【正文】 的下屬，瞅你那個眼神，對你就有想法了。你看好像也符合這個人選。你是部門最高負責人，如果要你評這名候選人的話，提哪位？我現(xiàn)在在品質(zhì)部，提人力部，好不好？我在人力部，提銷售部的，好不好？下屬在旁邊，我們來提一提？但是經(jīng)常在這塊在回歸到企業(yè)現(xiàn)實的時候你就一定會遇到一個算難的問題。二 不容忽視的“部門墻”那么跨部門溝通中究竟的根源有哪些？相信有很多，每個企業(yè)有不同的點，總結(jié)出來應該是這樣幾條：第一個就是，這一道墻。但是其實確認是很不容易的。如果連名字都不簽，他一定有問題。如果今天不做到這一點，一個最大的麻煩，就是在打官司過程中，我們所有的中層沒有證據(jù)。確認第一件事情，你要見到書面的東西。那么也是在跟進這個環(huán)節(jié)，依然可能有問題的。但是高層的想法就是今天有人在做這個事；做這個事的人告訴我，我今天沒有辦法做事?？绮块T中經(jīng)常出現(xiàn)的就是跟進。有的時候快了有問題，有的時候慢了也有問題?！?剛打完這個電話，我們部門經(jīng)理告訴他：老總，告訴你，所有這塊已經(jīng)全都處理好了——這也叫執(zhí)行。說什么叫執(zhí)行力？老總說這塊的墻這個辦公室不Open，說這個墻不行，要砸掉。告訴我，現(xiàn)在他要考慮考慮。看一看究竟怎么樣做執(zhí)行：什么樣的事情才是執(zhí)行有度？怎樣的方式才是真正的執(zhí)行力？如果真正說你不探討這個執(zhí)行力是正確的執(zhí)行力的話，你做出的東西是做的越多 錯的越多，問題越大。如果你企業(yè)沒有，那可能要考慮，就這個問題依然還要強化解決。因為如果這件事，你沒有足夠的授權(quán)給你，你是不敢做主的。但是這個問題要談，就要四個字一起談。再看一下利的問題，部門我可以有一部分獎金來分配。經(jīng)常在跨部門里邊，出現(xiàn)的一些不承擔責任的一點小事。2． 推諉第二個詞，你一定非常熟悉。這件小事問題出在哪里？1． 主動主動的原因，也有。所以再反饋上來，后面再對這一張就要打一個點。好，硬扛的東西，兩種結(jié)果：要么成功——很多的中層人員就是這樣，什么資源都很少的情況下成功；但也有很多在這一塊力不從心的，所以這一百多個經(jīng)理，在這塊的體會是苦澀。核心點：千萬不要留心理障礙。有一個經(jīng)理跟我分享了這樣一句話：我自己的體會，往往問題都出在發(fā)起者真的沒有把話說明白。解碼這個環(huán)節(jié)。怎么辦？來 再看一下，我們今天有沒有研發(fā)的高管轉(zhuǎn)了一圈發(fā)覺原來是這樣的問題，結(jié)構(gòu)出了問題。好消息的時候，大家都愿意說。如果是這種結(jié)果，障礙在這塊留下了伏筆。在這塊恰恰的在跨部門溝通中體現(xiàn)得非常多。我們所有的中層、高層，一定非常清楚地知道：這件事他能做到什么程度？這個是第一個點。是不是所有的事情說完了都能做完了呢。問題又來了：所有的事情都安排了，發(fā)覺原來這個事大家都沒有做過。但是品牌部主導的過程中，品牌部有問題——調(diào)不動資源。高層只告訴我們一句話：品牌管理部、人力部和現(xiàn)在的幾個管理骨干組成一個項目組，去做這項工作。而中層上面還有領導，下面有員工。我們今天各部門在溝通協(xié)調(diào)的時候，運作的效率很慢，那么我們應該反思：跨部門體系是不是有必要進行整體進行檢測？那如果說在這個方面，感覺到好像有這個現(xiàn)象，那跨部門溝通這一塊有一個問題能做中層的人，都是溝通的高手，經(jīng)過多年的錘煉、甚至也聽了大量的溝通的課程，為什么在這個環(huán)節(jié)中跨部門溝通環(huán)節(jié)中我們感覺到好像溝通的時候有些力不從心呢？好像有些問題各種方法都嘗試過但是結(jié)果好像仍然不太滿意。