【正文】 擇了500強中的上市公司200多家，經(jīng)過層層篩選，只留下11家，深入挖掘其成功奧秘?？墒牵?柯林斯說：不。但是，這樣對自己工作的標準，就像暑假結(jié)束前一天補作業(yè)的小學生，或者搭上末班車就很慶幸的人，是決不會關注6sigma，或者其他任何其他涉及到“改進”的管理方法的。”“選擇一個模式并堅持使用這個模式，是使公司業(yè)務發(fā)揮6sigma管理法威力的途徑。反過來6sigma又為軟件行業(yè)在CMM等級上的提升提供突破機會。為了回答這個問題，我們來分析一下軟件行業(yè)的特點，這與服務行業(yè)類似：有看不見的工作流程；不斷演變的工作流程； 缺少事實和數(shù)據(jù)；缺少良好的開端。如這個界面的標題，在中文時顯示正確，但是在英文環(huán)境中，由于長度所限，沒有顯示完整，但是拼寫看起來正確，那么它的缺陷率就是1247。圖1 系統(tǒng)信息配置功能界面什么叫做缺陷機會？假設這個系統(tǒng)支持中文和英文兩種語言，并且要求所有的界面都需要一個標題。經(jīng)常有人說這些詞匯都是用在生產(chǎn)行業(yè)的，軟件行業(yè)沒有法子用，我們就在這里試一下。原因就在于大家僵化在CMM的流程框架中，沒有活力和創(chuàng)造性了。這個項目的自測報告每次都提供，它的一個片斷是這樣的形式：模塊功能功能模塊描述系統(tǒng)配置　　系統(tǒng)信息配置功能正?！“逦恍畔⒐δ苷！f(xié)議管理功能正常用戶訪問控制　訪問控制列表配置功能正常這有什么問題呢？自測的粒度難以控制，每個功能給出一個“功能正?！钡慕Y(jié)論，但是達到什么樣的標準可以給出這個結(jié)論呢？大家的看法并不一致，有的開發(fā)人員認為功能很重要，只要設備管理功能正常就可以了；有的認為，性能也很重要，要看操作的響應時間是否在用戶需求的規(guī)格范圍之內(nèi)；還有的人說，語言的本地化也很重要，因此這個系統(tǒng)提供的幾種語言都需要自測；相反其他的人認為其他語言的環(huán)境很難搭建，算了，還是讓測試部去查吧。那么問題出在哪里呢？在成立了一個綠帶項目之后，統(tǒng)計一年以來的計劃數(shù)據(jù)和測試故障數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，每當設備系統(tǒng)升級，從而引發(fā)的網(wǎng)元管理模塊升級，與系統(tǒng)平臺本身的升級同時進行的時候，%；而由于這些故障，測試由平常的兩次，因此系統(tǒng)發(fā)布時間平均延誤29天。由此引發(fā)的風險和成本太大，在經(jīng)過項目組和6sigma黑帶的權衡后，同意此項目到此成功結(jié)束。雙方的溝通沒有效果，就造成問題一直擺到了用戶的面前。你認為這是一個好的軟件嗎？不，實時性差，交互信息少，用戶的反饋很不好。即使這樣，我們還是首先要解釋：軟件為什么需要6sigma？有兩個原因，其一，軟件行業(yè)的目標與6sigma的核心思想完全一致：以客戶為中心，追求卓越。軟件業(yè)已經(jīng)有了CMM，還需要6sigma嗎——“和我一起學6sigma”之二關鍵字：6sigma —— 一種基于統(tǒng)計的管理法CMM —— 軟件成熟度模型DMAIC —— 6sigma的主要模式之一，五個字母分別表示定義、測量、分析、改進和控制在6sigma綠帶的培訓過程中，不絕于耳的是軟件從業(yè)人員的一個困惑：“軟件業(yè)已經(jīng)實施了CMM，我們還需要6sigma嗎？”這個消息對于不論是CMM推進組，還是6sigma推進組，確實是個好消息，這證明軟件部門終于接受了CMM。做為企業(yè)的感應器，及時反饋員工的聲音，調(diào)整相應的措施行為，鼓勵和幫助員工成長，為企業(yè)培養(yǎng)長期穩(wěn)定的優(yōu)秀員工，這是經(jīng)理們不可推卸的職責。其次，與通常的觀點不同，我相信中層經(jīng)理寧愿身陷于技術，而較少顧及人員，也是因為后者的工作較前者更虛，更難。