管理學(xué)第七章激勵(lì)與溝通-wenkub
2023-01-25 08:13:39 本頁(yè)面
【正文】 、 富于想象、無(wú)序、雜亂、理想化、情緒化、不實(shí)際 畫(huà)家、音樂(lè)家、作家、室內(nèi)裝飾家 案例 管理者的困境 Grupo M是多米尼亞共和國(guó)最大的一家私人企業(yè)，擁有６家工廠共１３０００名員工，為 Abercrombie＆ Fitch、 Hugo Boss、 Tommy Hilfiger等世界知名品牌生產(chǎn)服裝。 工作的實(shí)際績(jī)效取決于能力的大小、努力程度以及對(duì)所需完成任務(wù)理解的深度。 如員工是否會(huì)尋求具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。 ? 自我效能感。 ? 具體而且困難的目標(biāo)影響激勵(lì)效果的途徑有： （ 1）可以激勵(lì)人們?cè)诠ぷ髦杏懈蟮耐度耄? （ 2）可以幫助人們?cè)谡_的方向上投入。 ? 研究發(fā)現(xiàn)，成就需要這種激勵(lì)方式，在小型公司的職工身上最為明顯，那里的總裁，普遍具有非常高的成就需要，而大公司的總經(jīng)理則只有一般的成就需要，但對(duì)權(quán)力和歸屬需要的追求較為強(qiáng)烈。 ? 成就需要。麥克萊蘭認(rèn)為 ，主要有三種需要推動(dòng)人們從事工作： ? 權(quán)力需要。 （ 4）以正強(qiáng)化為主，負(fù)強(qiáng)化為輔。 ? 懲罰： 用強(qiáng)制性、威脅性的手段杜絕某種行為的重復(fù)發(fā)生。 ? 強(qiáng)化： 是指通過(guò)不斷改變環(huán)境的刺激因素來(lái)達(dá)到增強(qiáng)、減弱或消除某種行為的過(guò)程。 第二，激勵(lì)時(shí)應(yīng)力求公正，使等式在客觀上成立。 橫向比較的 方程式為 比較者獲得的報(bào)酬 比較者的投入 被比較者獲得的報(bào)酬 被比較者的投入 ? 若方程式?jīng)]有得到滿足，比較者就會(huì)產(chǎn)生不公平的感覺(jué)。 （二）公平理論 ? 由美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯在 60年代提出。 ? 同一項(xiàng)活動(dòng)和同一個(gè)激勵(lì)目標(biāo)對(duì)不同的人效價(jià)是不一樣的。 ? 弗隆認(rèn)為， 某一活動(dòng)對(duì)人的激發(fā)力量取決于他所能得到結(jié)果的預(yù)期價(jià)值與實(shí)現(xiàn)這種需要的可能性。 ? 赫茨伯格認(rèn)為， 傳統(tǒng)的滿意與不滿意的觀點(diǎn)是不正確的。 （三）赫茨伯格的雙因素理論 ? 激勵(lì)因素。 （二）麥格雷戈的 X理論和 Y理論 X理論 Y理論 大多數(shù)人懶惰、 逃避工作 大多數(shù)人 無(wú)雄心壯志、不負(fù)責(zé)任 大多數(shù)人 缺乏理智、易受別人影響 大多數(shù)人 唯利是圖 大多數(shù)人 須靠外力嚴(yán)加管制 人分為兩類，少數(shù)人能負(fù)起責(zé)任 一般人對(duì)工作的感受視環(huán)境而定 一般人能夠主動(dòng)尋求承擔(dān)責(zé)任 大多數(shù)人具有作出正確決策的能力 若作出了承諾，就會(huì)努力去完成 人們?cè)敢鈱?shí)行自我管理 一般人的潛能只得到了部分發(fā)揮 管理方式 任務(wù)取向 外部控制 規(guī)章制度 金錢收買 良好的工作環(huán)境 內(nèi)在激勵(lì)為主 實(shí)行自我控制 讓工人參與管理 （三）赫茨伯格的雙因素理論 ? 保健因素。 可以為組織吸引人才。 目標(biāo)的設(shè)置必須是被激勵(lì)者所迫切需要的。 ? 動(dòng)機(jī)是在需要的基礎(chǔ)上產(chǎn)生，是一種求足之愿。第七章 激勵(lì)與溝通 第一節(jié) 激勵(lì)理論 第二節(jié) 激勵(lì)原則與激勵(lì)方法 第三節(jié) 溝通 第一節(jié) 激勵(lì)理論 ? 