【正文】 L簽訂諒解備忘錄，組建手機(jī)合資公司（簡稱Tamp。隨后，聯(lián)想開始回歸本源，進(jìn)入新的整合期。隨后，在裁退部分的原IBM高管以后，聯(lián)想又從戴爾空降了大量高管來填補(bǔ)原IBM高層留下的空白，而不是由本土高管升遷。同時由于收購后，國外市場已經(jīng)成了聯(lián)想的主要市場，原有的IBM高管對中國市場的認(rèn)識不足，由此導(dǎo)致公司對國內(nèi)市場和媒體的關(guān)注度也持續(xù)下降，國內(nèi)消費(fèi)者對聯(lián)想的滿意度評級出現(xiàn)大幅跳水，互聯(lián)網(wǎng)上對聯(lián)想產(chǎn)品和服務(wù)的負(fù)面評價鋪天蓋地。當(dāng)“Eee PC”這種PC產(chǎn)業(yè)近年來最具顛覆性的產(chǎn)品出現(xiàn)時，聯(lián)想的第一反應(yīng)竟是不屑一顧，當(dāng)其真正重視起這個市場時，已遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于競爭對手。這是P C產(chǎn)業(yè)的一個“分水嶺事件”，它意味著筆記本電腦再也不僅僅是人們印象中的商務(wù)工具或小康消費(fèi)產(chǎn)品，而是人人都可以消費(fèi)得起的電子設(shè)備。臺式機(jī)時代向筆記本時代變遷的同時，也正是P C消費(fèi)電子化的前夜。聯(lián)想過早的認(rèn)為自己已經(jīng)是一個世界級的跨國企業(yè)，擁有了全球運(yùn)營和跨國管理的能力，想要借奧運(yùn)的東風(fēng)，畢其功于一役，打造聯(lián)想全球品牌。而聯(lián)想通過并購實現(xiàn)了這一跨越，擁有了整個筆記本技術(shù)體系，使得整個公司的技術(shù)水平都上升到了一個新的臺階。這一這當(dāng)時被稱為“蛇吞象”的收購舉動開始并不為業(yè)界所看好，但是通過收購，聯(lián)想集團(tuán)一步邁入了跨國企業(yè)的行列。在上汽收購雙龍，TCL收購湯姆遜及卡特等眾多的收購都是由于對當(dāng)?shù)匚幕扇狈α私鈴亩欢ǔ潭壬蠈?dǎo)致了收購的失敗。由于是民營企業(yè)，因此在外匯使用及資金上就有較大的限制，這一方面導(dǎo)致在收購過程中會由于資金不足，導(dǎo)致收購失敗。這一方而說明受美國金融危機(jī)的影響，歐美發(fā)達(dá)國家的不少企業(yè)陷入困境給中國企業(yè)海外并購提供了機(jī)會，另一方面也說明隨著中國企業(yè)實力的增強(qiáng)，謀求國際市場、發(fā)展自身的意識有了很大的提高?？偟膩碇v，此時的跨國并購主要是嘗試性的， 此并購的規(guī)模并不大。如2002年初，上海電氣集團(tuán)與美國晨興集團(tuán)聯(lián)合收購日本秋山印刷機(jī)械株式會社(簡稱為“日本秋山”)，并由此在獲得“秋山”品牌所有權(quán)；聯(lián)想并購IBM個人電腦業(yè)務(wù)部門，雙方還就并購后的品牌重組簽有專項協(xié)議，即聯(lián)想集團(tuán)能夠在并購后有權(quán)使用IBM品牌5年，并可永久擁有原來屬于IBM的筆記本電腦品牌Thinkpad。（2）技術(shù)專利與研發(fā)機(jī)構(gòu)我國企業(yè)收購境外技術(shù)專利和研發(fā)機(jī)構(gòu)。由于舍勒以前為萬向提供的主要是銷售通路，因此，從直接效果來看，對萬向而言，并購舍勒的關(guān)鍵意義就是舍勒的市場網(wǎng)絡(luò)。雖然產(chǎn)業(yè)組織理論不能全面、單獨(dú)解釋跨國并購?fù)顿Y行為，但這種探索在理論上卻是一大步，因為以往的研究只管制企業(yè)的特征、東道國的環(huán)境特征等對跨國并購的影響，忽略了對產(chǎn)業(yè)層次的研究。但是這種理論也存在局限性，因為目標(biāo)公司價值被低估是短期現(xiàn)象；其次現(xiàn)實情況往往是目標(biāo)企業(yè)價值被高估而非低估；而且此理論很難解釋近10多年來西方國家經(jīng)濟(jì)高速增長，股市整體價值大幅上揚(yáng)，但同時歐美并購市場非常活躍的現(xiàn)象。