【正文】 與員工兩兩計(jì)較……在一系列這樣的事情發(fā)生后，這個(gè)形象的企業(yè)文化對員工就再也沒有吸引力，更加提供不了前進(jìn)的凝聚力和動(dòng)力。既然企業(yè)文化制定得沒有問題，管理系統(tǒng)應(yīng)該怎樣做呢？關(guān)鍵是立場，管理系統(tǒng)建立的出發(fā)點(diǎn)需要正確定位。這樣的企業(yè)不需要給員工洗腦，與之相反，還要?dú)g迎有主見、有遠(yuǎn)見的員工加盟，優(yōu)秀的群體、卓越的業(yè)績自然會(huì)產(chǎn)生凝聚力和發(fā)展的動(dòng)力，吸引更多的人才，創(chuàng)造更好的業(yè)績。 PDCA —— Plan/Do/Check/Action，戴明循環(huán)在本系列的第二篇文章發(fā)表之后，雖然我想這個(gè)我關(guān)注已久的話題，別人也會(huì)關(guān)注，但是引起的反響還是讓我措手不及。我個(gè)人是從來不敢標(biāo)榜為專家的，只是一家之言，不過確實(shí)是個(gè)人的實(shí)踐總結(jié)所得，如果能對讀者有用當(dāng)然好；即使有偏頗或者狹隘之處，也當(dāng)是個(gè)人視角不同，所知與經(jīng)歷所限，何必扣帽子呢？但是事情漸趨于平靜的今天，我卻越來越清醒地認(rèn)識(shí)到：這是個(gè)多么好的契機(jī)！當(dāng)CMM與6sigma各自看起來那么按部就班地推動(dòng)之時(shí)，不少敏銳之士不甘固步自封于自己的領(lǐng)域，他們的觸角已經(jīng)在廣泛接受隊(duì)伍以外的信息，開始思考自己和對方孰優(yōu)孰劣？他只能根據(jù)自己的所受到的培訓(xùn)和經(jīng)歷的實(shí)踐來組織自己的思路，就象我一樣，所以難免不夠公允，難免不夠高瞻遠(yuǎn)矚。對于6sigma這樣能夠運(yùn)用于多種領(lǐng)域的“后生小子”，在介入到原本就有個(gè)改進(jìn)系統(tǒng)的領(lǐng)域時(shí)，需要先謹(jǐn)慎思考一下自己的定位。為什么不邊做邊想，讓實(shí)踐和時(shí)間來解除我們的疑惑呢？所以，我們在打開個(gè)人的壁壘之后，還要打開各種體系之間的壁壘，尋找最佳的實(shí)踐方式，這就是魯迅先生講的“拿來主義”。例如軟件CMM中的需求管理，我們還是做得不夠好，最近就有人提出用QFD來協(xié)助需求分析。那么問題主要在哪里呢？在企業(yè)中推行任何一種新的事情，開始都需要很大的推動(dòng)力。我絲毫不懷疑目前選拔機(jī)制的有效性，因?yàn)樗倪x擇綜合考慮了被選擇人的技術(shù)、協(xié)調(diào)、適應(yīng)、學(xué)習(xí)、態(tài)度以及在原來工作崗位的成績等因素，我個(gè)人認(rèn)為還是基本可靠的。黑帶推6sigma不是自己當(dāng)救火隊(duì)員，身先士卒，鞠躬盡瘁，而是關(guān)鍵在于建立一種行為方式，讓盡量多的人都和黑帶一樣地思維、行動(dòng)。黑帶確實(shí)有點(diǎn)與眾不同哦！伴隨著6sigma的逐步深化，越來越多的人關(guān)注著黑帶的行為，越來越多的困難給予黑帶證明自己能力的機(jī)會(huì)（也是栽跟頭的機(jī)會(huì)）。關(guān)鍵詞：精益生產(chǎn) 價(jià)值流 價(jià)值流圖析It is the problem of many enterprises that from where and how to implement Lean Production, so understanding our actual value stream is very important for a enterprise to improve continuously and implement Lean Production.This paper introduces the concept of value stream and the method of how to draw價(jià)值流圖析技術(shù)作為一個(gè)有效的工具，可以通過做圖的方法，幫助企業(yè)考慮整個(gè)產(chǎn)品價(jià)值流的流動(dòng)，而不是只考慮孤立的過程，從而使企業(yè)能夠?qū)ζ湔麄€(gè)價(jià)值流進(jìn)行持續(xù)的、系統(tǒng)化的改進(jìn)，提高企業(yè)的效益和在市場中的競爭能力。