在大量的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，不是企業(yè)高層領導制定決策的失誤，而是那些執(zhí)行不力，以自身的不良行為歪曲了企業(yè)意圖，和阻塞了員工發(fā)展的中層經(jīng)理，導致IT行業(yè)員工的流失率居高不下。但是因此而忽略了對下屬的服務，卻是不應該的。企業(yè)的中層經(jīng)理，是企業(yè)的中流砥柱，因為所有的政策執(zhí)行效果和產(chǎn)品實施質(zhì)量都是由這一層來決定的。那么如何衡量我的詳細設計文檔質(zhì)量呢？就我個人而言，我認為那些復雜算法很能體現(xiàn)我的設計水平，我要把他們寫得詳細些；而那些一般的接口方法，我就只定義其名稱、參數(shù)、返回值域及其含義。下面來談談誰是內(nèi)部客戶。一家電信設備廠商發(fā)現(xiàn)今年合同額少了很多，原因是運營商的采購量大大減少；為什么運營商的采購量減少了呢？經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，寬帶網(wǎng)絡的服務建設遇到了困難，運營商沒有錢賺。這是神話嗎？成功不會唾手可得，當然需要公司付出長期堅持不懈的努力：關注客戶需求，始終如一地以客戶為中心，制定市場策略，進行研發(fā)設計，追蹤產(chǎn)品滿意度。希望它能夠推動6sigma在國內(nèi)的發(fā)展，也為同樣關注流程改進的同行們提供一些實際經(jīng)驗，或者教訓。幸運的是，目前我得到了一個機會，全面進行6sigma的完整系列培訓，并直接參與相關項目的組織和實施，能夠以親身經(jīng)歷來深入領會6sigma的思想。GE的巨大成功不僅僅讓杰克?維爾奇先生成為眾多CEO學習的榜樣，也讓眾多公司紛紛仿效GE運作的成功之道。本文的主題是6sigma的中心之一“以客戶為中心”，用三個不同層面的案例來闡述“保持我們成功的方法是幫助客戶成長和獲利”的道理。誰是你的客戶？——“和我一起學6sigma”之一茹海燕寫在開篇6sigma是一種靈活的綜合性管理方法，通過它企業(yè)可以獲取、維持、最大化成功。眾所周知，6sigma是GE的取勝法寶。一旦打開這扇門，我發(fā)現(xiàn)它的確魅力無窮：原本在學校中枯燥的統(tǒng)計分析，能夠揭示出我們自己無法發(fā)現(xiàn)的問題根源；多種多樣的支持工具象變戲法一樣，展示給我們過程的原始能力。進入正題6sigma的中心思想就是“以客戶為中心”和“追求卓越”。當企業(yè)所做的一切得到了客戶的認可，無論是市場份額，還是客戶份額都會節(jié)節(jié)高升，利潤也就源源不絕。于是這家電信廠商邀請多家運營商舉行論壇，主題就是：“設備商怎么幫助運營商賺錢？”這是一個很好的以客戶為中心的案例。在稍大一些的企業(yè)，個人都不能夠單打獨斗做成事情的，必須與人合作，因此就有了流程。只要以上內(nèi)容我寫得詳細清楚，而且遵守公司和項目的相關規(guī)范就可以了；不必面面俱到，那寫著多累啊。誰是他們的客戶呢？這一定是第一個答案：企業(yè)。注意，我用了“服務”一詞而不是“管理”，因為我認為對于經(jīng)理來說，除了為企業(yè)服務，他應該時刻牢記，自己的客戶還有所有的下屬員工！然而，我們見到的經(jīng)理們，多數(shù)管得多而服務得少，突出表現(xiàn)在平時以領導自居，深陷于企業(yè)經(jīng)營事務，不注重與員工的溝通。這是多么讓企業(yè)高層痛心疾首的事情！企業(yè)耗費巨資謀求利潤，和保留優(yōu)秀員工，卻被一些人漫不經(jīng)心地將所有努力付諸東流。有些經(jīng)理擔心自己不擅長處理人員管理問題，投入過多精力，而結(jié)果事倍功半。所以，經(jīng)理的管理就是服務，為企業(yè)服務包括貫徹執(zhí)行企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和政策，也包括在自己的組織內(nèi)創(chuàng)造良好的環(huán)境，維持和諧的氣氛，讓員工們能夠?qū)Ｐ淖鲎约旱氖虑?。