勵員工發(fā)展等等一系列內(nèi)容。 考核可以為管理者提高業(yè)績水平提供幫助，為人力資源部制定各項政策提供依據(jù)。而關(guān)鍵業(yè)績素質(zhì)是要由功能層，就是人力資源部來支撐的。崗位責(zé)任制關(guān)注的是關(guān)鍵業(yè)績素質(zhì)，關(guān)鍵業(yè)績素質(zhì)來源于我們的職責(zé)的定位，來源于我們個人年度考核，所以崗位責(zé)任制更多考核個人，而不是對部門進行考核。組織發(fā)展了才有職位說明，通過職位說明才有了崗位評估，或者叫職位評估。通過這樣的績效考核，我們得到了業(yè)績工資，也就是企業(yè)所稱的獎金和浮動工資。這是在目標(biāo)設(shè)定階段，通過月度的、季度的和年度的工作目標(biāo)的設(shè)定，以及價值觀的行為表現(xiàn)和個人發(fā)展計劃，確定崗位責(zé)任。這時要考核三個目標(biāo)：工作目標(biāo)完成的結(jié)果，這是可以量化的；價值觀的行為表現(xiàn)，即工作表現(xiàn)；以及工作能力的評估。其實工作表現(xiàn)也至關(guān)重要。這樣造成一個不合理的狀態(tài)，所以做績效考評時，應(yīng)帶上工作表現(xiàn)。第二，工作帶來的問題能夠積極補救，不推卸責(zé)任。這些就是典型事例的描述。 績效考核中部門經(jīng)理的責(zé)任 制定適合本部門的考核辦法。這是部門經(jīng)理該做的，而不是人力資源部該做的。也就是公司對你的獎勵應(yīng)該是多少。表格、制度、規(guī)則是要人力資源部來制訂的。 指導(dǎo)考核人完成考核業(yè)績工作，部門經(jīng)理不懂不會，人力資源部指導(dǎo)你，但不是幫你做。人力資源部應(yīng)該起到調(diào)和劑的作用，要有投訴裁決的權(quán)利。有一個讓大家大吃一驚的數(shù)字是：在離職的人當(dāng)中，有近三成不是因為企業(yè)品牌受損，不是因為待遇下降，更不是因為這個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的問題，而是跟他的直接領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)：或者是跟這個直接領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系不好，或者是不認(rèn)同他的管理風(fēng)格，這個數(shù)字讓我們痛心疾首。所以，在員工的概念當(dāng)中，公司的形象是什么？就是我們中層領(lǐng)導(dǎo)管理的風(fēng)格和個人的管理形象。 績效面談的技巧 事先要有準(zhǔn)備：選擇合適的時間和環(huán)境（最好在公司的會議室而不要在經(jīng)理的辦公室談，否則你的電話會不斷地打斷跟員工的面談，而且讓員工感覺像是在匯報工作）；鼓勵下屬充分參與，讓下屬說話，然后認(rèn)真聽，關(guān)注下屬的長處，說話要具體、客觀，態(tài)度要平和，要始終把握面談是雙方的溝通，是兩個人的談話，而非一個人的講演。 績效面談的內(nèi)容 內(nèi)容應(yīng)圍繞員工上個月或上一季度的工作，談一下四個方面：（1）工作目標(biāo)，任務(wù)完成情況，對結(jié)果的考核，包括質(zhì)量和數(shù)量。 一個好的績效面談能促進員工和經(jīng)理之間的交流，而不好的面談往往會導(dǎo)致雙方的關(guān)系更加糟糕，所以面談是雙刃劍。為什么聯(lián)想做業(yè)績考核做得不錯？海爾做業(yè)績考核做得很好？因為他們有很強的執(zhí)行力，這才是關(guān)鍵所在。考核人對被考核人的工作業(yè)績評價欄可以簡述，寫出認(rèn)為需要改進的地方，并對考核人做一個總體評價，最后在滿意、基本滿意、待提高前打勾。 難于量化的部門如何考核？ 很多人又提出一個問題：業(yè)務(wù)部門考核比較容易量化，所以比較容易實施考核，但無法量化的工作如何考核？比如辦公室的工作該怎么考核呢？人力資源部該怎樣考核？行政部該怎樣考核？這里建議大家，當(dāng)你的工作量化程度超過80%以上，建議工作業(yè)績權(quán)重占70%，工作行為表現(xiàn)占30%。 什么叫考核細(xì)化？把一件事分成細(xì)化的目標(biāo)，達(dá)到可考核的程度，例如對一次培訓(xùn)班的考核。你進來了說：小李我讓你弄干凈，你怎么越弄越花？！這就是標(biāo)準(zhǔn)不一樣。如果她擦了兩遍，怎么辦？我不需要告訴你干凈與否，我只要告訴你，你只要少擦一遍，我算你績效考核不合格，因為你沒有做完流程 如何制定業(yè)績考核表？ 考核完成后，考核人和被考核人要在業(yè)績考核表上簽字，如果其中有一個人拒絕簽字，可以有上級的總經(jīng)理簽字生效。 建議考核辦法盡量簡單，不要搞得很復(fù)雜。 考核結(jié)果要強調(diào)考核的公平性和可比性，要用物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合。 考核之后還需要做什么？ 考核結(jié)束后要給員工一個培訓(xùn)發(fā)展機會。 通過管理者與被管理者之間經(jīng)常性、系統(tǒng)性的溝通，增強員工對公司的認(rèn)同感，以及歸屬感，有效調(diào)動員工工作的積極