從價(jià)值流的定義可以看出，價(jià)值流包括整個(gè)產(chǎn)品生命周期，地域范圍可能包含若干個(gè)企業(yè)甚至國家和地區(qū)，所以做出產(chǎn)品的整個(gè)價(jià)值流的圖析是極為復(fù)雜的工作，但分析價(jià)值流的基本方法是相同的。4)了解并記錄顧客的要求如圖1中右上角顧客要求框所示，我們主要應(yīng)了解顧客的需求量、種類、交付頻次和要求等。注意，是點(diǎn)數(shù)而非查帳！ 畫出的CAHC公司完整價(jià)值流現(xiàn)狀圖如圖1所示。那么，如何設(shè)計(jì)并實(shí)施精益的未來價(jià)值流呢？這里提供7個(gè)準(zhǔn)則并作簡單解釋。圖1 CAHC公司的現(xiàn)狀圖 研究現(xiàn)狀，找出差異并繪制未來價(jià)值流圖未來狀態(tài)圖是我們進(jìn)行精益轉(zhuǎn)化的目標(biāo)藍(lán)圖。確定采用拉動(dòng)系統(tǒng)的過程將沖壓和后續(xù)過程設(shè)計(jì)成為一個(gè)拉動(dòng)系統(tǒng)，引入看板管理。確定設(shè)計(jì)未來狀態(tài)圖時(shí)，為了實(shí)現(xiàn)精益價(jià)值流，必須改進(jìn)的哪些過程要實(shí)現(xiàn)上述方式，應(yīng)改進(jìn)的過程有焊接和裝配的整合、沖壓與焊接過程的拉動(dòng)系統(tǒng)、發(fā)運(yùn)過程的拉動(dòng)系統(tǒng)、信息傳遞過程的改進(jìn)等……完成以上分析工作后，也就可以畫出價(jià)值流未來狀態(tài)圖。首先圖析技術(shù)是發(fā)現(xiàn)價(jià)值流過程關(guān)鍵浪費(fèi)及其根源的方法，以避免不必要的改進(jìn)活動(dòng)（這也是一種浪費(fèi)），必須通過精益技術(shù)消除浪費(fèi)，才能受到效果。價(jià)值流現(xiàn)狀圖的繪制：一定要盡可能在較短的時(shí)間完成現(xiàn)狀圖數(shù)據(jù)的收集。顧客拉動(dòng)和成品倉庫發(fā)貨拉動(dòng)兩種方式實(shí)際上都是由顧客需求拉動(dòng)的，關(guān)鍵區(qū)別在于是否建立成品庫存。加工時(shí)間與生產(chǎn)周期的比例由188秒/，降低了生產(chǎn)時(shí)間和生產(chǎn)周期，通過生產(chǎn)周期的降低使得對顧客訂單反應(yīng)時(shí)間提高了5倍以上，這樣可以大量減少庫存，而庫存量的減少則意味著流動(dòng)資金、財(cái)務(wù)成本、產(chǎn)品損耗、倉庫管理成本……的降低，也就意味著利潤的提高，試想銷售額提高5倍談何容易，而通過改進(jìn)就可以實(shí)現(xiàn)。質(zhì)量水平得以提高，因?yàn)橘|(zhì)量問題可以得到及時(shí)發(fā)現(xiàn)并予以解決較工廠內(nèi)價(jià)值流圖析更為復(fù)雜當(dāng)前精益生產(chǎn)已為企業(yè)所廣泛接受，從最高管理者到每一位員工都愿努力消除各種浪費(fèi)，提高企業(yè)的競爭力，但苦于無從下手，或?qū)嵤┮院蟛⑽催_(dá)到預(yù)期的效果，而價(jià)值流圖析技術(shù)正是幫助人們有效實(shí)施精益生產(chǎn)的一個(gè)強(qiáng)有力的工具，它可以把精益思維的基本原則融于改進(jìn)實(shí)施過程之中，幫助企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)化、持續(xù)化的改進(jìn)，而這種改進(jìn)不僅能夠消除浪費(fèi)，而且能夠消除產(chǎn)生浪費(fèi)的根源，使其不至于卷土重來。汽車行業(yè)中精益供應(yīng)鏈在ERP系統(tǒng)中的實(shí)現(xiàn)一、精益供應(yīng)鏈?zhǔn)侵袊囆袠I(yè)的必由之路縱觀汽車工業(yè)發(fā)展的歷史，隨著日本汽車工業(yè)在上世紀(jì)六、七十年代的崛起，歐美一統(tǒng)天下的局面變成了歐美日三足鼎立的格局。