以全面預(yù)算管理為軸心，整合企業(yè)集團(tuán)管理-wenkub
2023-01-31 10:41:40 本頁面
【正文】 本 期 間 費(fèi) 用 投 資 收 益 營 業(yè) 外 收 支 其 他 業(yè) 務(wù) 利 潤 其 他 現(xiàn) 金 流 入 現(xiàn) 金 流 出 分 項(xiàng) 目 預(yù) 算 分 部 門 預(yù) 算 工 程 建 設(shè) 長 期 投 資 更 新 改 造 利 潤 分 配 債 權(quán) 債 務(wù) 存 貨 其 他 資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算 期 間 費(fèi) 用 預(yù) 算 制 造 成 本 預(yù) 算 專項(xiàng)預(yù)算 /部門預(yù)算 寶鋼年度預(yù)算制度體系及框架 集團(tuán)公司 經(jīng)營部門 省公司 經(jīng)營部門 地市公司 經(jīng)營部門 經(jīng)營計劃 集團(tuán)公司 計劃部門 省公司 計劃部門 地市公司 計劃部門 投資計劃 集團(tuán)公司 財務(wù)部門 省公司 財務(wù)部門 地市公司 財務(wù)部門 財務(wù)計劃 2021年前，專業(yè)計劃管理架構(gòu) 集團(tuán)公司 預(yù)算管理委員會 省公司 預(yù)算管理委員會 地市公司 預(yù)算管理委員會 財務(wù)預(yù)算 預(yù)算模型 2021年，全面預(yù)算管理架構(gòu) 集團(tuán)公司自專業(yè)計劃管理向全面預(yù)算管理的轉(zhuǎn)變 案例： 山東華樂集團(tuán)的“以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理模式” 確定目標(biāo)利潤 銷 售 預(yù) 算 生 產(chǎn) 預(yù) 算 費(fèi) 用 預(yù) 算 綜 合 預(yù) 算 與日常經(jīng)營 、 管理過程相滲透的行為規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)體系 管理理念： 企業(yè) ＝ 軍隊 ＋ 學(xué)校 ＋ 家庭 公司成功 ＝ 30%的戰(zhàn)略＋ 70% 的執(zhí)行 偉大公司的 CEO: 后臺制造鐘表的人，而不是前臺報時的人。 二、根據(jù)可行性研究報告，該項(xiàng)目（設(shè)備）建設(shè)規(guī)模 ____，建設(shè)（購置）期自 ___年 ___月至 ___年 ___月，投資回收期 ___年，內(nèi)部收益率 __ %。 三、集團(tuán)公司投資權(quán)益由本企業(yè)代行管理，保證按項(xiàng)目可研報告提出的建設(shè)期按期竣工（購置）完成，并同意自規(guī)定竣工日起，按年 ____%計算集團(tuán)公司投資收益，分年調(diào)整本企業(yè)經(jīng)營考核指標(biāo)，并依照集團(tuán)公司預(yù)算考核兌現(xiàn)。重要是執(zhí)行力，不只是做對的事情，更重要的是把事情做對。單是每月的業(yè)績評估還不夠，因?yàn)閭€季度還設(shè)置了波及全國范圍、更加嚴(yán)格的業(yè)績評估。關(guān)鍵戰(zhàn)略性價值驅(qū)動因素 校正 CEO的最高境界：日常管理限于例外管理 5。 ⑦成功率低。 （預(yù)算內(nèi)涵） 年度經(jīng)營計劃 （市場客戶開發(fā)、成本控制、人力資源開發(fā)、資源需求計劃） 財務(wù)成果預(yù)算 經(jīng)營過程預(yù)算 資源配置預(yù)算 銷售收入 規(guī)模風(fēng)險系數(shù) 成本費(fèi)用 利 潤 營運(yùn)資產(chǎn)上限 預(yù)警控制線 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度 資金額度 薪 酬 新增投資 銷售毛利率 固定資產(chǎn) 預(yù)算工作流程 （預(yù)算委員會自上而下布置、經(jīng)營單位自下而上匯總上報、嚴(yán)格質(zhì)詢、定期檢查） 經(jīng)營現(xiàn)金流量 戰(zhàn)略預(yù)算＝戰(zhàn)略愿景＋ FCF＋資本結(jié)構(gòu)＋資本成本 CFO對 CEO的任務(wù) : 測算保本點(diǎn)（最低現(xiàn)金流入） 戰(zhàn)略需要回答的問題 企業(yè)的愿景和核心競爭能力是什么 年度最為基本的經(jīng)營目標(biāo)及其基本策略 需要配置的財務(wù)資源 公 司戰(zhàn) 略 目 標(biāo) 戰(zhàn)略問題： 今天的核心業(yè)務(wù) 明天的增長業(yè)務(wù) 后天的種子業(yè)務(wù) 財務(wù)要點(diǎn)： 今天的錢哪里來？ 