【正文】 因而試圖確定誰具盈利性，誰具潛在盈利性及怎樣將耗用資源分配給那些不怎么盈利的顧客是村雜較大的爭(zhēng)議的。在將企業(yè)的相關(guān)作業(yè)與其流程聯(lián)系起來之前必須對(duì)企業(yè)流程有所定義。 12 企業(yè)增值作業(yè) ?企業(yè)增值作業(yè)： 企業(yè)中存在有很多不增值的作業(yè)。 ? 成本的發(fā)生是由于企業(yè)從事各種各樣的作業(yè)，這些作業(yè)消耗了企業(yè)的資源。 ? 理論上來說，如果有足夠多的顧客愿意以足夠彌補(bǔ)成本、產(chǎn)生銷售毛利的價(jià)格來購(gòu)買這種產(chǎn)品，那么生產(chǎn)產(chǎn)品或提供勞務(wù)的成本并不要緊。 8 floridafirstbank ? 新系統(tǒng)的作用是令人鼓舞的。 ? 顧客關(guān)系管理系統(tǒng)用來尋找在服務(wù)顧客時(shí)增加利潤(rùn)的機(jī)會(huì)。 7 floridafirstbank ? 顧客利潤(rùn)率系統(tǒng)用來估算服務(wù)一個(gè)具體顧客所能帶來的利潤(rùn)。他們需要一個(gè)能計(jì)算出為一個(gè)特定的顧客服務(wù)的成本的會(huì)計(jì)系統(tǒng)。銀行的經(jīng)理們發(fā)現(xiàn)，如果想讓銀行更加盈利，他們必須做好兩件事。但是，我們的支行經(jīng)理們卻把他們當(dāng)作優(yōu)質(zhì)客戶來對(duì)待。 4 floridafirstbank ? Jerry Williams， FloridaFirst 和首席執(zhí)行官，最近總結(jié)概括了這家銀行關(guān)于客戶的設(shè)想。上市之后，銀行的經(jīng)理和雇員們又有一類新的股東需要滿足 ——外部股東 ——并且外部股東對(duì)利潤(rùn)胃口很大。1 戰(zhàn)略成本管理 一旦成本會(huì)計(jì)不能滿足它本來應(yīng)滿足的目標(biāo)，不能提供管理所需要的信息，成本會(huì)計(jì)要么改進(jìn)來滿足需要，要么就被其他什么東西取代。因此， FloridaFirst的經(jīng)理們努力尋找增加利潤(rùn)的機(jī)會(huì)。 ? 我們有這樣一些客戶，從表面上來看我們認(rèn)為他們是讓我們賺錢的顧客，平均存款約為 300,000美元的企業(yè)賬戶。我們這個(gè)行業(yè)從整體上來說是幾乎不可能追溯人工成本的。 –首先必須弄清楚哪些客戶是賺錢的，哪些不。然后特定顧客的成本就可以與該顧客所帶來的收入配比，計(jì)算顧客利潤(rùn)。具體顧客成本是使用 作業(yè)成本法的。系統(tǒng)針對(duì)特定客戶開發(fā)金融產(chǎn)品與服務(wù)。 Jerry Williams，主席兼總裁，指出在使用了新系統(tǒng)生成的信息的第一年，公司增長(zhǎng)了 32%。而在現(xiàn)實(shí)情況中，顧客只會(huì)去買物有所值的商品。 ? 增值（ VA）作業(yè) 增加產(chǎn)品或勞務(wù)的價(jià)值，是顧客愿意為之付錢的部分。有些不增值作業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)來說是必要的，但顧客并不樂意為這些作業(yè)付錢。 流程不應(yīng)當(dāng)依據(jù)是否滿足作業(yè)來定義，而是作業(yè)應(yīng)當(dāng)依流程來確定 。 ? Richards的結(jié)論與傳統(tǒng)上認(rèn)為所有的顧客（不論其成本）都是要保留的是不經(jīng)濟(jì)的。 15 耗費(fèi)時(shí)間 ? 通常有四種情況： –為制造產(chǎn)品或提供勞務(wù)所花的實(shí)際時(shí)間是 加工（或服務(wù)）時(shí)間 ；這個(gè)時(shí)間耗用量是增值的 –質(zhì)量控制引起了 檢查時(shí)間 的發(fā)生 –將產(chǎn)品或部件從一個(gè)地方轉(zhuǎn)移到另一個(gè)地方則形成了運(yùn)輸時(shí)間 –儲(chǔ)存時(shí)間和生產(chǎn)中的等待的時(shí)間為 無效時(shí)間 。 ) 若企業(yè)的生產(chǎn)時(shí)間為 3小時(shí)，它的總周期時(shí)間為 24小時(shí)，則其生產(chǎn)周期效率為 %(3247。其生產(chǎn)周期越長(zhǎng)，就會(huì)吸引和產(chǎn)生更多的成本 17 產(chǎn)生不增值作業(yè)的因素 ?系統(tǒng)的因素 ?物理的因素 ?人的因素 18 成本動(dòng)因分析 ? 成本動(dòng)因是依據(jù)企業(yè)的各個(gè)單獨(dú)的部分確定的 ? 成本動(dòng)因影響著整個(gè)企業(yè)，包括存貨規(guī)模、物理設(shè)計(jì)和不同產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量 ? 成本動(dòng)因被分為 數(shù)量相關(guān)的 （比如機(jī)器工時(shí)）和 數(shù)量無關(guān)的 （如生產(chǎn)準(zhǔn)備、工作定單或旅行距離） ? 能夠確定為成本動(dòng)因的因素的個(gè)數(shù)大于可被應(yīng)用于成本積累或作業(yè)精簡(jiǎn)的成本動(dòng)因的個(gè)數(shù) ? 