【正文】 與員工兩兩計較……在一系列這樣的事情發(fā)生后，這個形象的企業(yè)文化對員工就再也沒有吸引力，更加提供不了前進的凝聚力和動力。既然企業(yè)文化制定得沒有問題，管理系統(tǒng)應(yīng)該怎樣做呢？關(guān)鍵是立場，管理系統(tǒng)建立的出發(fā)點需要正確定位。這樣的企業(yè)不需要給員工洗腦，與之相反，還要歡迎有主見、有遠見的員工加盟，優(yōu)秀的群體、卓越的業(yè)績自然會產(chǎn)生凝聚力和發(fā)展的動力，吸引更多的人才，創(chuàng)造更好的業(yè)績。 PDCA —— Plan/Do/Check/Action，戴明循環(huán)在本系列的第二篇文章發(fā)表之后，雖然我想這個我關(guān)注已久的話題，別人也會關(guān)注，但是引起的反響還是讓我措手不及。我個人是從來不敢標(biāo)榜為專家的，只是一家之言，不過確實是個人的實踐總結(jié)所得，如果能對讀者有用當(dāng)然好；即使有偏頗或者狹隘之處，也當(dāng)是個人視角不同，所知與經(jīng)歷所限，何必扣帽子呢？但是事情漸趨于平靜的今天，我卻越來越清醒地認識到：這是個多么好的契機！當(dāng)CMM與6sigma各自看起來那么按部就班地推動之時，不少敏銳之士不甘固步自封于自己的領(lǐng)域，他們的觸角已經(jīng)在廣泛接受隊伍以外的信息，開始思考自己和對方孰優(yōu)孰劣？他只能根據(jù)自己的所受到的培訓(xùn)和經(jīng)歷的實踐來組織自己的思路，就象我一樣，所以難免不夠公允，難免不夠高瞻遠矚。對于6sigma這樣能夠運用于多種領(lǐng)域的“后生小子”，在介入到原本就有個改進系統(tǒng)的領(lǐng)域時，需要先謹(jǐn)慎思考一下自己的定位。為什么不邊做邊想，讓實踐和時間來解除我們的疑惑呢？所以，我們在打開個人的壁壘之后，還要打開各種體系之間的壁壘，尋找最佳的實踐方式，這就是魯迅先生講的“拿來主義”。例如軟件CMM中的需求管理，我們還是做得不夠好，最近就有人提出用QFD來協(xié)助需求分析。那么問題主要在哪里呢？在企業(yè)中推行任何一種新的事情，開始都需要很大的推動力。我絲毫不懷疑目前選拔機制的有效性，因為它的選擇綜合考慮了被選擇人的技術(shù)、協(xié)調(diào)、適應(yīng)、學(xué)習(xí)、態(tài)度以及在原來工作崗位的成績等因素，我個人認為還是基本可靠的。黑帶推6sigma不是自己當(dāng)救火隊員，身先士卒，鞠躬盡瘁，而是關(guān)鍵在于建立一種行為方式，讓盡量多的人都和黑帶一樣地思維、行動。黑帶確實有點與眾不同哦！伴隨著6sigma的逐步深化，越來越多的人關(guān)注著黑帶的行為，越來越多的困難給予黑帶證明自己能力的機會（也是栽跟頭的機會）。關(guān)鍵詞：精益生產(chǎn) 價值流 價值流圖析It is the problem of many enterprises that from where and how to implement Lean Production, so understanding our actual value stream is very important for a enterprise to improve continuously and implement Lean Production.This paper introduces the concept of value stream and the method of how to draw價值流圖析技術(shù)作為一個有效的工具，可以通過做圖的方法，幫助企業(yè)考慮整個產(chǎn)品價值流的流動，而不是只考慮孤立的過程，從而使企業(yè)能夠?qū)ζ湔麄€價值流進行持續(xù)的、系統(tǒng)化的改進，提高企業(yè)的效益和在市場中的競爭能力。