【正文】 Key Performance Indicators的英文簡寫； 反映個體 /組織關鍵業(yè)績貢獻的評價依據(jù)和指標； KPI是指標，不是目標，但是能夠借此確定目標或行為標準； 是績效指標，不是能力或態(tài)度指標；是關鍵績效指標，不是一般所指的績效指標。 將公司的戰(zhàn)略目標分解為部門和各職位的考核指標，從而將個人、部門的目標和公司的整體目標聯(lián)系起來。 車為什么臟 車很臟 鳥糞多 泥水多 灰塵多 鴿子多 鳥多 樹多 蟲子多 周圍施工 入口處有個坑 下雨 周圍有洗車廠 頭腦風暴法運用的規(guī)則 ?良好的氛圍； ?不要反駁； ?在對方的觀點上建立新的觀點； 治病的行動策略 煙酒 減肥 吃藥 生活習慣 身體好 定時吃藥 早睡 晚上不要吃飽 飯后散步 進行戶外運動 減少飲酒 少吃油膩食品 晚上不喝茶 減少吸煙 合理安排工作 治病的魚骨圖 煙酒 減肥 吃藥 生活習慣 身體好 沒有定時吃藥的次數(shù) 體重 每天按時 12點之前睡覺 每天晚上只吃水果，不吃飽的次數(shù) 飯后要散步 15分鐘 每周進行戶外運動的時間 飲酒的量 吃油膩食品甜的食品的次數(shù) 晚上喝茶的次數(shù) 抽煙的根數(shù) 白天安排工作不合理的次數(shù) 肝功能 肝功能指標 圖二 魚骨圖運用中出現(xiàn)的問題 ?應用魚骨圖時，沒有首先明確魚頭，沒有把目標明確地擺出來； ?沒有將頭腦風暴羅列的種種答案進行分析歸納集中，仍然堆在一起； ?魚骨圖的魚刺之間不在同樣一個邏輯層面上，魚刺太多； ?小魚刺魚大魚刺之間沒有因果、支持關系。關鍵成功要素是保證企業(yè)組織目標實現(xiàn)的重要保障，企業(yè)要想達成組織目標，必須在這些關鍵領域保持較高的水平。 某旅游公司 KPI選擇示例 市場領先 市場競爭力 市場拓展力 品牌影響力 當期接待團次 當期接待人次 當期營業(yè)收人 新客戶數(shù)量 新業(yè)務營業(yè)收入增長 市場宣傳的有效性 步驟四： 匯總形成某旅游公司 KPI表 KPI維度 KPI要素 KPI 市場領先 市場競爭能力 當期接待團次 當期接待人次 當期營業(yè)收入 市場拓展能力 新客戶數(shù)量 新業(yè)務營業(yè)增長率 品牌影響能力 市場宣傳的有效性 客戶服務 客戶滿意度 客戶對品牌認知度 每團次客戶投訴數(shù)量 客戶資源管理 客戶檔案管理 利潤增長 應收帳款 回款速度．期限 呆帳，壞帳數(shù)量 費用控制 辦公費用 業(yè)務招待費用 純利潤 純利潤目標達成率 組織建設 人員 骨干人才離職率 干部輸出數(shù)量 紀律性 總公司政策執(zhí)行情況 文化 員工綜合滿意指數(shù) 步驟五、 二級 KPI的建立 在成功關鍵分析法中，二級 KPI的建立方法和一級 KPI的建立方法是基本雷同的，只是分析的對象有所區(qū)別。 ? 原理： 僅僅考評年度財務結(jié)果，是無法準確評估公司整體發(fā)展狀況的：只有將注重客戶和市場，通過完善內(nèi)部運作，提升公司整體創(chuàng)新，學習和發(fā)展的能力才能到達預期的財務結(jié)果。 ? 全球銀行 300強中超過 70%的銀行受益于平衡計分卡。 當然，在企業(yè)準備度不夠的情況下，可以先把平衡計分卡用作績效管理工具，到了時間成熟的時候，還是需要提升平衡計分卡在企業(yè)的戰(zhàn)略性運用，否則，就偏離了 平衡計分卡的內(nèi)涵和使命：有效推進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) 。尋找客戶需求是產(chǎn)品開發(fā)、運營和銷售實現(xiàn)的必要前提。 ? 這個方面回答了下面這個問題 ： ? 什么是增加公司價值的組織、人員能力、知識和創(chuàng)新精神？ ? 需要衡量的核心領域 ? 公司、團隊和個人勝任能力 ? 公司處理 變革的能力 ? 團隊工作有效性 ? 公司信息系統(tǒng)能力 如何建設核心能力？ 