【正文】 充分考慮風險因素對工期的影響。里程碑事件是確保完成項目需求的活動序列中不可或缺的一部分。（2）活動排序在產(chǎn)品描述、活動清單的基礎上，要找出項目活動之間的依賴關系和工作順序。將項目工作分解為更小、更易管理的工作包也叫活動或任務，這些小的活動應該是能夠保障完成交付產(chǎn)品的可實施的詳細任務、在項目實施中。進度管理的目的是保證按時完成項目、合理地分配資源、發(fā)揮最佳工作效率。在一般情況下，加快進度、縮短工期將會引起成本的增加。這就要求必須對施工單位的施工進度計劃進行審核，如各階段的工期目標是否滿足原施工合同的要求；是否與項目業(yè)主的圖紙?zhí)峁┻M度、供貨進度、提供施工場地的時間等內(nèi)容相一致。第2章 施工項目進度控制的基礎理論進度控制，是指在項目的工程建設中執(zhí)行經(jīng)審核的施工進度計劃，利用相應手段定期檢查施工實際進度狀況，與原進度計劃進行比較，并找出進度偏差，通過對偏差產(chǎn)生的原因及影響工期目標程度的分析，施工單位應及時采取措施調(diào)整進度計劃并執(zhí)行調(diào)整后的進度計劃。工程項目進度管理是工程項目管理的重要組成部分也是工程項目管理中矛盾比較突出的問題。在項目工程進度管理方面，我國從60年代中期由華羅庚教授引進網(wǎng)絡計劃技術推廣至今已有40多年，在部分跨地區(qū)的大型建筑企業(yè)集團和大型工程項目中得到了較好的應用，取得了良好的經(jīng)濟效益和社會效益。本文將對如何搞好建筑工程施工進度控制進行有益的探討。當然，這并不是說縮短工期越多越好。石家莊鐵道大學畢業(yè)論文第1章 緒 論建筑工程施工項目進度控制是保證施工項目按期完成，合理安排資源供應、節(jié)約工程成本的重要措施。因為，盲目縮短工期，會使工程直接費用增加，進而增加投資，甚至會影響到質(zhì)量和安全。我國從70年代末引進國外的項目管理理論，并在改革開放的過程中結合中國的建設管理體制和建設管理實踐進行了系統(tǒng)的理論研究和實踐探索[1]。然而，這種科學的工程進度計劃編制技術在大部分中小建筑企業(yè)中應用狀況不令人樂觀。一項工程，能否在預定的竣工時間建成，對實現(xiàn)業(yè)主的財務計劃關系極大，若工程項目按規(guī)定提前完工投入使用，會給業(yè)主帶來很大的經(jīng)濟效益。在計劃執(zhí)行中不斷如此循環(huán)，直至實現(xiàn)既定的工期目標——項目竣工，或者在保證工程質(zhì)量和不增加投資的條件下，縮短施工工期，提前竣工。進度計劃編制的是否合理、科學和具有可操作性，直接影響到計劃在實施中的控制效果。但由于建設項目提前竣工，就可盡早獲得預期的經(jīng)濟效益；對質(zhì)量標準的嚴格控制，極有可能影響進度，但對質(zhì)量的嚴格控制而不致返工，不僅保證建設進度、也保證工程的質(zhì)量標準及對投資費用的有效控制。它的主要工作包括定義項目活動、任務活動排序、活動工期的合理估算、制定項目完整的進度計劃、資源共享分配、項目進度監(jiān)控等內(nèi)容。要將所有活動列成一個明確的活動清單，并且讓項目組織中的每個成員能夠清楚有多少工作需處理。在這里，既要考慮組織內(nèi)部希望的特定順序和邏輯關系，也要考慮內(nèi)部與外部、外部與外部的各種依賴關系以及為完成項目所要做的相關工作。（3）活動工期估算項目工期估算是根據(jù)項目范圍。項目工期估算完成后。