【正文】 題既不正向，又缺乏行動力量。當時是中午尖峰時段；他已經(jīng)忙不過來。我請我的經(jīng)理去買的！我簡直不敢相信。誰付的錢？我問。抱歉，我以為你們不賣可口可樂？我問。突然間，在我的左側(cè)有陣騷動，一股熱情的氣息在背后鼓動著，然后一只服務(wù)的長手臂越過我的右肩，送來一罐外表冰涼、內(nèi)在沁心的你猜是什么健怡可口可樂！哇！我說。我面帶微笑，說道：請給我一杯水加一片檸檬。餐廳人山人海，趕時間的我，很慶幸搶到了一張吧臺邊的凳子，坐下幾分鐘后，有位年輕人端了一整拖盤的臟碟子，匆匆往廚房方向走去，他用眼角余光注意到我，于是停下來，回頭說道：先生，有人招呼您了嗎？還沒有，我說，我只是想來一份沙拉和幾個面包卷。QBQ給人們最大的好處是個人受益：一旦我們開始練習(xí)QBQ思考，事情就會變好的。這本書是寫給曾經(jīng)聽過以下問題的人看的：這工作該歸哪個部門負責(zé)？他們怎么不事先溝通好呢？誰該為這些失誤負責(zé)？我們?yōu)槭裁吹萌淌苓@些改變？什么時候才有人來教導(dǎo)、訓(xùn)練我？這些問題似乎沒什么，但它們反映了個人責(zé)任的缺乏，實際上我更喜歡用“個人擔當”這個詞語，它是我們今天看到的很多問題的核心。披薩外送店顯然漏掉了我們點的餐，我只好踱著方步等待，饑腸轆轆的家人則待在車上。作者：John G. Miller目 錄前 言 1第一章 個人擔當?shù)膱D景 1第二章 做更好的選擇 3第三章 QBQ——問題背后的問題 4第四章 別問“為什么？ 4第五章 受害者 5第六章 “為什么發(fā)生在我身上？” 5第七章 “為什么我們必須要經(jīng)歷這些改變？” 5第八章 “他們?yōu)槭裁床荒軠贤ǖ母?？?6第九章 別問“什么時候？” 6第十章 拖延是失敗的朋友 7第十一章 “我們何時有更多的工具和更好的體制？” 7第十二章 “我們何時才能聽到點新鮮的東西？” 7第十三章 別問“誰？” 8第十四章 糟糕的水手責(zé)怪風(fēng)向 9第十五章 部門間的壁壘高 9第十六章 擊敗裁判 10第十七章 誰的失誤？ 10第十八章 主人翁精神 11第十九章 團隊合作的基礎(chǔ) 11第二十章 讓個人擔當落實每個人身上：所有的QBQ包含一個“我” 11第二十章 我只能改變我 12第二十二章 “不是他，是我” 13第二十三章 “什么時候他們才會說到做到？” 13第二十四章 考驗?zāi)愕恼\實與正直 13第二十五章 個人的力量 13第二十六章 QBQ式的祈禱詞 14第二十七章 真正的模范，請起立！ 14第二十八章 實踐個人擔當——所有QBQ強調(diào)行動 14第二十九章 什么也不做的危險 15第三十章 謝謝來Home Depot購物 15第三十一章 所有階層都有領(lǐng)導(dǎo) 16第三十二章 領(lǐng)導(dǎo)力的根本 17第三十三章 領(lǐng)導(dǎo)者不是解決問題者 17第三十四章 麻煩問題的偉大列表 17第三十五章 QBQ（問題背后的問題）的精神 20第三十六章 智慧 21第三十七章 我們買了太多的書 21第三十八章 最后一幕 21第三十九章 學(xué)習(xí)的發(fā)動機 2222 / 24前 言從休斯頓高速公路旁樹立的廣告牌上看到這個問題——“個人擔當這個概念到哪兒去了？”我不知道是誰把它放在那里的，但它確實讓我大吃一驚。就在此時，柜臺后的年輕人出其不意地說：嘿，別怪我，我才剛換班哩！我們常聽到：不是我的錯，不干我的事或不是我的問題。反過來，讓我們?nèi)ニ伎疾栆恍﹤€人擔當?shù)膯栴}是我們能做的最有力的和有效的事情，以提升我們的組織和生活。人們會更加開心。我替您拿來，先生。太好了，我馬上來。謝謝你！不客氣，他微笑以對，立刻又趕到別處去忙了。沒錯，先生，我們不賣。是我，才一塊錢而已。這不就是權(quán)力下放的觀念嗎？