從價值流的定義可以看出，價值流包括整個產(chǎn)品生命周期，地域范圍可能包含若干個企業(yè)甚至國家和地區(qū)，所以做出產(chǎn)品的整個價值流的圖析是極為復(fù)雜的工作，但分析價值流的基本方法是相同的。4)了解并記錄顧客的要求如圖1中右上角顧客要求框所示，我們主要應(yīng)了解顧客的需求量、種類、交付頻次和要求等。注意，是點數(shù)而非查帳！ 畫出的CAHC公司完整價值流現(xiàn)狀圖如圖1所示。那么，如何設(shè)計并實施精益的未來價值流呢？這里提供7個準(zhǔn)則并作簡單解釋。圖1 CAHC公司的現(xiàn)狀圖 研究現(xiàn)狀，找出差異并繪制未來價值流圖未來狀態(tài)圖是我們進行精益轉(zhuǎn)化的目標(biāo)藍圖。確定采用拉動系統(tǒng)的過程將沖壓和后續(xù)過程設(shè)計成為一個拉動系統(tǒng)，引入看板管理。確定設(shè)計未來狀態(tài)圖時，為了實現(xiàn)精益價值流，必須改進的哪些過程要實現(xiàn)上述方式，應(yīng)改進的過程有焊接和裝配的整合、沖壓與焊接過程的拉動系統(tǒng)、發(fā)運過程的拉動系統(tǒng)、信息傳遞過程的改進等……完成以上分析工作后，也就可以畫出價值流未來狀態(tài)圖。首先圖析技術(shù)是發(fā)現(xiàn)價值流過程關(guān)鍵浪費及其根源的方法，以避免不必要的改進活動（這也是一種浪費），必須通過精益技術(shù)消除浪費，才能受到效果。價值流現(xiàn)狀圖的繪制：一定要盡可能在較短的時間完成現(xiàn)狀圖數(shù)據(jù)的收集。顧客拉動和成品倉庫發(fā)貨拉動兩種方式實際上都是由顧客需求拉動的，關(guān)鍵區(qū)別在于是否建立成品庫存。加工時間與生產(chǎn)周期的比例由188秒/，降低了生產(chǎn)時間和生產(chǎn)周期，通過生產(chǎn)周期的降低使得對顧客訂單反應(yīng)時間提高了5倍以上，這樣可以大量減少庫存，而庫存量的減少則意味著流動資金、財務(wù)成本、產(chǎn)品損耗、倉庫管理成本……的降低，也就意味著利潤的提高，試想銷售額提高5倍談何容易，而通過改進就可以實現(xiàn)。質(zhì)量水平得以提高，因為質(zhì)量問題可以得到及時發(fā)現(xiàn)并予以解決較工廠內(nèi)價值流圖析更為復(fù)雜當(dāng)前精益生產(chǎn)已為企業(yè)所廣泛接受，從最高管理者到每一位員工都愿努力消除各種浪費，提高企業(yè)的競爭力，但苦于無從下手，或?qū)嵤┮院蟛⑽催_到預(yù)期的效果，而價值流圖析技術(shù)正是幫助人們有效實施精益生產(chǎn)的一個強有力的工具，它可以把精益思維的基本原則融于改進實施過程之中，幫助企業(yè)進行系統(tǒng)化、持續(xù)化的改進，而這種改進不僅能夠消除浪費，而且能夠消除產(chǎn)生浪費的根源，使其不至于卷土重來。汽車行業(yè)中精益供應(yīng)鏈在ERP系統(tǒng)中的實現(xiàn)一、精益供應(yīng)鏈?zhǔn)侵袊囆袠I(yè)的必由之路縱觀汽車工業(yè)發(fā)展的歷史，隨著日本汽車工業(yè)在上世紀(jì)六、七十年代的崛起，歐美一統(tǒng)天下的局面變成了歐美日三足鼎立的格局。