然而，時(shí)至今日，日本的汽車工業(yè)不僅沒有被強(qiáng)大的對手吞沒，反而后來居上，成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，連歐美諸強(qiáng)也紛紛異轍，學(xué)習(xí)他們的經(jīng)驗(yàn)，這是因?yàn)槿毡酒嚬I(yè)率先成功地應(yīng)用了精益制造的體系。圖 .5. 整車廠的精益供應(yīng)鏈應(yīng)用體系實(shí)例企業(yè)按照市場需求制定各種車型的生產(chǎn)計(jì)劃，同時(shí)根據(jù)精益生產(chǎn)的投產(chǎn)順序計(jì)劃，制定出每日的投產(chǎn)順序計(jì)劃，主生產(chǎn)線按照投產(chǎn)順序計(jì)劃開始混流裝配具體的車型，每一裝配工序工位的旁邊就是待裝配零部件的庫位，整個(gè)工廠不設(shè)任何獨(dú)立的零部件倉庫，所有的零部件庫存均放置于如圖所示的現(xiàn)場待裝配零部件庫位，該庫位的補(bǔ)貨由看板管理，一旦庫存量少于一定水平，便向供應(yīng)商或第三方物流發(fā)出送貨指令，一般該庫存量維持在二小時(shí)的生產(chǎn)供應(yīng)量，這樣大大減少了在制品的庫存積壓?！緟⒁姡▓D6）】圖 (6) . 精益供應(yīng)鏈在ERP系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)的流程（簡化） 四、結(jié) 論精益供應(yīng)鏈?zhǔn)侵袊嚬I(yè)的必由之路，作為業(yè)內(nèi)的企業(yè)應(yīng)抓住機(jī)遇，認(rèn)識(shí)到其重要性，市場給我們的時(shí)間并不多，業(yè)內(nèi)企業(yè)應(yīng)首先從分析自身的現(xiàn)狀入手，逐步開展和應(yīng)用精益供應(yīng)鏈的方法，總體規(guī)化，分步實(shí)施，為登上世界的汽車工業(yè)舞臺(tái)打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。 有許多ERP系統(tǒng)對JIT有不同的描述。即流水線化，流水線的設(shè)計(jì)考慮為S型或U型，增加布局的靈活性，盡可能短，減少運(yùn)輸時(shí)間。生產(chǎn)率、成本結(jié)構(gòu)。如何管理符合JIT的采購流程 用ERP的一攬子采購定單和看板來補(bǔ)充需要的物料。大部分企業(yè)采用簡單的改變MRP參數(shù)的方法來實(shí)施JIT，以提高下達(dá)定單的頻率。你可能覺得ERP的計(jì)劃參數(shù)與JIT目標(biāo)有沖突。如何管理符合JIT的需求管理一些企業(yè)是BTO（build to order）的生產(chǎn)環(huán)境，ERP提供簡單的客戶定單錄入和發(fā)貨，你能配置客戶獨(dú)一無二的定制需求，也能支持面對預(yù)測的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品或預(yù)測驅(qū)動(dòng)采購，而客戶定單驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)定單。減少不必要的中間庫存。ERP系統(tǒng)提供從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、需求管理、采購、生產(chǎn)管理和成本管理JIT的環(huán)境的支持。 批量制造已不適應(yīng)需求的多變，制造過程更為復(fù)雜，制造過程需要優(yōu)化，導(dǎo)致制造性企業(yè)需要需求拉式生產(chǎn)、靈活定義生產(chǎn)線、混流生產(chǎn)、電子看板驅(qū)動(dòng)、自動(dòng)倒沖、在線的質(zhì)量檢驗(yàn)與自動(dòng)產(chǎn)生采購定單。該作業(yè)模式充分運(yùn)用了精益供應(yīng)鏈的基本方法，簡便易行，不僅能滿足多品種，小批量的要求，而且生產(chǎn)成本亦得到有效的控制，為企業(yè)贏得了市場競爭力?！救鐖D（2）所示】如果我們把這兩幅圖結(jié)合起來看，就可以清楚地顯示整個(gè)汽車工業(yè)的供應(yīng)鏈關(guān)系。然而我們應(yīng)該清醒地認(rèn)識(shí)到，中國汽車工業(yè)的進(jìn)展是在中國本身的巨大市場潛力以及長期以來的國家保護(hù)政策下獲得的，其核心競爭力仍然遠(yuǎn)落后于歐美和日本，同韓國相比，除了巨大的潛在市場，亦無競爭優(yōu)勢可言。