【正文】 需要為員工的業(yè)績結(jié)果提供一個合理的證明時將使用結(jié)果考核；行為考核的使用與結(jié)果考核的使用是相互獨立的。其實，這種爭論不僅是困惑我國企業(yè)的經(jīng)理人員的問題，也是各國企業(yè)的經(jīng)理人員普遍感到費解的問題。在個人自評的基礎(chǔ)上還要接受下屬人員的評價，最后由公司主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)個人自評分和下屬人員評分，結(jié)合實際情況，決定二級經(jīng)理的最后考核分?jǐn)?shù)。 　　全局觀和創(chuàng)新力：這一點是要求所有的中層管理人員能站在公司總經(jīng)理的角度看問題，不墨守成規(guī)。對管理層的考核與評價，不但要考察指標(biāo)完成了多少，銷售額達到多少，更要考察過程。一般對業(yè)績的評價易于定量，對素質(zhì)的評價只能以定性為主。只要他的學(xué)習(xí)能力強、協(xié)作精神好、肯吃苦、對企業(yè)忠誠，即使暫時業(yè)績差一些，也是可以通過個人努力、企業(yè)的培訓(xùn)逐步提高業(yè)績的。美國安然公司的考核完全看業(yè)績，排在后面的員工只有被辭退的命運，排在前面的員工步步高升。實際上二者不可偏廢，因為我們“成事”和“育人”相輔相成?！　」緝?nèi)部的績效考核未來會面臨越來越大的挑戰(zhàn)，越來越多的工作無法再進行傳統(tǒng)的考核，員工也會對考核的結(jié)果持不同意見或者有抵觸情緒。事實上，企業(yè)經(jīng)營管理成功的最高法則和最高境界乃在于企業(yè)文化和激勵！沒有什么比企業(yè)文化和激勵更能夠深刻而持續(xù)地影響企業(yè)的運營。只有這樣，員工的表現(xiàn)才會有可靠的保障，企業(yè)的績效也才會穩(wěn)定可靠地產(chǎn)出?！　≡囅?，對于這樣的企業(yè)組織和員工團隊，如果也象對待產(chǎn)品生產(chǎn)流程一樣去規(guī)定一些固定的、顯在的考核條款的話，表面上看，似乎是企業(yè)更有標(biāo)準(zhǔn)和秩序，便于考核和管理，反而容易造成員工為刻意去迎合考核標(biāo)準(zhǔn)，反而在工作中無所適從、畏首畏尾，并進而造成心理和行為的不適與疲憊，結(jié)果反而導(dǎo)致沮喪感和挫敗感，以及喪失主觀能動性，最終失去自信、熱情和活力——事實上，這才是最可怕的結(jié)果。　　筆者在擔(dān)任多家國內(nèi)知名企業(yè)人力資源部門經(jīng)理期間，以及現(xiàn)在自己在管理咨詢和從事人力資源培訓(xùn)中，都一直在實踐和思考一個問題：對于不能量化的崗位，尤其是那些要靠素質(zhì)、自覺性、配合度工作的崗位，到底該不該考核？如何考核？終于還是難以制定真正有效的考核方式、指標(biāo)和考核執(zhí)行系統(tǒng)。”一個在通用汽車公司有著16年工齡、最近被解雇的工人說：“我猜想解雇我的原因是由于我的活的質(zhì)量不好?！痹谶@里，人們受到的壓力是同時間的壓力，大約100名經(jīng)理人員每年要舉行兩次為期5天的經(jīng)驗交流會，同事間的壓力就是前進的動力。　　 麥斐遜非常注重培訓(xùn)工作，以次來不斷地進行自我完善?！蔽艺f，“此話不假。我們根據(jù)每個人的需要、每個人的志愿和每個人的成績，讓每個人有所作為，讓每個人都有足夠的時間去盡其所能……我們最好還是承認(rèn)，在一個企業(yè)中，最重要的人就是那些提供服務(wù)、創(chuàng)造和增加產(chǎn)品價值的人，而不是管理這些活動的人?！?　　 他指出：“任何一項具體工作的專家就是干這項工作的人，不相信這一點，我們就會一直壓制這些人對企業(yè)作出貢獻及其個人發(fā)展的潛力。 　　 