然而，時至今日，日本的汽車工業(yè)不僅沒有被強大的對手吞沒，反而后來居上，成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，連歐美諸強也紛紛異轍，學(xué)習(xí)他們的經(jīng)驗，這是因為日本汽車工業(yè)率先成功地應(yīng)用了精益制造的體系。圖 .5. 整車廠的精益供應(yīng)鏈應(yīng)用體系實例企業(yè)按照市場需求制定各種車型的生產(chǎn)計劃，同時根據(jù)精益生產(chǎn)的投產(chǎn)順序計劃，制定出每日的投產(chǎn)順序計劃，主生產(chǎn)線按照投產(chǎn)順序計劃開始混流裝配具體的車型，每一裝配工序工位的旁邊就是待裝配零部件的庫位，整個工廠不設(shè)任何獨立的零部件倉庫，所有的零部件庫存均放置于如圖所示的現(xiàn)場待裝配零部件庫位，該庫位的補貨由看板管理，一旦庫存量少于一定水平，便向供應(yīng)商或第三方物流發(fā)出送貨指令，一般該庫存量維持在二小時的生產(chǎn)供應(yīng)量，這樣大大減少了在制品的庫存積壓。【參見（圖6）】圖 (6) . 精益供應(yīng)鏈在ERP系統(tǒng)中實現(xiàn)的流程（簡化） 四、結(jié) 論精益供應(yīng)鏈?zhǔn)侵袊嚬I(yè)的必由之路，作為業(yè)內(nèi)的企業(yè)應(yīng)抓住機遇，認識到其重要性，市場給我們的時間并不多，業(yè)內(nèi)企業(yè)應(yīng)首先從分析自身的現(xiàn)狀入手，逐步開展和應(yīng)用精益供應(yīng)鏈的方法，總體規(guī)化，分步實施，為登上世界的汽車工業(yè)舞臺打下堅實基礎(chǔ)。 有許多ERP系統(tǒng)對JIT有不同的描述。即流水線化，流水線的設(shè)計考慮為S型或U型，增加布局的靈活性，盡可能短，減少運輸時間。生產(chǎn)率、成本結(jié)構(gòu)。如何管理符合JIT的采購流程 用ERP的一攬子采購定單和看板來補充需要的物料。大部分企業(yè)采用簡單的改變MRP參數(shù)的方法來實施JIT，以提高下達定單的頻率。你可能覺得ERP的計劃參數(shù)與JIT目標(biāo)有沖突。如何管理符合JIT的需求管理一些企業(yè)是BTO（build to order）的生產(chǎn)環(huán)境，ERP提供簡單的客戶定單錄入和發(fā)貨，你能配置客戶獨一無二的定制需求，也能支持面對預(yù)測的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品或預(yù)測驅(qū)動采購，而客戶定單驅(qū)動生產(chǎn)定單。減少不必要的中間庫存。ERP系統(tǒng)提供從產(chǎn)品設(shè)計、需求管理、采購、生產(chǎn)管理和成本管理JIT的環(huán)境的支持。 批量制造已不適應(yīng)需求的多變，制造過程更為復(fù)雜，制造過程需要優(yōu)化，導(dǎo)致制造性企業(yè)需要需求拉式生產(chǎn)、靈活定義生產(chǎn)線、混流生產(chǎn)、電子看板驅(qū)動、自動倒沖、在線的質(zhì)量檢驗與自動產(chǎn)生采購定單。該作業(yè)模式充分運用了精益供應(yīng)鏈的基本方法，簡便易行，不僅能滿足多品種，小批量的要求，而且生產(chǎn)成本亦得到有效的控制，為企業(yè)贏得了市場競爭力?！救鐖D（2）所示】如果我們把這兩幅圖結(jié)合起來看，就可以清楚地顯示整個汽車工業(yè)的供應(yīng)鏈關(guān)系。