【正文】 的能力和具有基本的場地計算或類似公司內設備變動與配置的 經驗。 ?分類法： ? 分類是將職業(yè)描述分別插入企業(yè)全部職業(yè)范圍的一系列等級或級別中，類似于將書架上的各個架子貼上標簽，然后將書按標簽分類。 ? 然而分級法很少被推薦使用。因此，管理者可以在工作關系的基礎上解釋為什么不同工作會有不同的工資。在這一結構中每一層都要為企業(yè)增值，如果不能就要將這一層次去掉。 ? 在美國， 總裁與操作工 （技能低，或無技能的體力勞動者）之間的工資差異是 35： 1，這在工業(yè)化國家是最高的。所有這些會使企業(yè)在競爭中取得更大的優(yōu)勢。 ? 如果雇員因為從事的職業(yè)有以下特點而獲得更多的報酬，這一結構就可以被認為是公正的： ?需要更多的知識和技能來完成； ?需要在較為惡劣的環(huán)境下來完成； ?該職工對企業(yè)有較大貢獻。這些判斷的結果就是一個職業(yè)結構。布 德羅著，彭兆祺等譯，《人力資源管理》， p 44 5 ，機械工業(yè)出版社 2 002. 7 （ 2）評價（內部合作） ?在一個結構單一的企業(yè)中， 內部合作 集中于職業(yè)中的相似與不同以及這些職業(yè)對于企業(yè)目標的相對貢獻程度。 表 工資水平與目標間的可能關系 工資目標 政策 吸引力 挽留力 人工成本承受力 減少不滿 增加產量 超過 + + ？ + ？ 相等 = = = = ？ 低于 ？ + ？ 來源： 喬治然而，穩(wěn)定的工作，可靠的晉升機會，避免裁員或者成為一個融洽的工作環(huán)境中的一分子等因素，對許多潛在雇員來說也許會抵消工資的影響。 ? 如果能雇用到較好員工的話，就能生產出更多的產品來抵消由此產生的高昂人均人工成本。 工資 工資等級 10 11 12 13 25％ 25％ SH SA 平均市場工資線 SL 使用外部薪酬調查數(shù)據確定工資政策線 ?設置工資水平 ? 老板們想盡量設計出最低的工資水平以降低生產成本。 ? 把不同職業(yè)的工資水平分布狀況數(shù)據在一張圖表中連接起來，在主要的分布狀況數(shù)據間畫一條線就形成了一條工資線。 ? 關鍵職業(yè)的 特征 ：工作內容可長時間穩(wěn)定；有大量的雇員在從事這些職業(yè)；有許多不同的企業(yè)擁有這些職業(yè)；這些職業(yè)在雇用形式上沒有什么分歧；在市場上這些職業(yè)不會突然減少或短缺。 基本薪資的確定 ?確定基本薪資的過程步驟 ?進行薪資調查以了解其他組織支付給同類職位的薪資狀況，確保外部公平性； ?通過職位評價確定本組織每一個職位的相對價值，確保內部公平性； ?將價值類似的職位歸類，然后將不同類別的職位劃分為不同的薪資等級； ?通過利用薪資曲線來給每一個薪資等級定價； ?對基本薪資進行微調。 ? 企業(yè)所應支付給員工的工資在正常情況下應以其對企業(yè)的貢獻程度和日常表現(xiàn)為標準，而企業(yè)如果在酬勞方面與外界競爭的話，支付給雇員的酬勞就會超出這一標準。 ?決定系統(tǒng)的費用、判斷它是否能實現(xiàn)目標、傳達雇員對其工資的感受以及在系統(tǒng)與雇員之間進行交流都像原始設計一樣重要。首先要看對工作本身的貢獻，而不是看完成工作的人。 （ 2）內部合作 （ 3）雇員貢獻 ?雇員貢獻。焦點在于工作對公司總目標貢獻上的比較。 ?