兩年前，CMM對于我們來說還是個 “洋物事”，當時沒有人相信可以在我們的企業(yè)中成功推行，深入人心。其二，軟件行業(yè)在產(chǎn)業(yè)劃分中，屬于服務行業(yè)的一部分，6sigma已經(jīng)在服務行業(yè)大獲成功，因此有理由相信它也能夠幫助軟件行業(yè)得到大幅度的發(fā)展。項目組收到用戶抱怨之后，就開始定位原因，發(fā)現(xiàn)是服務器端的處理方式有問題，同步數(shù)據(jù)操作完全是串行操作，而且全部數(shù)據(jù)量又很大，導致這個操作的完成時間長達338分鐘。為了解決這個問題，相關的軟件部門成立了一個6sigma項目，抽專人尋找原因。這是個成功地應用DMAIC來解決問題的軟件項目，從中體現(xiàn)了6sigma的幾個主題：對客戶的真正關注；由數(shù)據(jù)和事實驅(qū)動的管理；跨越組織的無界限合作；對完美的渴望。在分析數(shù)據(jù)和項目現(xiàn)狀之后，大家提出了兩條措施：一是將系統(tǒng)平臺的升級與網(wǎng)元管理模塊的升級錯開，系統(tǒng)版本發(fā)布以平臺的升級為主；而為了解決網(wǎng)元管理模塊的故障太多的問題，大家繼續(xù)研究其解決方案。這些情況反映出以下問題：1． 在設計中沒有明確用戶需求規(guī)格，大家不清楚這些需求中哪些是基本需求，一定要滿足的，哪些是可以可變需求，或者潛在需求，作為錦上添花可以選擇滿足的；2． 在最后的質(zhì)量把關自測過程中，沒有流程來檢驗測試版本是否滿足這些規(guī)格要求。而6sigma的魅力就在于它是事實驅(qū)動的，它的每一個項目都是瞄準了一個問題，從只知道問題到搜集數(shù)據(jù)、分析原因，制定解決方案并試驗、修正，直至最后確定有效方案，并控制其實施。以最簡單的“系統(tǒng)信息配置”功能為例，它實現(xiàn)了SNMP中系統(tǒng)組的信息查詢和配置功能，一共有六個參數(shù)：系統(tǒng)名稱，系統(tǒng)位置，系統(tǒng)聯(lián)系人，系統(tǒng)描述，系統(tǒng)標識，系統(tǒng)時間，全是字符串類型的變量。那么這個標題，在中文環(huán)境下，它有兩鐘情況會被用戶認為是不正確的：一是如果沒有顯示出來標題，或者由于控件位置調(diào)整不正確，顯示不全，就是錯了；二是中文字寫錯了，即“系統(tǒng)信息配置”這幾個字拼寫有誤。4＝25％。CMM作為一種衡量軟件行業(yè)成熟度的模型，在以上四點都有所作為。僅從上面的這個案例來講，在DMAIC的控制階段，在原有的CMM流程中做出這樣的調(diào)整：詳細設計階段在提供詳細設計文檔的同時，提供自測規(guī)程，列出每個功能的缺陷機會；而在提交測試之前，要提供自測報告，按照自測規(guī)程對每一個缺陷機會都涉及到，由于特殊原因沒有涉及到的，要給出充分理由并經(jīng)過經(jīng)理的同意?！闭缟衔乃v，6sigma也需要創(chuàng)造，在我們的組織中尋找CMM與6sigma互相促進、互相完善的模式，并且堅持這個模式， 不僅僅能夠?qū)崿F(xiàn)6sigma管理法的初級目標：問題解決，也完全可以實現(xiàn)它的高級目標：戰(zhàn)略改進和業(yè)務轉(zhuǎn)型。6sigma是怎樣的標準？大多數(shù)好公司的水平就是3sigma，那么每百萬個機會中，有66807次缺陷；而6sigma水平的公司，前者是后者的19649倍。這位柯林斯先生是大大有名的教授，他的《基業(yè)長青》盤踞《商業(yè)周刊》暢銷書排行榜長達5年之久。這里面沒有GE，因為它選擇的卓越標準是股票收益率，要求在長達15年的期限中，其股票收益率至少是市場平均水平的3倍。而是首先讓合適的人上車，不合適的人下車，然后車上的人決定去哪里。我們無不為她感到高興，也很欣賞這樣“不拘一格降人才”的公司。補償和激勵只是為了讓合適的雇員上車，并且保留在那里。在處理解雇的問題上，我也贊同書中的觀點：“讓一個人長年累月的處于不確定之中，霸占了他們生命中可以用來干其他事情的寶貴時光，最終落得一事無成——那才是真正的殘酷無情。