戰(zhàn)略地圖 組織學習與成長能力的構(gòu)成 組織能力 員工思想 員工能力 員工溝通、協(xié)調(diào) 人力資源管理 企業(yè)文化 員工激勵 IT系統(tǒng) 組織架構(gòu) 戰(zhàn)略地圖 公司、經(jīng)營部門 管理與服務部門 回顧：平衡計分卡四個維度 學習成長 如何建設核心能力？ 內(nèi)部運營 如何贏得競爭優(yōu)勢？ 客戶層面 如何獲取客戶滿意？ 財務 如何實現(xiàn)組織價值？ 如何實現(xiàn)組織價值？ 戰(zhàn)略地圖 足夠現(xiàn)金 市場份額 準時抵達 獨特高質(zhì)量 產(chǎn)品與服務 飛行安全 發(fā)展創(chuàng)意 飛機維護與保養(yǎng) 高水準的 地勤服務 有利創(chuàng)新的環(huán)境 關鍵員工流失率 培育關鍵技能 財務 流程 客戶 能力 航空公司戰(zhàn)略圖分解 戰(zhàn) 略 地 圖 示 例 法規(guī)和社會流程 （政治與社會責任） 創(chuàng)新流程 客戶管理流程 運營流程 人力資本 組織資本 信息資本 客 戶 層 面 財 務 層 面 學 習 與 成 長 層 面 內(nèi) 部 流 程 層 面 客戶價值主張 、合理價格、供應穩(wěn)定的油氣產(chǎn)品 的公眾形象 勘探開發(fā)技術優(yōu)勢 環(huán)保水平 程 安全風險 愿 景： 到 2022年，油氣當量實現(xiàn) 3000萬噸，成為國家重要油氣勘探開發(fā)生產(chǎn)基地 發(fā)展戰(zhàn)略 ：打造中國重要的油氣勘探開發(fā)生產(chǎn)基地；打造愛國創(chuàng)新求實奉獻精神的員工隊伍；打造國際一流的低滲透油氣田研發(fā)中心 使命：我為祖國獻石油！ 相關者關系 量接替率 運營水平 產(chǎn)和服務成本 穩(wěn)定性和及時性 新能力 F2控制油氣成本基數(shù) F1. 提高長期股東回報 價值觀：發(fā)展長慶 回報員工 奉獻社會 報效國家 能和專業(yè)水平 L7. 領導班子建設 心價值文化 收入增長戰(zhàn)略 生產(chǎn)率戰(zhàn)略 伙伴關系 與戰(zhàn)略協(xié)同 佳實踐 、增長和保留 優(yōu)秀員工 價值回報 產(chǎn)品 /服務特征 關系 形象 美孚 NAMamp。 被考核部門 負責人簽字： 日 期 上一級部門 負責人簽字： 日 期 表 5－ 3 業(yè) 績 合 同 示 舉 例 受約人姓名： 發(fā)約人性名（ 1）： 職位： 權重類別 職位： 工作代碼： 發(fā)約人性名（ 2）： 職位： 財務類指標： % 客戶類指標： % 內(nèi)部運營類指標： % 員工學習與發(fā)展指標： % 級別： 專業(yè)公司： 發(fā)約人性名（ 3）： 職位： 業(yè)務單位： 合同有效期： 發(fā)約人性名（ 4）： 職位： 簽署日期： 職位描述（關鍵職責）： 關鍵績效 權重 單位 完成目標 挑戰(zhàn)目標 實際 完成百分比 財務類指標 客戶類指標 流程指標 學習發(fā)展指標 小組練習 ?要求： 做出 6個部門的平衡積分卡四維模型 標明戰(zhàn)略驅(qū)動關系 分組講解 5分鐘 基于戰(zhàn)略地圖的 BSC體系和KPI指標分解 KPI績效指標分解案例 .ppt 國航公寓 BSC之四個維度 .ppt 戰(zhàn)略績效考核案例 ?公司級 KPI設計研討 .ppt ?還有其他的考核方法嗎？ 什么是主基二元法？ 基礎指標 不獎不罰區(qū) 處罰 獎勵 工作職責基本要求 要求不斷改進 主要指標獎勵區(qū) 基礎指標處罰區(qū) ?主基二元法的管理思想； ?主要績效與基礎績效之間的邏輯管理； ?主要績效與基礎績效的管理方法； ?主要績效與基礎績效的計分方法； 個人成長與主基二元法 第 7集 員工個人成長除了完成工作職責范圍內(nèi)的工作 (在此稱維持性工作 )之外，還需要不斷去完成一些自我發(fā)展的工作（在此稱發(fā)展性工作）。