直接并購指并購企業(yè)根據(jù)自己的戰(zhàn)略規(guī)劃直接向目標(biāo)企業(yè)提出所有權(quán)要求，或者目標(biāo)企業(yè)因經(jīng)營不善以及遇到難以克服的困難而向并購企業(yè)主動提出轉(zhuǎn)讓所有權(quán)，并經(jīng)雙方磋商達(dá)成協(xié)議，完成所有權(quán)的轉(zhuǎn)移。其目的通常是為了穩(wěn)定和擴(kuò)大原材料的供應(yīng)來源或產(chǎn)品的銷售渠道，從而減少競爭對手的原材料供應(yīng)或產(chǎn)品的銷售?！　M向跨國并購是指兩個以上國家生產(chǎn)或銷售相同或相似產(chǎn)品的企業(yè)之間的并購。而對于中國企業(yè)的跨國并購來說，其目的不只是實現(xiàn)利潤最大化，而是在經(jīng)濟(jì)全球化的過程中，為了避免不被國外優(yōu)秀企業(yè)淘汰，而并購國外那些因為某方面原因使企業(yè)出現(xiàn)困境的優(yōu)質(zhì)企業(yè)，通過并購提升企業(yè)的競爭力，這對于中國的生產(chǎn)制造企業(yè)來說尤其重要?？鐕①徥菄鴥?nèi)企業(yè)并購的延伸，是企業(yè)間跨越國界的并購活動，涉及兩個或兩個以上國家的企業(yè)，其中“一國企業(yè)”是并購企業(yè)，可稱為并購方或進(jìn)攻企業(yè)，“另一國企業(yè)”是被并購企業(yè)，也叫目標(biāo)企業(yè)。對于生產(chǎn)制造型企業(yè)有一部分是從政治角度，有一部分是從管理體制和文化差異角度去研究的。從一方面來看，在我國對外的直接投資中，跨國并購以超過50%的比例遙居對外投資首位，成為我國對外直接投資的主要方式，同時我國的生產(chǎn)制造型企業(yè)要實現(xiàn)由中國制造向中國創(chuàng)造的轉(zhuǎn)變，其中最主要的就是要企業(yè)擁有自己的創(chuàng)新技術(shù)力量，而從表面上來看，跨國并購就是實現(xiàn)企業(yè)技術(shù)力量累積最快捷的通道。但是，從另一方面來看，從2004年開始的并購熱潮中，我們還沒有一例完全成功的跨國并購，還沒有出現(xiàn)一例能作為中國企業(yè)海外并購榜樣的案例出現(xiàn)。對于這些方面的研究，為我國的海外并購失敗找到了原因，也為我國企業(yè)海外并購找出了解決辦法，但仍不足以解決當(dāng)前中國企業(yè)海外并購所面臨的困境。這里所說的渠道，包括并購企業(yè)直接向目標(biāo)企業(yè)投資，或通過目標(biāo)國所在地的子公司進(jìn)行并購兩種形式。這不僅是提升企業(yè)的競爭力，也促進(jìn)中國制造業(yè)的整體升級，實現(xiàn)由中國制造向中國創(chuàng)造的成功升級。其目的是擴(kuò)大世界市場的份額，增加企業(yè)的國際競爭力，直至獲得世界壟斷地位，以攫取高額壟斷利潤?！　』旌峡鐕①徥侵竷蓚€以上國家處于不同行業(yè)的企業(yè)之間的并購。間接并購是指并購企業(yè)在沒有向目標(biāo)企業(yè)發(fā)出并購請求的情況下，通過在證券市場收購目標(biāo)企業(yè)的股票取得對目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)。 產(chǎn)業(yè)組織理論產(chǎn)業(yè)組織理論認(rèn)為，企業(yè)通過并購行業(yè)內(nèi)企業(yè)，獲得其生產(chǎn)能力、技術(shù)，可以有效降低或消除行業(yè)壁壘，規(guī)避政策限制，從而有效進(jìn)入。產(chǎn)業(yè)組織理論叢產(chǎn)業(yè)層次上提出了產(chǎn)業(yè)壁壘也對跨國并購產(chǎn)生影響。當(dāng)然，并購的舍勒資產(chǎn)還包括品牌、技術(shù)專利以及專用設(shè)備。聯(lián)想收購IBM PC業(yè)務(wù)，TCL收購阿爾卡特多是看重被收購企業(yè)的技術(shù)及其在該行業(yè)所處的技術(shù)地位，在收購后都為隨后的國際化發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。自進(jìn)入上世紀(jì)90年代，海外并購逐步成為中國企業(yè)對外投資的主要方式。以2001年進(jìn)入WTO 為分界線， 中國企業(yè)對外投資開始了第二高峰，在第二高峰中．中國企業(yè)開始將并購目光延伸到美國、澳人利亞、歐洲等發(fā)達(dá)國家和地區(qū)，而且也不再局限于地小企業(yè)。 