第三個部分有18%的人探討了就是制度層面的問題因為有制度沒執(zhí)行，所以問題反復發(fā)生。分享其他企業(yè)溝通好的，是一種什么模式？在這張圖里我們現(xiàn)在很多我們中層來聽技巧的，給我一個新的啟發(fā)。課程整個提煉成三個分享：第一，溝通中怎么提煉？只提煉一個問題，就問一句話。第二個就是：在多難的問題中，怎樣找到最佳答案？第三個就是跟我自己的心得有關的，我們怎么樣快速地提升自己的能力？在目前我們中層這個級別，都是溝通的高手，怎么樣成為高手中的高手。調(diào)研這個公司， 13個高管他們用數(shù)據(jù)打出來的一個結(jié)果是什么呢？36%的人認為跨部門溝通問題的根源第一個在文化上。所以同樣一個事情議而不決，那么依然還是有9%的人關注溝通技巧是在一種困惑的前提下打出了這個比例。如果今天我們有這樣的一種想法的話，那么依然是還要探討跨部門這塊溝通到底用哪種方法更好。在中間這個層面，來看看高層有沒有困惑呢？這張圖我相信你可能看到過，你一定看到過這張溝通過程的模型。現(xiàn)在思考一下，這個安排清不清晰？交代安排是哪些人、是誰、干什么。大家?guī)讉€部門，工程龐大，要人怎么辦？要錢怎么辦？外部的關系怎么協(xié)調(diào)、找誰？幾人商量：這事說是說清楚了，但是細節(jié)要落地。第一次探討，幾個項目組，承辦這么大一個事、責任重大，而且這個事情又是第一次做，要找看看人家怎么做的。如果不是的話那么來探討的就是你在做這件事情時，就要有一個衡量，首先要清楚的：你安排的這些人和這件事，他們能做到什么程度，你要進行關鍵點的把控。第二點，說怎么說的問題？我相信在這塊，都非常清楚——怎么把話說明白？第三點，這個通道的問題，我們經(jīng)常在通道上。會議是一種通道、一對多的溝通。把這個問題留在了后邊的過程之中，跨部門中有新的點又出來了。留給我們分享的。我們大膽地站出來：是我的錯，都是我的錯。再看反饋：其實經(jīng)?？绮块T溝通中，就在這個反饋上經(jīng)常提疑義。所以今天給我們一個很大啟示：我們在跨部門溝通中的第一要事：就是一定要非常清晰地告訴他，說明白。心理障礙怎么體現(xiàn)？用一件小事來說，如果你的經(jīng)理出去之前是皺著眉走的、出門的聲音、關門的聲音比較大、走路的步驟比較重，你就要反思自己是否在這塊心理出了障礙：你看明明我做不了這件事，一定要我來扛。再看一下．這個反饋．其實人人都知道反饋，我們相信有很多的制度。究竟哪些方式反饋是最有效的，那這張圖是可記憶的?？偨?jīng)理很主動，下來問：這個事有沒有？部門經(jīng)理也很主動，第一時間就給到總經(jīng)理。但是要說句公道話，是否說推諉＝不負責任、不承擔責任？話題這么嚴重、敏感，我們哪一個中層沒承擔過責任，在我看來，沒有?？偨Y(jié)后發(fā)覺，有些企業(yè)中是沒有的，有些企業(yè)中層管理者、部門經(jīng)理不出現(xiàn)這個問題。但這些都沒有，來探討承擔責任。為什么有些企業(yè)沒有，但有些企業(yè)有？所以我們經(jīng)常說，沒有什么推諉的事。大客戶告訴我，這塊必須50%都給我返修，全部給我更換。4． 執(zhí)行執(zhí)行。所以往往會出現(xiàn)很經(jīng)典的一個故事：我們的一個叫監(jiān)察副總，老總說了一件事：這件事情你馬上要處理。這叫執(zhí)行。老總想了以后就走過去了。如果今天有這樣的執(zhí)行的話那就麻煩了。所以今天的難點就在你這里，既然是承上啟下，今天就要把這個關。我們經(jīng)常聽到這樣兩個說法，說：我們公司有專門的負責人員，比如說總經(jīng)理助理，比如說我們的總助，我們還有執(zhí)行專員。這個問題依然也是跨部門中，后邊留下來的你看安排了這件事。這兩個字，我相信我們今天所有的人一定要記得。我們不談口頭的。