其次，如果人工 成本 在一個公司的總成本中所占比重較大，就會直接影響這個公司的產品價格。米爾科維奇和約翰 ?不同的目標導致不同的工資體系設計方案。 ?報酬可能受到外部的、內部的和雇員條件的影響。 ? 總報酬對總獎金：盡管升遷、職位選擇、訓練機會、公認的出色工作的獎勵等因素非常重要，但 IBM公司報酬總定義中不包括這些因素，甚至不包括職業(yè)保險。 ?前者是由人事部門決定的，后者則是由董事會直接決定的。 ?薪酬 =直接經濟報酬 （工資、薪金、獎金、傭金以及紅利） +間接經濟報酬 （雇主支付的保險 +帶薪休假等經濟福利） ?支付直接經濟報酬的 2種基本方式 ?按工作時間支付 ：計時工資 ?根據績效支付 ：計件工資、銷售傭金 勞務報酬所得與工資薪金所得 ?工資、薪金所得 ：屬于非獨立個人勞務活動，即在機關、團體、學校、部隊、企事業(yè)單位及其他組織中任職、受雇 (存在勞動人事關系 )而得到的報酬，如工資、薪金、年終加薪、勞動分紅、津貼、補貼等； ?勞務報酬所得 ：是個人獨立從事各種技藝、提供各項勞務取得的報酬，個人與被服務單位沒有穩(wěn)定的、連續(xù)的勞動人事關系。 工資管理知識培訓 樂樂整理發(fā)布 * 薪資 * 工資政策和競爭戰(zhàn)略 * 基本薪資的確定 案例 ? 如何把 IBM從死氣沉沉的狀態(tài)中喚醒 ? ? 改變根據雇員的資歷而不是績效來支付薪酬，把雇員的注意力重新吸引到一系列新的價值觀上 : ? 成功來自于執(zhí)著 ? 執(zhí)行必須建立在速度和果斷決策的基礎上 ? 培育一種團隊工作文化 ? 成功實現(xiàn)報酬與績效、市場以及經營的緊密掛鉤 ? IBM的薪資計劃支持其新戰(zhàn)略 ： ? 從笨重的巨人轉向輕巧的勝利者。 ?兩者的主要區(qū)別在于，前者存在雇傭與被雇傭關系、后者則不存在這種關系。 ?工資是人力資源作為勞動而享受的回報，而薪酬是人力資本作為資本享受的回報?？偑劷鹣到y(tǒng)除了不包括這些因素以外，還不包括如成就感、自尊、友誼和個人成長機會等因素。管理者必須對這些因素在報酬決策時所起的作用做出評估。 ?由下表可以看出，兩家公司的目標都強調了創(chuàng)新（生產力）、競爭力（控制成本）和公平對待所有員工。 W 人工成本必須保持在一個公司所允許的最大限度水平上，如公司制定的 “ 在領導者之間分配報酬 ” 、 “ 比 75%的競爭對手有利 ” 。 ?內部間的合作重點是工作，而不是工作的個人。 所有雇員都應該獲得同樣的工資嗎？表現(xiàn)更好或資歷更老應該拿的更多嗎？產量更高應該拿的更多嗎？ ?對績效和資歷的重視直接影響雇員的工作態(tài)度和表現(xiàn)，進而也影響所有的報酬目標。其次要看做這個工作的人的績效。 ?如惠普的 “ 開放的和易懂的計劃 ” ，默克的 “ 完成簡明任務 ” 。 ? 忽視內部合作和員工的貢獻可能導致不滿情緒和內部訴訟率上升。 計劃體制下企業(yè)薪酬管理流程 中央政府制度 /政策 工資結構 /福利項目 （行業(yè) /地區(qū) /企業(yè)規(guī)模 ） 工資 /福利的調整 工資 /福利的日常管理 勞資科長 /處長的主要管理職能 市場體制下的企業(yè)薪酬管理流程 組織與人力資源戰(zhàn)略 組織結構 職位設計 工作分析 工作評價 薪酬溝通與控制 薪酬戰(zhàn)略 薪酬調查 薪資結構 績效管理戰(zhàn)略 績效管理 薪資水平 企業(yè)薪酬制度 薪酬決策 內部公平 外部公平 員工貢獻 預算溝通 ?