麥斐遜很快公司班子從500人裁減到100人，機構(gòu)層次也從11個減到5個。關(guān)鍵是讓員工知道并與之討論企業(yè)的全部經(jīng)營狀況。這對于一個身處如此乏味的行業(yè)的大企業(yè)來說，的確是一個非凡的記錄。　　七、整合的過程　　，即企業(yè)實施績效管理的根本目的何在？使僅僅為了年終的薪酬決策，還是為了員工績效水平的提高和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的達成？　?。弧　?；　??；　　，取得高層管理者的支持；　　、分步驟地實施各個方案，步步落實，步步推進?！　?. 提高員工的績效水平；　　與達成企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠景目標(biāo)一致，提高員工的績效水平也是績效管理的努力方向。　　四、績效管理涉及的管理技能　　1. 分解目標(biāo)與制定目標(biāo)的能力；　　績效管理是將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、遠景目標(biāo)和員工的績效目標(biāo)有效結(jié)合起來，員工的目標(biāo)就是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的分析，因此，經(jīng)理必須掌握分解戰(zhàn)略目標(biāo)和制定部門目標(biāo)與員工目標(biāo)的能力?！　∪?、績效管理涉及的觀念創(chuàng)新　　1. 管理就是對績效的管理；　　績效管理提倡大績效觀，即管理者的所有活動都是圍繞績效的管理進行的，包括組織的績效、部門的績效和員工的績效，而所有的績效都要通過員工來實施并體現(xiàn)，所以，管理即是員工績效的管理。在這個過程中，員工的自我管理意識和能力都能不同程度地得到提高。使員工的工作更具目的性，使公司的運作更具效率。　　3. 職務(wù)變動； 　　員工的職務(wù)晉升、降職、輪崗等管理活動要通過員工的績效評價獲得，是績效管理的目的之一?！　】冃Ч芾硎且粋€綜合的管理體系，涵蓋了人力資源管理的諸多環(huán)節(jié)，是人力資源管理的核心。要使得績效管理得到有效的實施，必須認(rèn)真盤點涉及績效管理的諸多要素，整合人力資源管理的各個環(huán)節(jié)，使之統(tǒng)一到績效上來，使績效管理真正成為整合人力資源管理的有效手段，發(fā)揮其綜合管理的作用?！　?. 培訓(xùn)發(fā)展；　　員工的知識、技能、經(jīng)驗的水平如何，是否需要培訓(xùn)，需要什么樣的培訓(xùn)，以及員工的職業(yè)規(guī)劃等都通過績效管理獲得，這也是績效管理的目的?！　?. 員工關(guān)系管理（溝通）； 　　員工關(guān)系管理是人力資源管理的一個重點，績效管理所倡導(dǎo)的持續(xù)不斷的溝通有助于員工與經(jīng)理之間，員工與員工之間更加協(xié)作，更加齊心協(xié)力。員工在這種觀念的熏陶下，經(jīng)過適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)，工作的方式逐漸地改變，從被動到主動，從完全依賴到自我的完善發(fā)展。　　2. 經(jīng)理與員工為績效合作伙伴的關(guān)系；　　績效提倡經(jīng)理與員工是一種合作伙伴的關(guān)系，共同致力于員工的績效，員工的績效即是經(jīng)理的績效，經(jīng)理的績效的高低是通過下屬員工來實現(xiàn)的，這就使經(jīng)理和員工站到了統(tǒng)一條船上，而非截然的上下級關(guān)系。　　2. 幫助員工提高績效的能力；　　幫助員工提高績效的過程就是經(jīng)理的管理過程，如何有效地幫助員工實現(xiàn)績效目標(biāo)需要經(jīng)理費一番腦筋；　　3. 