當時大家不是說好，會議決定好，會議紀要里也是這么記錄，但是沒有簽名。所以你一定要解決這個問題。為什么？如果這件事情換位來看的話簽名，怎么簽？所以這些詞經(jīng)常也是跳躍在跨部門溝通中的。各部門之間有一道無形之墻，看不到，也摸不著，但是它客觀存在。如果我部門之中我最熟悉的就是我的下屬小李跟了我這么多年，一直辛苦，每天晚間12點鐘才回家，給公司做技改，已經(jīng)改了好多次了。我請教了N個部門經(jīng)理，你說真心話，心里想選哪一個？他說從私心上來講，我還是選我的下屬。而且那個獎金那么高，你要知道一萬多，哪怕拿回來我請大家吃頓飯，激勵一下我們部門總可以吧？你看你這不是外向嗎？連自己家里，哪遠哪近？你還不衡量嗎？你看沒有過好這一關。既然我的部門最辛苦，那當有一些事情出現(xiàn)的時候，站的角度一定是自己部門的角度。當你今天要挑戰(zhàn)自己今天要想再過更高一關的時候，一定要像總經(jīng)理那樣思考。管理者，是能砸得開的這道墻。這種境界破了以后，你看它公司出一種現(xiàn)象。所以在探討本部門和相關部門特別是相關的利益部門的時候，要特別慎重。第二個問題非常關鍵，喜歡的顏色是什么？三位喜歡的顏色都是：藍色。其實它反饋了一個什么道理呢？人人有個體的差異，只問三個問題就出現(xiàn)差異，請問一個人身上有多少種差異？所以每個人都是個性的，每個部門經(jīng)理也都是個性的，每一個員工也都是個性的。但是你怎么做到因人而異很關鍵。1． 性格首先是性格。你覺得沾哪個邊，用你自己的標準衡量，也不要苛求于一定說，是不是拿個桿量一下，一定有什么明確的標準？這個是沒有答案的。要掌握他的節(jié)奏。2． 固有心理第二個說的就是這個固有的心理。但是當做了老板以后，當有他的下屬在旁邊的時候，盡量不要犯這個錯誤。所以你看跨部門之間你要不考慮也不行。下次聊的是其他話題，不會再碰撞它了。好，那么這一塊，我們說個體差異一定要因人而異。如果是這樣的話，為什么會協(xié)作難呢？為什么說在跨部門中，一定是協(xié)作難的。這塊一定要界定清楚。就是所有的人在開會的時候只要最高層在，大家是不說話的。所以我們見到很多的企業(yè)，原來不是探討什么機制、什么體制、什么層面等等問題。比如說，你們現(xiàn)在有沒有獎罰制度。為什么？我們的文化就是這樣的。在溝通的理論方面，有一些非常新的突破。然后再有實踐之機。第二個方面建議看一本談判類的書。今天我們算起來所有的溝通技巧，三個內(nèi)容加在一起，估計也就四五百個所謂的技巧。如果你能看到他用的是這個技巧，你能點出它的名字，那你已經(jīng)有了理論支援。一個叫勢力范圍，另外一個叫親近理論。但是在溝通中這叫一招這叫什么？這叫用道具？你看，這個煙就起作用，還有起作用的，跟煙一樣起作用的是什么？酒。但是這種和諧的氛圍，通常就這幾招，當然更多的是靠自己來發(fā)揮的。為什么？經(jīng)常我們的管理者說一句話：我們天天這么忙，邱老師，你告訴我們?nèi)ラe聊？拿著老板兩萬塊錢工資，然后還要在那里聊天？但是這個要有度的。比如說：高層兩個部門之間經(jīng)理經(jīng)常在一起聊天，聊天的時候，經(jīng)常剛剛開始直奔主題。跟員工進行績效面談，也是上對下。所以我們這個時間、成本，是要下的。他自己走出來以后，想了一件事：哎呀，我今天要跟總經(jīng)理談的，怎么忘談了？想一想，反正聊得挺好，算了，不談了，接著干工作去吧。我記得兩年之前，我和總經(jīng)理一起來面試你；你看兩年之后，我們兄弟倆又在這里溝通了。你一定要會贊美，但是我們今天作為管理者，到了這個層面，贊美也要贊美得更高一點。一個狀態(tài)里，現(xiàn)在接三個項目，每個月十幾天課，也要這樣。不僅適用于所有的溝通，特別在跨部門溝通這塊。你看其實有幾個地方談話的效果，一定比那樣的兩個地方好。