我猜每個人都希望看著自己的老板，說道：幫我弄杯健怡可口可樂來吧！多棒的畫面呀。但是，他注意到一位顧客好像必須招呼，于是決定盡力幫忙，即使這位客人并不在他的服務(wù)轄區(qū)內(nèi)。這些問題也與個人擔當?shù)木癖车蓝Y，因為每個問題都在暗示某人或某事應(yīng)該為問題或狀況負起責(zé)任。那位服務(wù)生正是如此。他真的當之無愧。我的第一個念頭是：管理職位？真是浪費人才?。ㄈ绻闶莻€經(jīng)理，想笑盡管笑吧。第二章 做更好的選擇我們搬到丹拂后不久就發(fā)現(xiàn)以前從來沒見過的東西：羊頭刺(一種有刺的植物)。仔細的人騎自行車會倍加小心，即使他們騎的是車胎最厚的山地自行車輪胎也是這樣。但正確的想法能讓我們做出有效率的決定，它會讓我們充實、充滿責(zé)任以及有自豪感與成就感。但我們總會有一個選擇。通常我們對問題的第一反應(yīng)是負面的，并將不正確的問題帶入我們的思想。但我們怎樣從壞問題中區(qū)分好問題呢？更好的問題看起來會是什么樣子的呢？這本書將會幫我們每個人學(xué)會辨別并提出更好的問題。以“什么”開始，其中包括一個“我”，并且關(guān)注行動。第四章 別問“為什么”？我們常聽到這些問題：“為什么別人不努力工作？”“為什么這會發(fā)生在我身上？”“為什么他們把我的工作搞的這么麻煩？”大聲地說這些問題，它們讓你感覺怎樣？當我說它們的時候，我感覺到無能為力，像個受害者。我曾經(jīng)問過一個部門經(jīng)理，有多少人為他工作，他說，大概一半?！鞍　?，我想，“在Aspen度假21天，這可是個有閑錢的人??！”他繼續(xù)說，他在紐約生活，在華爾街上班?！薄罢娴膯帷?，他問“你講什么內(nèi)容呢？”我考慮了片刻，想“為什么不說呢？”，我告訴他我一直在講的內(nèi)容——“個人擔當”，想知道他是否覺得諷刺，或是幽默。他那時一定已經(jīng)知道我的意思了，因為他站起來走開啦，我們再也沒有說什么了。要在這個世界上消除受害者的想法，最好的方法是我們自己消除這種想法。他沒有像公司期望的干得那樣好，他也對自己的表現(xiàn)不滿意。你信嗎？有些人對這種想法很費解。但壓力是一種選擇，因為無論發(fā)生什么事情，我們都可以選擇我們自己應(yīng)對的方式。我們的選擇反過來也會導(dǎo)致壓力。起飛沒多久，飛機在密歇根湖上面大約1英里，父女倆的快樂的冒險之旅嘎然而止。他爸爸知道所面對的挑戰(zhàn)，變化的環(huán)境需要不同的策略。為了從新啟動引擎，需要更大的風(fēng)速。接著，他調(diào)整飛機平行飛行，“司黛絲，我們要再試一次，抓緊了！”飛機又一次俯沖，隨著飛機加速，他又按了開關(guān)，這回引擎啟動了?！蔽蚁矚g這個故事。你面臨著變化嗎？你的生活中有引擎熄火類似的事情嗎？如果有，問一個更好的問題。QBQ問題是“我怎么更好地理解你？”，明白嗎？第九章 別問“什么時候？” “什么時候他們能解決這個問題？” “什么時候客戶給我回電話？” “什么時候我們能得到?jīng)Q策需要的信息？”當我們問“什么時候？”，我們是在說我們別無選擇只能等待，推遲采取行動。一件事，拖了又拖，拖了又拖，我們并不自覺，最后問題變得越發(fā)嚴重。生產(chǎn)率下降。當事情堆積起來，我們感到力不從心，工作失去了樂趣。第十章 拖延是失敗的朋友我決定將一張舊的大桌子送人。朋友驅(qū)車走時說：“你最好將那塊玻璃放到安全的地方”。后來我就忙著剪草，清理車庫。車子上了路時，妻子提醒我“該把那塊玻璃放個安全的地方吧？”你知道我怎么回答她。安靜的周六晚上，突然這個寧靜被我聽到過的最恐怖的聲音劃破了：一大塊玻璃摔碎了。他正撞在玻璃上，玻璃倒在地上，他也就摔了上去。我知道玻璃要放到一邊，這么做也花不了幾分鐘。達到目的，做好工作，以現(xiàn)有的資源做出不尋常的成績，這才是QBQ的方式。例如：經(jīng)理不會等所有合適的人選都到位了之后才組建團隊?！