薪資調查 ? 調查人 ：可以由雇主、個人或協(xié)會進行，也可以由咨詢公司、政府機構來進行。如數(shù)據錄入員、文字處理員、設計工程師、計算機程序員、軟件工程師、項目工程師、報酬分析員、人力資源經理等。 ? 工資線的畫法：連接所有分布狀況數(shù)據的中點；直接畫一條線，將大部分分布狀況數(shù)據的中點連接起來，即使有一些中點落在該線之外；應用回歸分析可以通過統(tǒng)計手段劃出一條更為精確的直線。支付高薪的雇主不會像支付低薪的雇主那樣在培訓和招工方面花費大筆費用。 ? 因此，設計一個高水平的工資是適當?shù)摹? ? 超過市場工資，使其吸引和留住高素質人才的能力最大化，而將雇員由于工資產生的不滿情緒降到最低。 T ? 這種相似與不同構成了企業(yè)內部的 工作關系 。 ? 企業(yè)通常呈現(xiàn)一種多樣性結構，這些結構是通過多種方式產生的，并且通過多種標準來評價的。 ?工資差異太大或太小都會影響雇員的滿意或不滿意程度。 ? 一個等級結構，差異是表明承認承擔更多的責任、知識更豐富的雇員工作成績的一個重要組成部分。 ? 在 日本 ，這一差異只有 15： ，美國這種差異很過分，反映了對雇員的不平等待遇。 ? 一個內部結構可以建立在雇員所承擔的職業(yè)技能、能力基礎上，也可能只是簡單的反映市場情況。 ?職業(yè)評價通常有三種方法： 分級法、分類法和評分法 。將職業(yè)進行的分級標準是強制性的，分級的結果帶有主觀性，這一標準很難被解釋清楚和被稱為公正。 ? 這種方法被廣泛應用于公共部門，在私人企業(yè)和管理、工程、科研等職業(yè)領域也得到廣泛應用。工作需要專業(yè)化，對專業(yè)化的或非機械性質的工作，要求具有運 一 般操作方法對其進行規(guī)劃完成的能力。 第五類職業(yè)基準 總電機師，工廠主管，總機械師，維護規(guī)劃師，電廠總工程師 ? 評分法（記點法） ： ? 最常用的職業(yè)評價法。比較典型的做法是委員會以對某一工作重要性的判斷作為選擇報酬因素的基礎。 ? 2）量化因素 ：量化使得判斷職業(yè)中某一個因素（或其各個層次）的價值成為可能。報酬委員會的成員首先決定整個計劃的分值為 1500分，然后根據重要性將這 1500分分配到各個因素當中。 ? 將評分計劃應用于所有職業(yè) ：初建評分計劃通常只是應用了一部分職業(yè)，這類似于為決定外部競爭使用的關鍵職業(yè)。標準崗位的選擇至關重要。米爾科維奇和約翰 ? ： 深度。當該公司把工資系統(tǒng)轉為以技能為基礎的工資結構后，這 7種職業(yè)被歸集為 ABC三大類操作員。 ? 這一結構的優(yōu)勢是勞動力的靈活性以及由此帶來的雇員配置層次的縮減。技能分析的前提是如果能獲得正確的相關工作資料，就需要對各種技能塊 進行更高條件的描述、證明和對其價值的公正評價。 ? FMC公司技術員的基本技能塊包括 3個： 基礎技能塊 ，包括材料的質量、安全和一個總的方向； 必選塊 ，包括一些必要的操作，如制造、焊接、上漆、裝配檢查； 任選塊 ，范圍從計算機的應用到小組領導和一致意見的構建。 進入 技術 1 技術 2 技術 3 技術 4 小時工資 必備塊技能 必選塊技能 任選塊技能 任選塊技能 任選塊技能 圖 技術員的基本技能結構 C建立一個基于能力的結構：能力評價 ?