然而我們應(yīng)該清醒地認識到，中國汽車工業(yè)的進展是在中國本身的巨大市場潛力以及長期以來的國家保護政策下獲得的，其核心競爭力仍然遠落后于歐美和日本，同韓國相比，除了巨大的潛在市場，亦無競爭優(yōu)勢可言。對于任何企業(yè)，獲得其價值流的方式都是相同的，即從你的公司上游向下游擴展，直到從“原材料的分子到交付用戶的成品”的整個過程?？梢韵蟮睦速M但是從擴展的價值流圖析我們也可以看出，它是建立在工廠內(nèi)價值流圖析的基礎(chǔ)上的，因為：為此丹尼爾?瓊斯和詹姆斯?沃麥克教授（?改變世界的機器?和?精益思維?的作者）編著了一本適用于整個價值流圖析的書“Seeing the Whole”。這些問題都是企業(yè)在實際生產(chǎn)過程中肯定會遇到的問題。制定實施計劃確定如何在啟動過程均衡生產(chǎn)通過需求變化傳遞到整個過程來實現(xiàn)均衡生產(chǎn)。準(zhǔn)則4：努力使得顧客的訂單只發(fā)到一個過程保證信息的一致性。 發(fā)現(xiàn)浪費確定什么是浪費，要根據(jù)精益思維的第一個基本原則——“從顧客的角度而不是從某個公司、部門或機構(gòu)的角度確定價值”來確定的。畫出生產(chǎn)時間線和計算相關(guān)數(shù)據(jù)將庫存數(shù)量按照顧客需求節(jié)拍轉(zhuǎn)化為時間，與生產(chǎn)過程時間數(shù)據(jù)一同畫在時間線上，求出生產(chǎn)過程時間占整個時間的百分比。收集并記錄每個生產(chǎn)過程的數(shù)據(jù)（數(shù)據(jù)框）在每個過程線框下記錄主要數(shù)據(jù)包括生產(chǎn)節(jié)拍、換型時間、操作人數(shù)、有效工作時間、設(shè)備使用率、廢品率等與過程改進有關(guān)的數(shù)據(jù)。二、 價值流圖析實際應(yīng)用 選定產(chǎn)品系列表中所示為CAHC公司2003年供貨計劃，根據(jù)80—20原則—影響大的產(chǎn)品或因素只占全部的20%，可以確定對公司影響較大的產(chǎn)品有8A和8B兩種，他們均屬于8系列產(chǎn)品，生產(chǎn)過程基本相同，所以確定圖析該系列產(chǎn)品。2) 價值流所謂價值流，是當(dāng)前產(chǎn)品通過其基本生產(chǎn)過程所要求的全部活動。但令人遺憾的是，許多企業(yè)在導(dǎo)入精益生產(chǎn)理念和方法后，很少認真地對整個產(chǎn)品的價值流進行分析，就很快進入了大規(guī)模的消除浪費活動，這些改進活動雖然可能改善了產(chǎn)品價值流的一小部分，使之流動得更加順暢，但是其它部分的問題仍會導(dǎo)致大量庫存，最終的結(jié)果是沒有降低成本，甚至有所增加?！焙趲У男逕?，現(xiàn)在還只是開始，正如溫斯頓?邱吉爾所言：“這不是終點，甚至不是終點的起點，但可能時起點的終點。而“追求持續(xù)一貫的協(xié)調(diào)一致”，要求的是黑帶堅守核心理念的堅韌不拔精神。我認為其核心理念應(yīng)該是：追求高質(zhì)量水準(zhǔn)的工作，6sigma只是為了達到這個目標(biāo)的能夠不斷刺激改進的一種可行手段。當(dāng)車輪慢下來，看得清楚路邊景致時，那些前方的障礙，還有以前不必理會，或者沒有時間理會的障礙，終究還是冒出頭來，強迫我們面對它們。有的說6sigma做到現(xiàn)在成績不顯著，例如軟件就拿不出一個有說服力的案例；有的說6sigma每個階段的里程碑點要求提交文檔，而且是PowerPoint文件，麻煩，形式化嚴(yán)重；有的說就算是已經(jīng)通過認證的管理干部，自己對6sigma也是被迫為之，并不是真心贊同，如何帶動本組織的下屬推進6sigma？