溝通的技能；　　管理即是溝通，而溝通的技能卻恰恰是很多經(jīng)理所欠缺的，所以，要想管理好員工的績效，經(jīng)理必須不斷研究溝通的技巧、方法，提高溝通的技巧；　　4. 評估員工績效的能力； 　　員工的績效最終要通過評估檢驗，經(jīng)理必須掌握如何才能更加公平、更加公正地考核員工，給員工一個說法。　　3. 提高員工的自我管理意識和能力；　　在不斷地績效管理溝通中，員工的績效意識不斷提高，管理自我績效的能力也隨之增長。達納公司麥斐遜的考勤改革　　美國達納公司主要生產(chǎn)螺旋葉片和齒輪箱之類的普通產(chǎn)品，這些產(chǎn)品多數(shù)是滿足汽車和拖拉機行業(yè)普通二級市場需求的，該公司是一個擁有30億美圓資產(chǎn)的企業(yè)。　　 1973年，麥斐遜接任公司總經(jīng)理。 　　 我們有義務(wù)向希望提高技術(shù)水平、擴展業(yè)務(wù)能力或進一步深造的生產(chǎn)人員提供培訓(xùn)和發(fā)展的機會。大約90人以下的工廠經(jīng)理都成了“商店經(jīng)理”?？梢栽O(shè)想，在一個制造部門，在方圓25平方英尺的天地里，還有誰比機床工人、材料管理員和維修人員更懂得如何操作機床、如何使其產(chǎn)出最大化、如何改進質(zhì)量、如何使原材料流量最優(yōu)化并有效地使用呢？沒有?！@就是說，我還是得聽你們的。象現(xiàn)在這樣，每個工人都準(zhǔn)時上下班，這就是記錄嘛！如果有什么例外，我們自會實事求是地加以處理的。僅達納大學(xué)，就有數(shù)千名雇員在那里學(xué)習(xí)，他們的課程都是務(wù)實方面的，但同時也強調(diào)人的信念，許多課程都由老資格的公司副總經(jīng)理講授。他說：“你能一直欺騙你的上司，我也能。但是，在這16年里，有誰來向我征求過改進質(zhì)量的意見呢？從來沒有過。因此，對于不能量化的崗位，筆者的意見是，不宜采取傳統(tǒng)的考核方法?！　×硗猓€有一個常常被忽視的根本問題：其實整個企業(yè)就是一個績效系統(tǒng)，企業(yè)的全部任務(wù)和目標(biāo)歸根到底是創(chuàng)造績效。　　　評價標(biāo)準(zhǔn)難以建立　　不能量化的崗位是柔性互動的方式去工作和創(chuàng)造的，員工之間需要充分的互動和自覺的配合，這就會使得這一類崗位常常難以進行過于精確的任務(wù)分工和責(zé)任分?jǐn)偅瑫r也就難以對各崗位建立過于清楚的考核標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然，考核本身也是企業(yè)文化的要素之一，但實際的操作中，考核部門往往過于強調(diào)考核的單一權(quán)威性，而被考核者又會習(xí)慣性對考核抱持抵觸和防范心理。因為考核只能就基本的能力和工作表現(xiàn)、態(tài)度進行評定，而像資源整合能力、觀念創(chuàng)新、協(xié)調(diào)和溝通能力等只能靠經(jīng)理們的個人印象和喜好來評價，那么這些不能量化的工作如何進行考核，成為人力資源經(jīng)理面臨的最大挑戰(zhàn)。過于重“業(yè)績”，易于鼓勵人的僥幸心理，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。殘酷的、類似“動物世界”里的所謂“優(yōu)勝劣汰”把大家逼得走上財務(wù)造假的邪路，公司最后破產(chǎn)與安然這種只看業(yè)績的考核方式有很大的關(guān)系。 　　一套好的考核標(biāo)準(zhǔn)，必須在“業(yè)績”和“素質(zhì)”之間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤?。