基于能力的結構： 能力代表了人力資源特征，這是要獲得和保持一個競爭優(yōu)勢所必須具備的條件。實際上，能力是雇員為公司創(chuàng)造價值的最基本因素。 ?但三種方法都把雇員的焦點集中在了公司所認定的價值上。 ? 市場定價者常常使用分級方法來決定公司特有職業(yè)的工資，即所謂的市場等級。 （ 3）支付雇員工資（貢獻） ? 1 雇員績效及其工資差異： 工資模型已經說明雇員的貢獻是工資政策決定的第三個基礎。 ? （ 1）統(tǒng)一比率 。這個統(tǒng)一比率來自于市場調查的中間值，也可協(xié)商議價得到。有些管理者對一項職業(yè)（或技能水平）支付統(tǒng)一比率的工資，再采用獎金或激勵的方法來體現(xiàn)績效上的差別，收益分配方法即是如此。每一個等級對應一個關鍵職業(yè)。工作 AP形成不同層次， P是最有價值的職業(yè)。同一等級內所有職業(yè)工資值域相同，但任一等級內的職業(yè)與其他等級內的職業(yè)工資值域不同。工資值域為管理者以雇員經驗或績效為基礎支付工資，它提供了很大的自由度。值域可以作為控制手段。最大值和最小值以此為基礎，它結合了其他雇主對做什么職業(yè)以及該職業(yè)對公司目標貢獻價值的相關判斷。 ?值域的變化級數(shù)應以資歷或績效為基礎。以績效為基礎的工資體系將工資與雇員績效掛鉤。博羅煙草對客戶經理三級九等的評定實行 360度全方面的綜合考核，整個考核流程由公司考核小組和營銷部共同負責，評比周期為 2—3個月，評定的內容包括員工自評、員工互評、主管考核、客戶滿意度測評、業(yè)績考核、述職報告和面試程序等。 中國管理傳播網 ? (1)寬帶薪酬的一個部分 ——靜態(tài)寬帶薪酬，并非像人們推崇的那樣，是現(xiàn)代薪酬管理的重大創(chuàng)新，它其實是非常傳統(tǒng)的薪酬模式。 ? ? 企業(yè)長期實行的基于職位的工資體系已經不能適應當今時代的變化，其所帶來的各種弊端日益突出。 ? 寬帶薪酬：就是企業(yè)通常實行的相對比較多的薪酬級別合并壓縮浮動的范圍，形成一種寬波段薪酬體系，簡稱 “ 寬帶薪酬 ”（ Broadbanding） 。它用在薪酬設計上，喻指流經某一崗位級別的薪酬不再是傳統(tǒng)結構下的一薪，即一個定數(shù)，而是一個寬泛的區(qū)間或薪酬寬帶，期間含有多個薪酬檔級。 ? 寬帶薪酬是一種基于員工績效而增加薪酬的現(xiàn)代薪酬模式。“初生牛犢”不需要因為價值得不到充分肯定而頻繁跳槽，也不需要在“老前輩”面前多勞少得忍辱負重，只要業(yè)績出色，剛出道的就可能薪酬超過資深員工。 ? 寬帶薪酬與傳統(tǒng)薪酬的對比分析 ：從本質上看，傳統(tǒng)薪酬與寬帶薪酬是相同的，都是包含各種級別、允許一定的波動幅度的薪酬制度；但是，從形式上看，寬帶薪酬與傳統(tǒng)的等級制薪酬相比，薪酬等級明顯較少，每一級的檔次卻較多。主要是由于在金字塔組織結構當中，員工之間的分工是嚴格按照崗位的不同來確定的。寬帶薪酬就是為此量身定制的，因為其最大的特點是打破了傳統(tǒng)薪酬模式所維護和強化的那種嚴格的等級制度，不強調資歷，而注重績效和能力，提倡職業(yè)的發(fā)展。寬帶薪酬制的實質在于績效是衡量薪酬的最終標準和尺度，傳導著以績效和能力為導向的企業(yè)文化。因此，爭奪晉