對于任何企業(yè)，獲得其價(jià)值流的方式都是相同的，即從你的公司上游向下游擴(kuò)展，直到從“原材料的分子到交付用戶的成品”的整個(gè)過程。可以消除更大的浪費(fèi)但是從擴(kuò)展的價(jià)值流圖析我們也可以看出，它是建立在工廠內(nèi)價(jià)值流圖析的基礎(chǔ)上的，因?yàn)椋簽榇说つ釥?瓊斯和詹姆斯?沃麥克教授（?改變世界的機(jī)器?和?精益思維?的作者）編著了一本適用于整個(gè)價(jià)值流圖析的書“Seeing the Whole”。這些問題都是企業(yè)在實(shí)際生產(chǎn)過程中肯定會(huì)遇到的問題。制定實(shí)施計(jì)劃確定如何在啟動(dòng)過程均衡生產(chǎn)通過需求變化傳遞到整個(gè)過程來實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)。準(zhǔn)則4：努力使得顧客的訂單只發(fā)到一個(gè)過程保證信息的一致性。 發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)確定什么是浪費(fèi)，要根據(jù)精益思維的第一個(gè)基本原則——“從顧客的角度而不是從某個(gè)公司、部門或機(jī)構(gòu)的角度確定價(jià)值”來確定的。畫出生產(chǎn)時(shí)間線和計(jì)算相關(guān)數(shù)據(jù)將庫存數(shù)量按照顧客需求節(jié)拍轉(zhuǎn)化為時(shí)間，與生產(chǎn)過程時(shí)間數(shù)據(jù)一同畫在時(shí)間線上，求出生產(chǎn)過程時(shí)間占整個(gè)時(shí)間的百分比。收集并記錄每個(gè)生產(chǎn)過程的數(shù)據(jù)（數(shù)據(jù)框）在每個(gè)過程線框下記錄主要數(shù)據(jù)包括生產(chǎn)節(jié)拍、換型時(shí)間、操作人數(shù)、有效工作時(shí)間、設(shè)備使用率、廢品率等與過程改進(jìn)有關(guān)的數(shù)據(jù)。二、 價(jià)值流圖析實(shí)際應(yīng)用 選定產(chǎn)品系列表中所示為CAHC公司2003年供貨計(jì)劃，根據(jù)80—20原則—影響大的產(chǎn)品或因素只占全部的20%，可以確定對公司影響較大的產(chǎn)品有8A和8B兩種，他們均屬于8系列產(chǎn)品，生產(chǎn)過程基本相同，所以確定圖析該系列產(chǎn)品。2) 價(jià)值流所謂價(jià)值流，是當(dāng)前產(chǎn)品通過其基本生產(chǎn)過程所要求的全部活動(dòng)。但令人遺憾的是，許多企業(yè)在導(dǎo)入精益生產(chǎn)理念和方法后，很少認(rèn)真地對整個(gè)產(chǎn)品的價(jià)值流進(jìn)行分析，就很快進(jìn)入了大規(guī)模的消除浪費(fèi)活動(dòng)，這些改進(jìn)活動(dòng)雖然可能改善了產(chǎn)品價(jià)值流的一小部分，使之流動(dòng)得更加順暢，但是其它部分的問題仍會(huì)導(dǎo)致大量庫存，最終的結(jié)果是沒有降低成本，甚至有所增加?！焙趲У男逕?，現(xiàn)在還只是開始，正如溫斯頓?邱吉爾所言：“這不是終點(diǎn)，甚至不是終點(diǎn)的起點(diǎn)，但可能時(shí)起點(diǎn)的終點(diǎn)。而“追求持續(xù)一貫的協(xié)調(diào)一致”，要求的是黑帶堅(jiān)守核心理念的堅(jiān)韌不拔精神。我認(rèn)為其核心理念應(yīng)該是：追求高質(zhì)量水準(zhǔn)的工作，6sigma只是為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)的能夠不斷刺激改進(jìn)的一種可行手段。當(dāng)車輪慢下來，看得清楚路邊景致時(shí)，那些前方的障礙，還有以前不必理會(huì)，或者沒有時(shí)間理會(huì)的障礙，終究還是冒出頭來，強(qiáng)迫我們面對它們。有的說6sigma做到現(xiàn)在成績不顯著，例如軟件就拿不出一個(gè)有說服力的案例；有的說6sigma每個(gè)階段的里程碑點(diǎn)要求提交文檔，而且是PowerPoint文件，麻煩，形式化嚴(yán)重；有的說就算是已經(jīng)通過認(rèn)證的管理干部，自己對6sigma也是被迫為之，并不是真心贊同，如何帶動(dòng)本組織的下屬推進(jìn)6sigma？