x建設股份公司組織結構設計報告-wenkub
2023-05-28 14:48:03 本頁面
【正文】 —x建設 —組織結構設計 并有針對性地解決目前管理工作中存在的突出問題和薄弱環(huán)節(jié) x建設本部 組織還有改進潛力 內部運作體系不完善 沒有發(fā)揮整體效應 —x建設 —組織結構設計 導讀 結論 現(xiàn)狀分析 x建設目前處于關鍵的轉型期 市場環(huán)境的變化對組織提出新的要求 主要業(yè)務流程分析 戰(zhàn)略匹配 組織結構 組織結構設計的總體原則 組織結構和功能定位 各部門部門職能、崗位設置與考核 —x建設 —組織結構設計 —x建設 —組織結構設計 x建設本部的管理定位 本部的管理定位 1. 發(fā)揮各業(yè)務群積極性和潛力 2. 強化協(xié)調、服務和資源共享，監(jiān)控和防范各業(yè)務群的系統(tǒng)風險 3. 產業(yè)升級 本部的主要職能 1. 戰(zhàn)略管理 2. 投資管理 3. 預算與財務管理 4. 人力資源管理 5. 監(jiān)控和服務 6. 未來業(yè)務孵化器 —x建設 —組織結構設計 —x建設 —組織結構設計 —x建設 —組織結構設計 x建設應加強現(xiàn)有業(yè)務市場營銷能力、孵化未來業(yè)務 管理層 工程部 技術發(fā)展部 財務部 市場部 證券投資部 辦公室 人力資源部 國際部 移動事業(yè)部 系統(tǒng)集成部 信息中心 戰(zhàn)略發(fā)展部 審計崗 法律崗 ?目前的主要業(yè)務部門 ?未來的主要業(yè)務部門 —x建設 —組織結構設計 設立移動事業(yè)部：開拓運營商總部級移動市場、孵化系統(tǒng)集成業(yè)務 管理層 工程部 技術發(fā)展部 財務部 市場部 證券投資部 辦公室 人力資源部 國際部 移動事業(yè)部 系統(tǒng)集成部 信息中心 戰(zhàn)略發(fā)展部 審計崗 法律崗 ?設置移動事業(yè)部，并且具有孵化系統(tǒng)集成業(yè)務的任務，待時機成熟從移動事業(yè)部獨立出來?！獂建設 —組織結構設計 x建設股份有限公司 組織結構設計報告 —x建設 —組織結構設計 導讀 結論 現(xiàn)狀分析 x建設目前處于關鍵的轉型期 市場環(huán)境的變化對組織提出新的要求 主要業(yè)務流程分析 戰(zhàn)略匹配 組織結構 組織結構設計的總體原則 組織結構和功能定位 各部門部門職能、崗位設置與考核 —x建設 —組織結構設計 建 議 1. 組織結構采取 弱矩陣模式 2. 本部應強化兩大職能： ? 服務與監(jiān)控職能 （強化各分公司的協(xié)同和資源共享，監(jiān)控和防范各業(yè)務單位的系統(tǒng)風險） ? 孵化未來支柱業(yè)務（ 擔負 x建設未來產業(yè)升級的的孵化器的重任） —x建設 —組織結構設計 導讀 結論 現(xiàn)狀分析 x建設目前處于關鍵的轉型期 市場環(huán)境的變化對組織提出新的要求 主要業(yè)務流程分析 戰(zhàn)略匹配 組織結構 組織結構設計的總體原則 組織結構和功能定位 各部門部門職能、崗位設置與考核 —x建設 —組織結構設計 x建設的組織形成有其特殊性：先有局、后有總公司，各局獨立運作能力很強，而總公司相對較弱 ? 50年歷史 ? 地理分布較散 ? 獨立運作 ? 品牌和區(qū)域優(yōu)勢 ? 20年歷史 ? 股份公司成立不到一年 各局 總公司 —x建設 —組織結構設計 各分公司業(yè)務構成基本相似 20xx年本部和各分公司收入構成比例 61%70%63%89%100%58%69%0%20%40%60%80%100%一分 二分 三分 四分 五分 北京分 合計其他微波衛(wèi)星移動機站設備安裝線路資料來源： x建設內部統(tǒng)計 —x建設 —組織結構設計 各分公司的組織結構基本雷同，市場也都是面向全國，營銷機構重疊 一分 二分 三分 四分 五分 北分 北京市 ● ● ● ● 上海市 ● ● 天津 ● ● 廣東 ● ● ● ● 福建 ● ● ● ● ● 江蘇 ● ● ● ● 安徽 ● ● ● ● 湖南 ● ● 西北 ● ● ● ● 山西 ● ● 遼寧 ● ● ● 內蒙古 ● ● ● 云南 ● ● ● 一分 一分 二分 三分 四分 五分 北分 重慶 ● 新疆 ● 河北 ● ● 四川 ● ● 浙江 ● ● 貴州 ● 廣西 ● ● 西藏 ● 江西 ● 海南 ● 湖北 ● ● 山東 ● ● ● 河南 ● 資料來源：根據(jù) x建設市場部提供資料 x建設各分公司市場營銷機構地理發(fā)布狀況 —x建設 —組織結構設計 分公司獨立運作能力強，本部對分公司實行充分放權的管理模式 領導風格 管理方法 決策制定 分公司作決策 總部作決策 權威型 命令型 告知型 顧問型 合作型 控制型管理 授權型管理 例外管理 放權型管理 下屬的決策權很小 通過預算制定以及目標管理來控制，但不作直接影響 各自出預算，經(jīng)總部批準后即生效，下屬承擔更多的職責 本部能力 分公司能力 —x建設 —組織結構設計 —x建設 —組織結構設
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