由于定性評價很難建立一套客觀、明確的“田徑標(biāo)準(zhǔn)”，而只有由評委打分的“體操標(biāo)準(zhǔn)”，因而不能不帶有較大的主觀性和模糊性?？梢詮囊韵挛鍌€方面進行考核和評價的： 　　統(tǒng)率力：評價管理人員是否具有統(tǒng)率力，主要看他會不會作計劃，所有的管理是否建立在事前管理上?！　τ诩墑e不同的管理人員，其定性考核指標(biāo)的選取及權(quán)重應(yīng)該是不同的。 不能量化的工作，要不要考核？　　目前，我國很多企業(yè)都非常重視引進國外先進的人力資源管理理念和技術(shù)，其中業(yè)績考核是其中的一項重點。本文將沿著威廉　　第二，不管是行為考核還是結(jié)果考核，它們都與員工在組織中的層級和員工工作的復(fù)雜程度密切相關(guān)。一個有趣的發(fā)現(xiàn)是，如果將經(jīng)理人員實施的行為考核與實施的結(jié)果考核和并在一起，同時將經(jīng)理人員接受的行為考核與接受的結(jié)果考核合并在一起，比較高的層次的經(jīng)理人員接受的來自其上司的總體考核要明顯少于他們對其下屬實施的總體考核。員工接受的行為考核與主管的專長呈現(xiàn)正的相關(guān)性，而與員工在組織中所處的層級呈現(xiàn)負(fù)的相關(guān)性。經(jīng)理人員接受的結(jié)果考核與工作內(nèi)容的復(fù)雜性呈現(xiàn)負(fù)的相關(guān)性，而與員工在組織中所處的層及呈現(xiàn)正的相關(guān)性。在研究過程中，我們發(fā)放了160份問卷，收回144份，全部有效，占發(fā)放問卷的90%。主管的專長對下屬接受的考核種類具有顯著的影響。經(jīng)理人員實施的考核總體與他們的下屬接受的考核總體雖然都沒有表現(xiàn)出隨著層級的變化而變化的系統(tǒng)關(guān)系，但是有趣的是對于每一個層級來說，經(jīng)理人員實施的考核總體都明顯高于下屬接受的考核總體?！　?考核種類的決定因素 　　根據(jù)本文的調(diào)查樣本，我們對經(jīng)理人員實施的行為考核、員工接受的行為考核、經(jīng)理人員實施的結(jié)果考核以及員工接受的結(jié)果考核的決定因素分別進行了回歸分析，結(jié)果表明在這個企業(yè)中，經(jīng)理人員實施的行為考核唯一地與員工接受的行為考核之間具有顯著的相關(guān)關(guān)系，而與本文關(guān)心的其他潛在的因素沒有系統(tǒng)的關(guān)系?！　?行為考核與結(jié)果考核的關(guān)系　　威廉因為經(jīng)理人員實施的行為考核與實施的結(jié)果考核之間存在著一種顯著的正相關(guān)關(guān)系，同時員工接受的行為考核與其接受的結(jié)果考核之間也存在著一種顯著的正相關(guān)關(guān)系。可能存在著一種管理信息與管理效力的“損耗”現(xiàn)象?！　∽詈笮枰赋龅氖?，本文的研究所使用的數(shù)據(jù)來自同一個企業(yè)，因此具有很強的案例研究的性質(zhì)。王強：考核的創(chuàng)新（1）　　績效考核，就是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，對企業(yè)員工的品德、工作績效、能力和態(tài)度進行綜合的檢查和評定，以確定其工作成績和潛力的管理方法。中外企業(yè)，概莫能外。”當(dāng)今許多企業(yè)、組織之所以無效率、無生氣，歸根到底是由于它們的員工考核體系、獎罰制度出了毛病。作為一個管理者，你獎勵什么，懲罰什么，無疑就是向世人昭示你的價值標(biāo)準(zhǔn)。從企業(yè)來說，考核能發(fā)現(xiàn)員工的長處與不足，找出培訓(xùn)的需要和進一步開發(fā)的方向，據(jù)此制訂培訓(xùn)措施與計劃；從員工個人來說，考核可以作為員工個人確定自己發(fā)展計劃的依據(jù)。