所有的老總是算明白了這筆賬，發(fā)覺原來投入咖啡這一點錢。普通的拉近距離的方法，我們探討拉近心理的距離。其實感覺心理上近了很多，對嗎？來，再看一下如果兩個人聊天的時候，一個人高高在上，坐著椅子，一個人在下邊，這種感覺就不是很好。我觀察了所有的就是我見到的這些中層人員。你晉升的機會那又廣闊了好多。他晉升的頻率就越高。四個字呢？換位思考。你看搞得我們現(xiàn)在經(jīng)常被老板批，這是一個經(jīng)理說的話。你看兩句不同的話其實說了什么，兩句不同的意識。你看我們經(jīng)常說的你去為他人著想；但是真正我們看的結(jié)果，很難做得到。但是現(xiàn)在新的變化來了 我看到的好多的家庭是妻子又買了一臺車，丈夫一看妻子有車，坐后面了?？纯淳褪沁@種意識。你看怎么解決？其實這句話就是為他人著想的角度的應用。最后留這句話就是換位思考一下 逼著自己想?，F(xiàn)在用的這招換了，分什么事如果這件事情我認為很重要，他到人家部門去了，為他人著想。二 用數(shù)據(jù)說話第一個就是圖表化，是被逼出來的。經(jīng)常說在這個方式上，你自己可能經(jīng)常用的。人家不認賬，為什么？他不認賬的，原因也在于什么？在于這一塊。才可以用到極限所以建議各位：就是我們既然跨部門的話，在溝通中真的要簡潔。三 復雜問題簡單化為什么跨部門溝通，太多的問題，太多的時間。你源頭又錯了，你的信息源又發(fā)布錯了。反饋了以后，必須有人強力執(zhí)行監(jiān)督，然后所有的部門經(jīng)理，每一周都要探討：我計劃完成得怎么樣？問題怎么樣？所以這些方法會造成我們所有現(xiàn)在。這就是借力使力，但是我想談的這一招：第一個，你用起來不容易?！景咐縿倓偪吹降囊粋€老員工， 一般都是這句話來形容所說的老員工：就是不是領導，從事領導工作。其實你看你仔細想起來你很多地方用的就是借力使力，但是能不能借得到力，借得巧不巧妙。然后大家再暢所欲言。他們因為什么吵架呢，算起來都是小事。什么都沒聊，有意的在當中就是出了一個難題以后，她是化解了，但是你看用的方法是什么呢？也是借力。但是看你借得好不好，借得越好的，越微妙的，你今天的事情辦得越順利。其他的部門是沒有的呢？那人家為什么說同樣一個機制，同樣一套組織、同樣一套問題。 六　 到位不錯位到位不錯位。為什么？這個銷售的經(jīng)理曾經(jīng)在路上說了這樣一句話：張總你看，這個HR現(xiàn)在真的不知道怎么搞的，活越干越差了。這句話只要一說出來，試想，今天是做HR，說句公道話，心里不得勁。所以，這一章就是坦率地說，一定要到位，不能錯位。在這種情況下，你怎么樣找這個最佳的答案？ 我們在所有跟跨部門溝通的時候，一定要非常好的一種氛圍。因為真正把所有的問題做簡單了才是真正的不簡單。所以要反思，這一件事情用什么方式 方法說更好？那么到位不錯位這句話是說該跟誰談才能有效果。即上下左右為難的前提下，怎么樣在你這塊找到最佳的方法。我建議：第一種我原來想過誰官大聽誰的。我怎么辦？那我說，你告訴我，你自己的做法怎么做的？他跟我說，如果老總，副總，他們同時安排我的話這樣的事情不算難？不難，我可以把它分開。好 把它錯開。她說經(jīng)常也出問題就是他覺得這個人腦子不好，經(jīng)常忘事。1． 想我所想 做我所做意氣用事，我認為對的 我去做。今天假如你要去這樣做，按你的想法去做，你會發(fā)覺很多事碰壁，最后最大的傷害者就是你。因為今天這塊成為多難的問題的焦點，最后你無法解決。是副總跟我聯(lián)系做咨詢的，我欠了他人情。但是當你診斷完之后你會發(fā)覺原來我覺得那樣做是對的。那我的思路就是這樣，首先我不管它有多少個難題。你只需要知道最關鍵的這種意識，這種方法，找到三個最關鍵的原因。第一個目的我就先從理念上破起，先破理念。你的思維一定是這樣做的，那如果說這個答案的話在跨部門里，就這道題那我最后可能是。那我