于是人力資源部門勸其辭職，他非常難過，很希望能有更長的時間來適應新的崗位。除此之外，書中還介紹了一些有趣的觀點，如“刺猬理念”和“斯托克代爾悖論”?！庇械览恚粌H僅可以運用于公司，也可以運用于個人的職業(yè)發(fā)展，對不對？“斯托克代爾悖論”就是：“堅持你一定會成功的信念，同時要面對現(xiàn)實中最殘忍的事實，不論有多大困難，不論它們是什么。書中出人意表的理念不必在此一一贅述，有興趣的可以自己去參詳。企業(yè)文化帶給我們什么——“和我一起學6sigma”之四為了加大推動力度，下決心要將6sigma進行到底的公司，往往把它上升為企業(yè)文化的高度。最近上映的《海底總動員》中，有兩處表現(xiàn)已經(jīng)被套入網(wǎng)的魚成功逃脫漁網(wǎng)的情節(jié)，其秘訣很簡單：“大家一起往下游。這是那么多人聚在一起的原因，也是前進的動力和目標。即使員工還在為企業(yè)工作，卻是“人在曹營心在漢”，在內(nèi)心深處已經(jīng)自我解聘。就像寫文章，有了好的立意，還需要以此為依據(jù)行文；忘記了立意，就沒有了行文的準則，結(jié)果除了離題萬里就是文不對題。我們從6sigma的兩個核心出發(fā)來分析一下。在實踐中，作為中間人，管理系統(tǒng)必須具備剛?cè)岵哪芰?，和為人處事中不可或缺的靈活性。管理系統(tǒng)甚至可以坦蕩蕩地聲明：“誰想在這樣一個企業(yè)中晉升，他就必須準備不斷地改善自己，必須準備承擔責任并且可靠、按時地達到與他商定的目標。 DMADV —— Define/Measure/Analyze/Design/Verify，6sigma的設計模式稱贊的自然有之，有的讀者甚至來信希望我談談6sigma和其他流程改進方法的聯(lián)系，一如我在這里妄談CMM一樣。 于是，大家就此意見又有一番爭論，我的郵箱里著實熱鬧了一陣子呢。存在于大家頭腦中的疑問在自己摸索著答案，每個人頭腦中都有那么多不確定的想法，不清晰的概念，如暗流泉涌。如果我學有所得，我愿意將之與眾共享；即使它是錯誤的也罷，也期望著專家的指正，免得走彎路或者撞墻。我們是來宣布接手新的領地，恭送舊的領主的嗎？錯，無論是哪一種體系，沒有誰可以獨占這個領域，充當它的主人，相反，它是自己的主人；而決定哪種改進方式最適合這個主人的，是我們靈活運用這種方式，與領域的特點相結(jié)合，做出突出成績的能力。那么請大家先越過這體系之爭，看看6sigma的核心思想：以客戶為中心，追求卓越。6sigma對“拿來主義”一點不陌生，因為它自身就是這種思想的充分體現(xiàn)，如SPC，F(xiàn)MEA，DOE的歷史比6sigma要長得多。這個過程正如“飛輪效應”：隨著時間的延續(xù)，改進積累成為令人注目的成就，成就具有吸引這些工具和方法留住的動力，這就是飛輪的動力；如此循環(huán)，6sigma體系獲得進一步發(fā)展的加速度，大家更加和諧地配合在一起，取得更多的成就。這個建議得到了廣泛支持，看來這種體系之間互相幫助的方式得到了認可。不過，這是個好現(xiàn)象。在初期推進中，由于高層的大力支持推進工作得到的動量也巨大，雖然也會遇到阻礙，但是滾滾向前的車輪足以碾過這些障礙物，或者裹脅著這些障礙物，而保持推進的方向不變，速度也基本不受影響。文檔的形式化是基于宣傳的目的，管理干部的強迫認證也是保證推進深度和速度的需要，這些都是有利有弊的舉措，各人看法不同，有人置疑也是在意料之中的。而且就與我打交道的黑帶成員而言，我經(jīng)常在他們面前感覺自己的匱乏， 由此很有學習的壓力和動力。也許當我們還處于初級黑帶時，熟念于心的是6sigma的理論、方法、工具，這只達到了“形到、身到”；而當我們在實踐的磨礪中達到“意到”的境界，就是“心中有劍，手中無劍”，“無招勝有招”了。黑帶對于“改進”的熱衷，如傳教士一樣虔誠和積極，不僅讓自己永不滿足，神經(jīng)緊張，而且會用燃燒在自己心中的火，去點燃別人心中的火。就說面對目前的置疑和爭議，我們能否立住腳跟，取決于對自己信念的忠誠程度，所以此時倒是很好的檢驗。我們是不是合格的黑帶？需要拿出工作成績來證明?！睂嵤┚嫔a(chǎn)過程中價值流圖析方法的