如有人串通起來，嚴厲查處 ?使用科學統(tǒng)計方法 ?辨認和摒棄偏見 。 第一、上下級在指標溝通中是一種相對平等的關系，他們是為公司的共同目標完成而制定計劃 第二、必須承認上級和下屬之間存在信息不對稱，員工是真正了解自己所從事工作的人。” ?會議太多 “大大小小的會議太多，加起來平均每天有三分之一時間在開會。” ?沒有掌握溝通技巧 “經(jīng)常是單向的溝通，不知道如何才能達到雙向的溝通” 掌握以下幾種非正式溝通方式 ?走動式管理： 工作期間到員工座位附近，與員工進行交流并解決員工提出的問題 ?開放式辦公： 主管人員的辦公室隨時向員工開放，鼓勵員工進入與其討論問題 ?工作間隙的溝通： 午餐或休息時討論較輕松的話題，然后引入一些工作中的問題 ?組織團隊活動： 在各種形式的團隊活動中也可了解員工工作情況和遇到的問題 常用的四種績效溝通方式 績效溝通的內(nèi)在矛盾 考核者的二種不 同角色的矛盾 考核者 —具批評性（對員工過 去的表現(xiàn)作出評估） 幫助者 —支持和鼓勵（幫助員 工發(fā)展?jié)撃埽? 被考核者的內(nèi)心矛盾 希望得到正面評語 —得到更多獎賞 及確定自己的個人形象 改進自己的經(jīng)驗和發(fā)展長處，但可能 不利于自己的獎勵 三則溝通的案例 ?華為的冬天 .doc ?溝通案例：季琦的郵件 ?溝通案例：我們的市場在哪里 .ppt 大客戶主任 上級部門 下屬 一線經(jīng)理績效評估中的雙重職責 對上的職責 對下的職責 ?收集員工的績效信息 ?對下屬進行客觀、公正的績效考核 ? 根據(jù)考核結(jié)果與下屬進行反饋面談 ?…… ?主動和上級溝通上一周期部門績效執(zhí)行情況 ?聽取上級部門對下屬績效考核的建議 ?向上級匯報對下屬的績效考核的結(jié)果 ?對大客戶部績效管理系統(tǒng)進行評估 ?…… ? 給予員工關于他們工作狀況清楚的信息 ? 通過檢查對員工的工作與其預設的目標的比較，確保訂立的標準是否被認真執(zhí)行 ? 肯定員工的成績 ? 尋找員工的績效問題，分析原因，共同探求解決問題的方法 必須明確員工績效反饋的真正目的 績效反饋面談的目的 案例：“匆匆過客”般的績效評估 T公司開始了一年一度的績效評估工作，人力資源部自然充當這項工作的組織者和協(xié)調(diào)者。 準確評估員工工作業(yè)績 通過溝通達成共識，避免偏差 1 客觀評價員工工作表現(xiàn)及能力 肯定員工成績，更好激勵員工 2 指出不足之處并提供改進建議 共同分析失敗原因，提升績效 3 提供教育培訓等職業(yè)發(fā)展的計劃 促使員工持續(xù)進步、長遠發(fā)展 4 指導制定下一周期績效目標 幫助員工明確下一步目標和方向 5 績效反饋面談的目的 大客戶主任普遍反映績效反饋面談操作困難： ? 目前只是和績效特差的員工談談話，了解具體情況，只能起到激勵作用，對改善績效效果并不顯著 ? 績效反饋面談沒有績效面談表，也沒有記錄，都是非正式的 ? 對以下三種員工的反饋面談比較困難： ? 工作認真但績效較差的員工 ? 各方面顯示績效平平但無重大差錯的員工 ? 嚴重低績效的員工 績效反饋面談的障礙及原因分析 績效反饋面談的障礙 造成障礙的原因分析 ?沒有時間。 ? 對員工的績效進行評估的表格 ? 員工日常工作表現(xiàn)的記錄 ? 業(yè)績情況 ? …… 計劃好反饋面談的程序 ?計劃好如何開始。 ? 教育背景、工作經(jīng)歷 ? 家庭環(huán)境、性格特點 。 先談什么，后談什么，要達到何種目的，運用什么技巧 ?計劃好在什么時候結(jié)束反饋面談以及如何結(jié)束反饋面談。例如：不要選擇接近下班的時間 ?地點 主管辦公室、小型會議室或類似咖啡廳等休閑地點；還應注意安排好談話者的空間距離和位置。于是每個部門經(jīng)理都忙得不亦樂乎，在這些表格上勾勾圈圈，再加上一些輕描淡寫的評語，最后