這樣，考核可以促進上下級之間的溝通，了解彼此對對方的期望，進一步達成雙方的共識，從而可以通過建立共同認(rèn)可的行為和績效目標(biāo)來增加職工的動機。　　二、考核基準(zhǔn)的創(chuàng)新——從“綜合抽象”到“工作績效”　　以往的評估考核以“人”為中心，考評結(jié)果變成總括性的、抽象性的，被考評者難以按照考評結(jié)果改進工作。以后，考核的創(chuàng)新方向應(yīng)向此方面努力?！　】傊?，這一創(chuàng)新方向強調(diào)考評針對工作和業(yè)績，而不是針對個人，強調(diào)基準(zhǔn)明確的評估考核而非綜合抽象的籠統(tǒng)評價。這樣的結(jié)果，極大損害了考核的效果。公司人力資源部召開直接主管研討會，對考核者進行觀察行為和評定的實踐培訓(xùn)?！　“选叭绾蚊嬲劇弊鰹榭己伺嘤?xùn)的一個重要課題，提高管理者的面談技巧，以便安排員工個人的培訓(xùn)要求和發(fā)展計劃。如果一個員工在一家企業(yè)并不知道怎么去努力，如果企業(yè)中所有的員工都是自己也不知道自己的努力方向，這個企業(yè)是非常危險的。 　　考核之后，經(jīng)理應(yīng)與員工正式面談，就考核結(jié)果及其原因，成績與問題及改進的措施進行溝通?！　≡u價結(jié)果的反饋應(yīng)該是一個雙向的反饋。 我的下一步工作任務(wù)是什么？　 下一步我將如何開展工作？ 　 　　聯(lián)想要求每個季度，部門經(jīng)理就績效考核的結(jié)果與每個員工進行不少于40分鐘的面談。可觀測的指標(biāo)不僅為經(jīng)營者的決策行為所影響，還受到許多非經(jīng)營者所控因素的影響，如果經(jīng)營者的報酬與這些指標(biāo)“掛鉤”，有可能表現(xiàn)為不公平，從而產(chǎn)生副作用?！　≡诮⑹裁礃拥摹霸u價標(biāo)準(zhǔn)”這個問題上有兩種傾向：一是重素質(zhì)，二是重業(yè)績?！　∫惶缀玫目己藰?biāo)準(zhǔn)，必須在“業(yè)績”和“素質(zhì)”之間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤垡蛩固拐f：“并非所有可以測評的事情值得測評，也并非所有值得測評的事情都可以測評?！　∵@種上對下的考核，其實存在不少問題?！　?60度考核一般采用問卷法。從問卷的內(nèi)容來看，可以是與被評價者的工作情景密切相關(guān)的行為，也可以是比較共性的行為，或者二者的綜合。采用這種方法所編制的問卷，能確保所評價的內(nèi)容與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、公司文化以及具體職位的工作情景密切相關(guān)，使得評價結(jié)果能更好地為公司服務(wù)。在培訓(xùn)的時候，最好能讓評價者先進行模擬評價，然后根據(jù)評價的結(jié)果指出評價者所犯的錯誤，以提高評價者實際評價時的準(zhǔn)確性和公正性。其中領(lǐng)導(dǎo)能力包括：計劃、組織能力，開拓業(yè)務(wù)能力，正確識才用人能力，自我學(xué)習(xí)提高能力，對下屬績效管理能力，溝通協(xié)調(diào)能力，事件處理能力。王強：考核的創(chuàng)新（2）　　六、目標(biāo)導(dǎo)向創(chuàng)新——目標(biāo)逐層分解、全程管理監(jiān)控　　每個公司每年肯定都會有一個業(yè)務(wù)目標(biāo)，需要把它分解到細(xì)節(jié)上、分解到每個人每個時段的工作中。　　MBO不只對公司有利，也促進了個人進步。古人云：一日三省吾身。每個部門也會把部門目標(biāo)告訴員工。如果僅僅是自上而下地壓任務(wù)，而不