生產(chǎn)制造企業(yè)在并跨國并購中出現(xiàn)的問題及原因 政治審核因素從目前的海外并購來看，此前以國有企業(yè)為主體的跨國并購主要集中在資源、金融等行業(yè)， 以獲取生產(chǎn)資料或戰(zhàn)略性資源為基本動機(jī)。另一方面，由于生產(chǎn)制造型企業(yè)很多會在收購后不同于其他的資源金融類企業(yè)的并購，會有一個生產(chǎn)轉(zhuǎn)移的過程來實現(xiàn)生產(chǎn)成本的降低，同時也為了保留被收購企業(yè)原有的研發(fā)力量，因此在收購就需要大量的資金進(jìn)行相關(guān)的整合轉(zhuǎn)移及吸收研發(fā)，因此，在生產(chǎn)轉(zhuǎn)移階段階段，如何在符合被收購企業(yè)所在國的法律政策的基礎(chǔ)上實現(xiàn)生產(chǎn)及研發(fā)的轉(zhuǎn)移就成了收購成敗的關(guān)鍵之一，與此同時，在這一時期資金需求大，任何的資金困境也會導(dǎo)致收購出現(xiàn)問題。 技術(shù)選擇出現(xiàn)失誤由于企業(yè)規(guī)模的限制，因此在一定程度上對于生產(chǎn)制造某一個行業(yè)的未來前景及公司的戰(zhàn)略方向就會有一定程度上的誤差，對于企業(yè)自身的發(fā)展方向及被收購企業(yè)的選擇上就會出現(xiàn)問題，從而導(dǎo)致收購一個技術(shù)已經(jīng)過時或者與現(xiàn)有主流技術(shù)相反的方向，這對于企業(yè)是個極大的致命傷，一方面會在收購后面臨極大的收購損失，另一方面由于戰(zhàn)略發(fā)展方向的食物，有可能導(dǎo)致整個企業(yè)的發(fā)展出現(xiàn)問題。收購之前，聯(lián)想集團(tuán)占國內(nèi)個人電腦銷售量的四分之一，但在全球出貨量只占了不到3%的，而收購后則一躍成為年銷售收入超過120億美元，%的全球第三大個人計算機(jī)廠商。同時在企業(yè)影響力方面，作為P C標(biāo)準(zhǔn)的制定者，在世界眼中IBM幾乎就是PC機(jī)的代名詞，而聯(lián)想通過這一并購，使得世界一下認(rèn)識到了這樣一家中國企業(yè)，這也幫助聯(lián)想隨后成為國際奧委會頂級贊助商打下了基礎(chǔ)。但聯(lián)想猜中了開頭，卻猜錯了結(jié)局。從2005年起，這一進(jìn)程明顯加快，到2008年第三季度徹底完成這一轉(zhuǎn)變。在各大企業(yè)大幅壓縮電子設(shè)備支出的大形勢下出現(xiàn)這種逆轉(zhuǎn)，徹底證明了消費(fèi)市場所擁有的潛力。而反觀十年以前，當(dāng)市場上的跨國企業(yè)反應(yīng)很慢之時，聯(lián)想就利用這一點打的時間差，通過打造“萬元奔騰”迅速占領(lǐng)市場，而如今，聯(lián)想似乎就在學(xué)習(xí)多年前的那些跨國企業(yè)，把市場拱手讓了出來。而且由于美方高管更關(guān)注企業(yè)在股票市場的變化，因此做出了很多在短期內(nèi)能提升業(yè)績，可是長期內(nèi)對企業(yè)發(fā)展造成影響的決策。而由原戴爾高管所帶來的戴爾的企業(yè)文化進(jìn)一步加深了聯(lián)想企業(yè)文化的矛盾，并逐步導(dǎo)致公司內(nèi)部管理成本的上升，及整個公司對市場的反應(yīng)變慢。 TCL跨國并購分析 2003年11月4日，TCL集團(tuán)董和法國湯姆遜公司正式簽訂協(xié)議，重組雙方的彩電和DVD業(yè)務(wù)，組建全球最大的彩電供應(yīng)企業(yè)——TCL湯姆遜電子公司。A）。而到了收購后期的整合期，由于需要大量的資金進(jìn)行改造整合，更會加重TCL的資金壓力，如果新公司無法在預(yù)期時間內(nèi)實現(xiàn)扭虧為盈，那么新公司將成為TCL的嚴(yán)重包袱，不僅使TCL的國際化進(jìn)程遭受嚴(yán)重打擊，甚至危及到TCL自身未來的生存問題。按照當(dāng)時計算，雙方的彩電業(yè)務(wù)合并重組后，新公司彩電年總生產(chǎn)量將高達(dá)1800萬臺，銷售額將超過3O億歐元(合35億美元)，可在全球一舉奪魁。湯姆森的資產(chǎn)主要是廠房等設(shè)施和專利、知識產(chǎn)權(quán)等無形資產(chǎn)。（2）技術(shù)上的問題另一