一個(gè)成本動(dòng)因應(yīng)該是易于理解的、直接與所發(fā)生的作業(yè)相關(guān)的，并且適用于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià) ? 在復(fù)雜生產(chǎn)（或服務(wù)）環(huán)境中，如果只使用 單一成本庫(kù)和單一成本動(dòng)因 可能會(huì)產(chǎn)生對(duì)內(nèi)部管理需要來說不合邏輯的產(chǎn)品或勞務(wù)成本 19 成本層面 ? 單位層面成本 –指成本是由生產(chǎn)或獲取單件產(chǎn)品、提供單項(xiàng)勞務(wù)引起的 –傳統(tǒng)會(huì)計(jì)采用單位層面的成本劃分方案，會(huì)計(jì)師們假定如果從單位層面上來看成本不隨生產(chǎn)中的改變而變化，那么就是固定成本。第一次生產(chǎn)了 3,000件 A 產(chǎn)品，第二次生產(chǎn)600件 B產(chǎn)品。采用批次觀點(diǎn)反映了同一批次的產(chǎn)品的共同特性，且更直白地反映了作業(yè)（生產(chǎn)準(zhǔn)備）與動(dòng)因（不同生產(chǎn)批次）之間的關(guān)系。因此，經(jīng)理們?cè)诓捎米鳂I(yè)成本法時(shí)應(yīng)使用這些成本動(dòng)因。低產(chǎn)量、復(fù)雜專業(yè)的產(chǎn)品的成本增加了100%至 500%，在有些個(gè)案中，這些成本上升了 1,000%到 5,000%！ ? 因而，作業(yè)成本法通常將大量的制造費(fèi)用從標(biāo)準(zhǔn)的、高產(chǎn)量的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移至額外特殊訂制、低產(chǎn)量的產(chǎn)品 25 救濟(jì)院中的作業(yè)成本法 ? 資料來源： Victoria Dornbusch, “Activitybased Costing for a Hospice,” Strategic Finance(2021年 3月 ),. ? Kentucky中心救濟(jì)院（ HCK）之所以采用作業(yè)成本法有個(gè)特殊的原因：它需要向保險(xiǎn)公司證明其成本是正當(dāng)合理的。為能夠談判決定一個(gè)更為公正的償付計(jì)劃，HCK需要更好的了解其成本，所以它采用了 作業(yè)成本法 。 ? 過去，保險(xiǎn)人在療程初期是以日常診療方案償付的，只有當(dāng)病情急速惡化時(shí)才以瀕危診療償付?，F(xiàn)在，幾乎所有的保險(xiǎn)人都選擇按瀕危診療來進(jìn)行償付 …… 這一方法大部分情況下總是對(duì)救濟(jì)院有利的。個(gè)人障礙常常與下面三點(diǎn)相關(guān)： –（ 1）對(duì)未知因素或現(xiàn)狀改變的恐懼， –（ 2）地位的可能損失， –（ 3）學(xué)習(xí)新技能的必需。 H. Thomas Johnson博士提出警告： –作業(yè)成本法不是解決產(chǎn)品失敗、產(chǎn)量降低或財(cái)務(wù)損失等問題包治白病的萬靈藥，公司可以實(shí)行作業(yè)成本法及相應(yīng)的管理技術(shù)支持并與 TQM（全面質(zhì)量管理）和JIT（適時(shí)制生產(chǎn)）或與其他的方法相互協(xié)作。 D. Dugdale. The ABC bandwagon and the juggernaut of modernity. AOS, 2021(1) :121163 –ABC產(chǎn)生背景 –ABC成型 –ABC演變 –ABC擴(kuò)散 32 ABC盛況 ? 當(dāng)我們今天觀察 ABC時(shí)，我們看到的是一個(gè) “ 制成品 ” 的成本系統(tǒng)，它似乎是確定的和可靠的。 33 哈佛的學(xué)術(shù)背景 ? 1984年， Bob Kaplan 剛剛被哈佛商學(xué)院聘為會(huì)計(jì)學(xué)教授。 ? 哈佛學(xué)者提出 “ productionist‖戰(zhàn)略（ a “stand and fight” imperative），重建美國(guó)制造業(yè)在全球舞臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)力。 ? 19861988年間的文章也反映了 Kaplan 把實(shí)地研究看作開發(fā)會(huì)計(jì)理論的工具，使 Kaplan 站在主流美國(guó)會(huì)計(jì)學(xué)術(shù)界（在圈子里科學(xué)研究通常是運(yùn)用數(shù)學(xué)工具構(gòu)建模型或者運(yùn)用大樣本數(shù)據(jù)庫(kù)的統(tǒng)計(jì)檢驗(yàn)）的外面 。不過他的發(fā)現(xiàn)讓他很失望。（傳統(tǒng)的成本系統(tǒng)掩飾了這種有虧損的分部、產(chǎn)品線和產(chǎn)品對(duì)公司的損害）。 ? JD是一個(gè)縱向一體化公司，它有一個(gè)面向公司內(nèi)部的設(shè)備分部。 38 Johnson 1986年的案例 ? 在 1986年的討論會(huì)上 T. Johnson報(bào)告了Weyerhaeuser（ WH）公司管理間接成本的情況。 39 CAMI 研究項(xiàng)目 ? 由 CAMI（