還有的人看到經(jīng)過層層選拔而得的黑帶或者候選人，發(fā)表的見解也未必比自己高明，例如前一段時間我那頗受爭議的文章，于是忍不住對選拔機制和這些人員的素質(zhì)說上幾句……真是問題多多啊。而6sigma體系也通過眾多企業(yè)成功的實施案例，讓這些工具和方法大放異彩，相得益彰。有的人喜歡在動手之前先想個清楚，一定要分出了子丑寅卯來。從這件事情上我們學(xué)到了什么呢？首先，這條路上不只我一人，我們都不希望孤獨前行，期望得到共鳴。如果是鑒于我個人在CMM上的所學(xué)和所為，還可以理解，如果是針對CMM整個體系，就實在是歪曲了。 Statistical Process Control，統(tǒng)計過程控制企業(yè)文化就是雙方合作的基礎(chǔ)，而企業(yè)的管理系統(tǒng)，作為企業(yè)文化、戰(zhàn)略規(guī)劃和員工發(fā)展之間的中間人，應(yīng)該能夠適應(yīng)企業(yè)和個人戰(zhàn)略共同發(fā)展的需要，通過規(guī)章、制度，和靈活性，來實現(xiàn)兩者的目標(biāo)綜合效應(yīng)最大化。事實上，企業(yè)文化本身取得員工的認同，并不是一件難事；難就難在管理系統(tǒng)的執(zhí)行上，瓜田李下，行為方式不當(dāng)難免會歪曲了初衷。所以，企業(yè)文化就是用來引導(dǎo)員工有勁兒往一處使，就往那文化中指明了原則，戰(zhàn)略中指明了方向，計劃中指明了道路的地方去。畢竟，雖然GE不是卓越公司，但是它與卓越的距離，比我們是近得多了。因為“實現(xiàn)跨越的公司懂得：實現(xiàn)跨越的公司懂得，做你擅長的只是使你變得不錯；一心專注于你有潛能比其他公司做得更好的事，才是通向卓越的唯一途徑。但是不幸隨即遇到公司調(diào)整，他的專長無處發(fā)揮，結(jié)果一段時間的不適應(yīng)導(dǎo)致了年終考核的結(jié)果很差。作者認為合適的人會面對困境作出正確的抉擇；而且不需要管理層考慮激勵的問題，因為卓越公司的經(jīng)理工作是為了實現(xiàn)自我， 就是為了創(chuàng)建一個卓越的公司。將一個公司從優(yōu)秀推向卓越的，不是公司先設(shè)定一個新的方向、遠景和戰(zhàn)略，然后尋找合適的人，朝這個方向發(fā)展?？墒牵?柯林斯說：不。”“選擇一個模式并堅持使用這個模式，是使公司業(yè)務(wù)發(fā)揮6sigma管理法威力的途徑。為了回答這個問題，我們來分析一下軟件行業(yè)的特點，這與服務(wù)行業(yè)類似：有看不見的工作流程；不斷演變的工作流程； 缺少事實和數(shù)據(jù)；缺少良好的開端。圖1 系統(tǒng)信息配置功能界面什么叫做缺陷機會？假設(shè)這個系統(tǒng)支持中文和英文兩種語言，并且要求所有的界面都需要一個標(biāo)題。原因就在于大家僵化在CMM的流程框架中，沒有活力和創(chuàng)造性了。那么問題出在哪里呢？在成立了一個綠帶項目之后，統(tǒng)計一年以來的計劃數(shù)據(jù)和測試故障數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，每當(dāng)設(shè)備系統(tǒng)升級，從而引發(fā)的網(wǎng)元管理模塊升級，與系統(tǒng)平臺本身的升級同時進行的時候，%；而由于這些故障，測試由平常的兩次，因此系統(tǒng)發(fā)布時間平均延誤29天。雙方的溝通沒有效果，就造成問題一直擺到了用戶的面前。即使這樣，我們還是首先要解釋：軟件為什么需要6sigma？