明天的成長保證 如何準(zhǔn)備長遠(yuǎn)業(yè)務(wù) 預(yù)算要點(diǎn) : 現(xiàn)金流量 資本性預(yù)算 “風(fēng)險”投資 核心競爭能力、比較優(yōu)勢、平衡管理 98 99 20 01 02 100 120 20 10 30 億元 30 “長虹”能否“長紅”？ 銷售收入 凈利潤額 經(jīng)營凈現(xiàn)金額 湯的 16字財務(wù)觀： 以制度理財 ： 定好游戲規(guī)則，不折不扣實(shí)施 用統(tǒng)管聚財： 以財務(wù)集權(quán)為主體體制 抓龍頭控財： 以現(xiàn)金流轉(zhuǎn)為中心 用指標(biāo)管財： 推行全面預(yù)算管理 （二）以權(quán)責(zé)清晰、相互牽制為原則，架構(gòu) 以財務(wù)集權(quán)為主導(dǎo)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 母 公 司 分公司 事業(yè)部 子公司 子公司 全資子公司 控股子公司 參股子公司 投資中心 利潤中心 利潤中心 成本中心 成本中心 成本中心 成本中心 股東大會 董事會 監(jiān)事會 中國石化股份公司 總裁班子 發(fā)展戰(zhàn)略委員會 薪酬管理委員會 審計委員會 油田勘探開發(fā)事業(yè)部 化工事 業(yè) 部 煉油事業(yè)部 銷售公司 投資決策中心 利潤中心 子公司與參股公司 19家，分公司 51家， 6家研究院 成本中心 華潤集團(tuán) 6S管理體系 是從自身實(shí)際出發(fā)探索出的管理多元化集團(tuán)企業(yè)的一種系統(tǒng)化管理模式。有的公司還直接將原先的中外合資或者合作企業(yè)轉(zhuǎn)為外商獨(dú)資企業(yè)，以加強(qiáng)對中國投資和業(yè)務(wù)的控制。 重組后，松下（中國）公司對松下在華全面行使管理權(quán)力，擔(dān)負(fù)經(jīng)營責(zé)任，承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險。預(yù)算 部門 //項(xiàng)目、歸口支出、職能支出 業(yè)務(wù)計劃 amp。 各單位根據(jù)上述要求，結(jié)合自身特點(diǎn)提出 本單位詳細(xì)預(yù)算方案，于 10月底前報公司財務(wù)部。 ⑤ 下達(dá)執(zhí)行。 ? 預(yù)算利潤控制指標(biāo)以上年預(yù)算利潤為基礎(chǔ)，考慮預(yù)算年度內(nèi)增收減支增效因素，采用環(huán)比法確定。 “打印用紙，兩面用完再扔棄，浪費(fèi)實(shí)在可恥” 公司 CEO出差與人合住套房 很少做廣告：（與家樂福不同） 大方： 累計 10億美元發(fā)射一顆衛(wèi)星，用于沃爾瑪全球商業(yè)系統(tǒng)的信息管理。 ② 預(yù)算調(diào)整審批與年度總預(yù)算審批程序和要求一致性，維持 預(yù)算自始至終的嚴(yán)肅性。 —— 每天下午 5點(diǎn)全球收入回到公司統(tǒng)一的銀行賬戶上，通常達(dá) 10億元。 管理控制 ﹒ 計劃 /預(yù)算 ﹒ 流動資金 ﹒ 成本管理 ﹒ 預(yù)算或模型化 ﹒ 管理 ﹒ 稅收計劃 ﹒ 平衡表管理 現(xiàn)金 ﹒ 外部報告 收據(jù) ﹒ 資本預(yù)算 存貨 戰(zhàn)略管理 ﹒ 戰(zhàn)略分析 ﹒ 績效 ﹒ 獲利 ﹒ 衡量尺度 ﹒ 報告 ﹒ 顧客 ﹒ 企業(yè)營運(yùn) ﹒ 競爭者 ﹒ 外部團(tuán)體 財務(wù)交易過程和體系 ﹒ 訂單 ﹒ 完成 ﹒ 財務(wù) 信用 現(xiàn)金 通帳 支票 分配 決算 支出 計劃會計 報告 稅收支持 制造成本 人力資源 工資單 時間報告 內(nèi)部控制框架 ﹒ 控制環(huán)境 ﹒ 風(fēng)險安排 ﹒ 控制活動 ﹒ 信息交流 ﹒ 監(jiān)督 財務(wù)部門 ﹒ 戰(zhàn)略重
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