需要、動(dòng)機(jī)與行為 ? 激勵(lì)及其作用 ? 早期激勵(lì)理論 ? 當(dāng)代激勵(lì)理論 ? 激勵(lì)理論的整合 一、需要、動(dòng)機(jī)與行為 ? 需要 ? 需要 是一種心理反應(yīng)過(guò)程，是一種不足之感。 ? 動(dòng)機(jī)是產(chǎn)生行為的直接原因，它引起行為并維持行為指向。 目標(biāo)的設(shè)置要適當(dāng)。 有助于增強(qiáng)組織的凝聚力。 保健因素沒(méi)有激勵(lì)人的作用，但有預(yù)防、保持人的積極性，維持工作現(xiàn)狀的作用。 激勵(lì)因素是影響人們工作積極性的內(nèi)部因素。 滿意的對(duì)立面應(yīng)當(dāng)是沒(méi)有滿意，不滿意的對(duì)立面應(yīng)該是沒(méi)有不滿意。 （一）期望理論 ? 公式表示為： 激勵(lì)力量 =目標(biāo)效價(jià) 實(shí)現(xiàn)概率 ? 在進(jìn)行激勵(lì)時(shí)要處理好三個(gè)方面的關(guān)系： 第一，努力與績(jī)效的關(guān)系； 第二，績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系； 第三，獎(jiǎng)勵(lì)與滿足個(gè)人需要的關(guān)系。 ? 期望概率 不是指客觀的平均概率，而 是指當(dāng)事人主觀判斷的概率， 它與個(gè)人的能力、經(jīng)驗(yàn)以及愿意做出的努力程度有直接的關(guān)系。 ? 基本觀點(diǎn) :在一定的環(huán)境中，人們總是將自己所做出的成績(jī)和所得到的報(bào)酬與自己相關(guān)的人所做出的成績(jī)和所得到的報(bào)酬相比較，來(lái)判斷報(bào)酬的分配是否公平，從而決定下一步的行動(dòng)。 ? 一旦出現(xiàn)不公平，感覺(jué)到不公平的人們一般會(huì)采取措施調(diào)整行為。盡管有主觀判斷上的誤差，也不致造成嚴(yán)重的不公平感。 ? 正強(qiáng)化： 鼓勵(lì)那些組織需要的行為，從而加強(qiáng)這種行為。 強(qiáng)化理論對(duì)我們的啟示： （ 1）依照強(qiáng)化對(duì)象的不同需要采用不同的強(qiáng)化措施。 （四）三種需要理論 ? 由美國(guó)哈佛大學(xué)教授大衛(wèi) 是影響或控制他人且不受他人控制的欲望。 就是達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)、追求卓越、爭(zhēng)取成功的需要。大公司的中上層管理人員，在成就需要上卻要高于他們的總裁。 （五）目標(biāo)設(shè)置理論 ? 影響目標(biāo) —— 績(jī)效關(guān)系的因素主要有： ? 目標(biāo)承諾。 指的是個(gè)體對(duì)于自己能否完成任務(wù)的信念。 ? 反饋。 獎(jiǎng)勵(lì)要以績(jī)效為前提。安吉爾 管理者的困境 Grupo M試圖在改變?nèi)藗儗?duì)發(fā)展中國(guó)家制衣廠形 成的刻板印象，公司不是那種血汗工廠，也不雇用童 工。 作為一家進(jìn)步神速的私營(yíng)企業(yè)， Grupo M贏得了 自己的信譽(yù)，而員工的工作也在不斷肯定這份榮譽(yù)。我們給予員工的所有一切，最后都通過(guò) 效益、質(zhì)量、忠誠(chéng)和革新回報(bào)給了我們。 現(xiàn)在請(qǐng)你站在洛倫佐的位置上，你怎樣激勵(lì)員工做好 工作？ 管理者對(duì)“管理者困境”的回應(yīng) ? 辛迪 通過(guò)強(qiáng)化理 論，洛倫佐可以確保這些行為不斷重復(fù)出現(xiàn)。這些方案的作用旨在向員工強(qiáng)調(diào)，組織鼓勵(lì)的是這種類型和這種水平的工作成績(jī)。 第二節(jié) 溝 通 ? 溝通概述 ? 傾聽(tīng)與反饋 ? 組織中的溝通 一、溝通 概述 溝通是理解與被理解的藝術(shù) （一
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