钡览砭褪沁@樣：我們播種，然后我們收獲。如果銷售人員堅持基本的習(xí)慣，早起，聯(lián)系潛在客戶，與客戶分享他們對自己的產(chǎn)品和服務(wù)的信心，并跟進聯(lián)系，他們就會成功。我們是多么頻繁地在我們的組織中不斷地引入什么“藍色”計劃，“紅色”計劃，“綠色”計劃每個計劃都不超過90天卻發(fā)現(xiàn)并沒有起多大作用， 因為對于那些由來已久的問題并沒有特效藥。正確的應(yīng)是，“我們要怎樣運用我們所聽到的東西？”即使我們以前也聽說過。我們把這個稱為“公司盾牌”。是啊，他說。執(zhí)行長責(zé)怪副總裁，副總裁責(zé)怪經(jīng)理，經(jīng)理責(zé)怪員工，員工責(zé)怪客戶，客戶責(zé)怪政府，政府責(zé)怪人民，人民責(zé)怪政客，政客責(zé)怪學(xué)校，學(xué)校責(zé)怪家長，家長責(zé)怪青少年，青少年責(zé)怪爸爸，爸爸責(zé)怪媽媽，媽媽責(zé)怪她的經(jīng)理，經(jīng)理責(zé)怪副總裁，副總裁責(zé)怪執(zhí)行長，沒完沒了。人們不藉由腦力激蕩與團隊合作把事情做好，反而激烈地指責(zé)而一事無成。甚至也不責(zé)怪他們自己。他笑著說：“不”，“沒有‘我們怎么樣，他們怎么樣’，而是‘他們怎么樣，我們怎么樣’！”凱文開了個玩笑。”在你們團隊中是否也有各式各樣的堡壘，比如：財務(wù)、銷售、生產(chǎn)、市場、工程、行政、在家遠程辦公的，跑外勤的。這種劃分和暗斗使我們使整個組織奄奄一息。當他送我到摔跤墊子上時，他總會提醒我，我要打敗的是三個人：我的對手、我自己和裁判?！贝驍〔门芯鸵馕吨鳛橐粋€銷售員，他能夠有個成熟的心態(tài)去說，“我賣不過人家”，而不是在抱怨產(chǎn)品不好、價格過高或公司沒有做廣告等；就意味著作為一個團隊成員，我們從來不說，“為什么其他人不做好他們自己的工作？”就意味著作為一個經(jīng)理，他從來不會說，“為什么我的職員沒有激情？”，就意味著作為員工，我們不會抱怨管理人員說，“為什么他們沒有告訴我們發(fā)生了什么？”你現(xiàn)實生活中的裁判是誰？什么人或情勢超出了你的控制，并阻礙了你走向成功。如果你想贏，不要抱怨那些超出你控制的事情。另外，好幾個人被安排在同一個座位上，坐的歪歪斜斜的。幸好，飛機終于起飛了，也就在這時，我遇到了QBQ英雄之一白妮德是個乘務(wù)員。我看到她轉(zhuǎn)向一個年輕人說“我相信你會喜歡體育節(jié)目的，先生。這也正是當我們做出作出明智選擇的結(jié)果：我們表現(xiàn)出對生活的熱情。第十八章 主人翁精神人們常常談到組織中需要“主人翁”精神?？墒牵诙靻栴}又出現(xiàn)了。相反，他對我說，“Miller先生，我沒法解釋什么；我能做的是向你表示抱歉！”“主人翁”精神就是承諾：用腦，用心，動手去解決問題，而不是將責(zé)任推托給他人。第二十章 讓個人擔當落實每個人身上：所有的QBQ包含一個“我”就在我說完個人擔當和QBQ時，公司的執(zhí)行總裁站起來發(fā)言。這也不是像一群人聚集到一起，發(fā)誓自己要怎樣怎樣，一個星期或一個月后回來討論效果如何。周圍的情況和事情常常不在我們的控制之下。問一些強調(diào)我們個人力量的問題，使我們?nèi)〉酶叩男?，不要時刻關(guān)注快樂或失敗。我相信大家早就知道這個道理。我們都會說，“我只能改變我自己，”但是當別人問及“你認為誰需要QBQ時”，我們卻都說，“他們”?！睋Q句話說，就是“我想她能變成我所希望的”?！八敫淖儼５稀?。還有一些人認為改變?nèi)耸撬麄兊墓ぷ鳌＿@是個深刻的教訓(xùn)。要增加人手，要裁員，要換人?！庇腥苏f這是騙人的問題，但我不這樣認為。歸根結(jié)底，QBQ能夠起作用是基于這么一個事實，“我只能改變我自己”?！薄皫啄旰螅覀冇衷谕粋€辦公室上