制定進度計劃的主要目標是：最佳時間，最少成本、最小風險、因此，在制定項目進度金紅時應先以數(shù)學分析的方法計算每個活動最早開始和結束時間與最遲開始和結束時間得出時間進度網(wǎng)絡圖[4]，在通過資源因素，活動時間和可冗余因素調(diào)整活動時間，最終形成最佳活動進度。并加以記錄。在項目開始階段，實際進度按照計劃進度規(guī)劃進行運動，但由于外界因素的影響，實際進度的執(zhí)行往往會與計劃進度出現(xiàn)偏差，產(chǎn)生超前或滯后的現(xiàn)象。 工程項目進度控制是一個系統(tǒng)性很強的工作。 信息反饋是工程進度控制的重要環(huán)節(jié)，施工的實際進度通過信息反饋給基層進度控制工作人員，在分工的職責范圍內(nèi)，信息經(jīng)過加工逐級反饋給上級主管部門，最后到達主控制室，主控制室整理統(tǒng)計各方面的信息，經(jīng)過比較分析做出決策，調(diào)整進度計劃。 項目進度控制的全過程是計劃、實施、檢查、比較分析、確定調(diào)整措施和再計劃的一個封閉的循環(huán)過程。它以橫坐標表示時間，工程活動在圖的左側縱向排列，以活動所對應的橫道位置表示活動的起始時間，橫道的長短表示持續(xù)時間的長短。因此，橫道圖只適用于小而簡單的施工計劃，對大而復雜的項目施工計劃與控制就有困難了。由于單代號網(wǎng)絡圖好畫一般不容易出錯，且單代號網(wǎng)絡軟件較普通且價格便宜，所以一般采用單代號網(wǎng)絡計劃。關鍵線路法的主要目的就是確定項目中的關鍵工作，以保證實施過程中能重點考慮，保證項目如期完成。CPM的優(yōu)點是可以處理對于復雜項目的諸多活動，可以表明各工序之間的邏輯關系，便于進行優(yōu)化和調(diào)整；CPM可以將項目進行分解，無形中將項目的隊伍直接與其相應的內(nèi)容相聯(lián)系；CPM還有一個優(yōu)點是可以預測各階段的人員需求量，并設法通過計劃的協(xié)調(diào)和修改使人員得到合理安排。在項目中應用PERT時，必須明確各個項目階段所有相互依賴的活動和事件。該網(wǎng)絡包括從總體網(wǎng)絡開始一直到計劃各具體部分的詳細網(wǎng)絡。 施工進度控制依據(jù)編制不科學 主要表現(xiàn)在工作排序、確定工作間的邏輯組織關系時，對資源的合理使用、施工期間的合理安排考慮欠缺，而使施工進度計劃在某一短暫的時間內(nèi)工作安排過于集中，即高峰期安排得過于“窄”，資源配置不合理，使計劃不理想。 施工進度計劃檢查跟蹤不夠使施工進度實施變成計劃與實際兩張皮，計劃是一套，實施是一套，完全失去了施工進度計劃的“計劃你的工作，工作你的計劃”的作用，使項目施工進度控制陷入放任自流的無序狀態(tài)，最終導致施工項目進度控制目標無法完成，最終使項目成為失敗的項目。 、建設單位及業(yè)主代表例如當業(yè)主或業(yè)主代表(監(jiān)理單位)發(fā)了開工令后，施工場地還未能完全交出給施工單位施工，或?qū)儆跇I(yè)主責任應辦而未辦的前期工作、手續(xù)；房地產(chǎn)開發(fā)售樓，要求先完成小區(qū)外圍的建筑物；或某些獻禮工程，要求影響形象部分的建筑物先施工等。 由于原設計有問題需要修改，或由于業(yè)主提出了新的要求，特別是所謂的“三邊工程三邊工程三邊工程三邊工程”，即邊設計、邊施工、邊投入使用的工程，如以前的所謂“獻禮工程”