還有的人看到經(jīng)過層層選拔而得的黑帶或者候選人，發(fā)表的見解也未必比自己高明，例如前一段時(shí)間我那頗受爭議的文章，于是忍不住對選拔機(jī)制和這些人員的素質(zhì)說上幾句……真是問題多多啊。而6sigma體系也通過眾多企業(yè)成功的實(shí)施案例，讓這些工具和方法大放異彩，相得益彰。有的人喜歡在動(dòng)手之前先想個(gè)清楚，一定要分出了子丑寅卯來。從這件事情上我們學(xué)到了什么呢？首先，這條路上不只我一人，我們都不希望孤獨(dú)前行，期望得到共鳴。如果是鑒于我個(gè)人在CMM上的所學(xué)和所為，還可以理解，如果是針對CMM整個(gè)體系，就實(shí)在是歪曲了。 Statistical Process Control，統(tǒng)計(jì)過程控制企業(yè)文化就是雙方合作的基礎(chǔ)，而企業(yè)的管理系統(tǒng)，作為企業(yè)文化、戰(zhàn)略規(guī)劃和員工發(fā)展之間的中間人，應(yīng)該能夠適應(yīng)企業(yè)和個(gè)人戰(zhàn)略共同發(fā)展的需要，通過規(guī)章、制度，和靈活性，來實(shí)現(xiàn)兩者的目標(biāo)綜合效應(yīng)最大化。事實(shí)上，企業(yè)文化本身取得員工的認(rèn)同，并不是一件難事；難就難在管理系統(tǒng)的執(zhí)行上，瓜田李下，行為方式不當(dāng)難免會(huì)歪曲了初衷。所以，企業(yè)文化就是用來引導(dǎo)員工有勁兒往一處使，就往那文化中指明了原則，戰(zhàn)略中指明了方向，計(jì)劃中指明了道路的地方去。畢竟，雖然GE不是卓越公司，但是它與卓越的距離，比我們是近得多了。因?yàn)椤皩?shí)現(xiàn)跨越的公司懂得：實(shí)現(xiàn)跨越的公司懂得，做你擅長的只是使你變得不錯(cuò)；一心專注于你有潛能比其他公司做得更好的事，才是通向卓越的唯一途徑。但是不幸隨即遇到公司調(diào)整，他的專長無處發(fā)揮，結(jié)果一段時(shí)間的不適應(yīng)導(dǎo)致了年終考核的結(jié)果很差。作者認(rèn)為合適的人會(huì)面對困境作出正確的抉擇；而且不需要管理層考慮激勵(lì)的問題，因?yàn)樽吭焦镜慕?jīng)理工作是為了實(shí)現(xiàn)自我， 就是為了創(chuàng)建一個(gè)卓越的公司。將一個(gè)公司從優(yōu)秀推向卓越的，不是公司先設(shè)定一個(gè)新的方向、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，然后尋找合適的人，朝這個(gè)方向發(fā)展?？墒牵?柯林斯說：不。”“選擇一個(gè)模式并堅(jiān)持使用這個(gè)模式，是使公司業(yè)務(wù)發(fā)揮6sigma管理法威力的途徑。為了回答這個(gè)問題，我們來分析一下軟件行業(yè)的特點(diǎn)，這與服務(wù)行業(yè)類似：有看不見的工作流程；不斷演變的工作流程； 缺少事實(shí)和數(shù)據(jù)；缺少良好的開端。圖1 系統(tǒng)信息配置功能界面什么叫做缺陷機(jī)會(huì)？假設(shè)這個(gè)系統(tǒng)支持中文和英文兩種語言，并且要求所有的界面都需要一個(gè)標(biāo)題。原因就在于大家僵化在CMM的流程框架中，沒有活力和創(chuàng)造性了。那么問題出在哪里呢？在成立了一個(gè)綠帶項(xiàng)目之后，統(tǒng)計(jì)一年以來的計(jì)劃數(shù)據(jù)和測試故障數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，每當(dāng)設(shè)備系統(tǒng)升級，從而引發(fā)的網(wǎng)元管理模塊升級，與系統(tǒng)平臺(tái)本身的升級同時(shí)進(jìn)行的時(shí)候，%；而由于這些故障，測試由平常的兩次，因此系統(tǒng)發(fā)布時(shí)間平均延誤29天。雙方的溝通沒有效果，就造成問題一直擺到了用戶的面前。即使這樣，我們還是首先要解釋：軟件為什么需要6sigma？